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今年一月，我們剛剛見到在科龍正式上班的顧雛軍時，中國一半以上的財經媒體都在質疑這位技術型的企業家，一部分媒體甚至得出這樣的邏輯：
顧雛軍+資本+ST科龍=信譽危機。
10個月后，媒體再次給顧雛軍列出一個等式：
ST科龍：技術+品牌+人心=顧雛軍的奇跡。
文/時代財富記者 傅樺
每個成功企業都有一個優秀的領路人，從某種意義上講，企業家自身能力與素質決定著企業的成敗。
1月7日顧雛軍正式來到科龍時，擺在他面前的是一大堆無法回避的難題。科龍的財務報表顯示，2000年虧損8億多元，2001年繼續虧損。顧雛軍把自己形象地比喻為跑第四棒的選手，現實沒有留給他更多的時間，2002年是科龍實現盈利的最后期限。
科龍三年“走馬燈”式的換了三任董事長，企業內部人心不穩，高層徘徊觀望、基層牢騷滿腹。
顧雛軍作為一名海歸派的實業家，有著深厚的專業背景，但他有能力在有限的時間里扭轉乾坤嗎？許多人耽心顧是不是又是一個資本市場上的過客？媒體抱著懷疑的態度，同行表現審慎，經銷商遲遲不愿打款，這給企業帶來了巨大的壓力。
但隨后顧雛軍一次次的出牌，從分立多循環冰箱到雙高效空調，再到兒童卡通冰箱，業界開始改變質疑的態度，媒介對顧雛軍的態度也發生了較大的轉變。
科龍人認為，科龍新任董事長顧雛軍這11個月的工作，可以用開明、務實、專業、精明八個字來概括。
務實
顧雛軍的目標很明確：將科龍打造成世界主流家電制造商。他早已把競爭對手鎖定在西門子等國際品牌，他的計劃是，將冰箱做到1000萬臺，空調500萬臺，全球四分之一的市場份額有其一。揭開后冰箱時代，打造高效空調、推出兒童冰箱，再加上精美化工程，顧雛軍章法井然，有條不紊地朝著既定的目標邁進。
科龍人開始熟悉顧雛軍的管理風格。與顧雛軍接觸過的人，都有一個感受，就是顧雛軍言語直率、思路敏捷，沒有浮夸之詞。
在企業發展方向上，顧雛軍十分贊賞1998年之前科龍“不熟不做”的思路，顧雛軍認為在制冷行業做大做強，是科龍的最佳選擇。對比業界人士在各種誘惑下紛紛向其他產業進軍，顧雛軍提出“正本清源、返璞歸真”，又稱“歸核運動”。
顧雛軍一到科龍，就提出了盈利是企業的終極使命，一切都要圍繞利潤這一中心。對比業內同行一味追求數量，顧更看重企業的實際利潤率。以國際營銷為例，盡管科龍在過去幾年國際營銷銷售額增長很快，但在利潤貢獻很少。顧雛軍進來后，對國際營銷部提出嚴格要求，虧本單一律不接。科龍的空調和冰箱至少要比競爭對手高出1美元，“因為它就值這個價”。盡管國際營銷銷售額同比沒有增長，但利潤卻大幅提升。
顧雛軍把務實的態度同樣傾注在產品設計上，拋棄空調界的概念戰，提出高效率的概念。空調的基本功能就是制冷制熱，而空調的使用成本又遠高于購置成本，如果一臺空調能夠有更高的制冷制熱效率，帶給消費者的是使用成本的大幅降低，進一步也就節約了能源。科龍推出了能效比高達3.8、4.2的“雙效王”，這是當前國內效率最高的空調。
2002年春節，顧雛軍發起了一個“科龍人春節不回家”的活動，深入各省市，看望一線導購，向經銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍的踏實勤勉使長期冰凍的上下游關系開始松動。以前一些抱有成見和疑慮的經銷商開始改變觀點，認為科龍新的高層是干實事的，堅定了和科龍合作的念頭。在全國很多城市的家電商場里，被買走的第一臺空調便是科龍空調，媒體對此進行了較大幅度的跟蹤報道，在社會引起了反響。
家電行業里，在董事長這一級上，只有顧雛軍是親自給一線導購員進行專業知識培訓的。11個月來，顧雛軍深入20多個省市，親自給導購人員講課，而且一講就是幾個小時。
科龍每個直控終端的導購員要在每晚六點將當天的銷售情況和競爭對手的市場策略回報給分公司，各分公司要在每晚8-10點將統計分析結果反饋給顧雛軍。顧喜歡用數據說話，他認為數據最能說明問題。
顧雛軍不止一次將自己的辦公室電話公布給公司的全體員工。他鼓勵屬下的員工提合理化建議，鼓勵員工毛遂自薦。這對于科龍來說是從未有過的。
專業
顧雛軍就對制冷行業有自己獨到的見解。他認為冰箱以功能為先，制造技術復雜，在現在這個比較成熟的基礎上再有提高是不容易的。對空調來說，提高技術性能有著較大的空間，也很有意義。比如說，省電節能技術，一天省下的錢是直接可以感受到的。目前空調生產技術有很大的提高空間，值得花大力氣去進行技術改革。
在冰箱上，他認識到容聲品牌的巨大價值所在，畢竟容聲冰箱有2000萬用戶，這是一筆寶貴的財富。因此，顧雛軍提出再造容聲的觀點，豐富容聲的產品線，由以前的中低端向高、中、低延伸。通過產品線的擴充，使得容聲的品牌價值提升，品牌形象開始年輕化。
空調上，打破了行業在空調功能上的炒作宣傳，深入研究制造技術，推出采用雙優化設計和格林柯爾制冷劑兩項世界級專利技術的雙高效空調，制冷、制熱能效比達到3.8和4.2。2002年科龍空調在“雙效王”的帶動下，產品全線銷量提升，特別是節能先鋒和節能精靈成為2002年暢銷產品，很受消費者的歡迎。
分立多循環技術的發現，體現了顧雛軍作為一名技術專家目光的敏銳。分立多循環技術在顧雛軍到科龍之前就已誕生在科龍的實驗室中，可是養在深閨人不知。顧雛軍在一次與技術人員的座談會中無意間發現了這項技術，顧雛軍憑借專業的眼光，立刻意識到該技術的巨大價值。隨即將其命名為分立多循環技術，這成為顧氏科龍打出的第一張技術王牌。在柏林家電展上，科龍的分立多循環技術引起了與會各國制冷行家的贊賞，認為科龍借此引領世界冰箱業進入了后冰箱時代。
國際化視野
顧雛軍在歐美經營企業長達十余年。豐富的經驗使其在決策中表現出高度的國際化視野。
“沒有利潤的業務我們不做，”這是一個簡單而深刻的道理。在國際營銷上，過去是數字規模很大但利潤很小，現在是不掙錢不做，一單都不行。去年是虧損，現在是2.2億美元的銷售，上半年是4000萬人民幣贏利。在技巧上，顧雛軍動了一點心眼：用外國人和外國人談判，在人文的環境中，能更好地保證合理的利潤。
在顧的布局中，科龍的國際化道路不同于其他民族品牌，對不同的地域，科龍將采用不同的戰略。在歐洲收購一系列小的、經營不善、頻臨破產的公司，把他們的現有品牌納入懷中。花不多的錢，再聯營一些品牌，形成十幾個品牌，各個擊破；在北美，由于當地品牌不多，只有三個品牌，GE、惠爾普等。因此可采用分公司形式，依靠長期政策，最終讓他們把在美國的生產線關掉或轉移到我們這兒來。
當顧雛軍以一個技術專家的眼光發現了分立多循環技術的商業價值，國際性的商業頭腦使他很快就將該技術向中國知識產權局申請發明專利，而且很快向美國、日本、德國、法國、英國等十幾個歐美發達國家遞交了發明專利申請。這種專利保護是一種近似乎原理性質的保護，而不是實用技術和功能性保護。
顧雛軍的國際化眼光同樣體現在對人才的使用上。吸引國際化的人才。提出歐美化的薪酬體系。顧在科龍短短幾個月時間，就吸引了大批國際型的人才加盟。財務總監李志成，具有普華永道背景；集團財務部長林玉國是美國MBA；小家電總經理朱大成是MBA美籍華人。
轉制以后科龍在美國成立了營銷公司，并且高薪聘請了原GE和惠而浦的高管做美國公司的總裁。另外，聘請林瀾為主管國際營銷的副總裁。
精明
顧雛軍入主科龍后，對科龍的前任領導，顧雛軍沒有表現出其他收購行動中常見的指責、推諉，而是充分肯定了他們為科龍作出的貢獻。對徐鐵峰、屈云波等原企業高層，顧雛軍都是一再挽留。特別是屈云波，顧雛軍多次在公開場合表示對屈這位職業經理人敬業與專業素質的贊賞，對余楚媛副總裁亦是給予了充分的肯定。這種負責、大氣的態度，贏得了前任領導的一致好評。
科龍能夠短時間內實現平穩轉制，其中一個很重要的原因就是顧雛軍處理好了與政府之間的關系。顧雛軍是在入主科龍以后才得知，原有大股東占用了巨額資金，高達9個多億。但是，顧雛軍沒有一味的糾纏，而是以一種“向前看”的態度，擱置問題，先做市場，為企業發展爭取良好的外部環境。
在并購中往往會出現人事上的劇烈沖突，這對于企業來說是硬傷。顧雛軍入主科龍后，承諾原有基層管理隊伍不變。而對原先的干部隊伍，顧不是通過大規模的人事調整，而是逐步通過制度考評、部門調整，逐步將不適應新的企業文化和價值觀的人員淘汰出去。顧雛軍入主科龍，只帶來了3個人，即總裁劉從夢、副總裁嚴友松、財務督察姜源等，其他都是科龍原有的干部隊伍。
對營銷系統基本保持不變，但對后勤系統特別是集團這樣的機關隊伍，顧雛軍采取的是逐步地將一些閑置和重疊的部門撤并，這樣既沒影響工作，反而提高了工作效率。對營銷系統則是安排在淡季進行調整。這樣就避免了對旺季市場的不良影響。在今年9月份，營銷系統開展了嚴肅的整風運動，淘汰一些素質低下，操守不良的人員，使隊伍變得純粹，變得更有戰斗力。
運動中瘦身，避免了一些摩擦和沖突，將企業轉制過程的阻力降低到最小程度，是科龍實現企業平穩轉制的重要因素。
通過對產品的系統優化來降低成本，是科龍空調在價格空間上能夠有較大回旋余地的重要保障。在全球范圍里進行招標，無疑將極大的降低采購成本。
“不囿于小范圍之內，而是從實質性去看問題，這需要大智慧”，一位了解科龍的管理者說。
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