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本報記者戴佩良／文
棋子吳士宏：李東生之過？
對于TCL的格局來說，吳士宏只是一枚棋子。雖然得到了TCL總裁李東生的賞識、信任和大力支持，然而，吳士宏盛裝參加的，卻是一場豪華舞會，曲終人散之際，便是吳士宏黯
然退場之時。
2002年12月1日，TCL信息產業有限公司總經理吳士宏在經過3年艱辛的探索后，于聘用協議屆滿后離去。吳士宏所肩負的使命是在TCL多元化經營的戰略思路下，為TCL進入信息化產業進行布局、實施和融資。
這位當年以一本充滿個人英雄主義色彩的自傳《逆風飛飏》一書而名噪業內、資歷顯赫的IBM“南天王”、微軟中國公司總經理，于1999年12月1日“空降”TCL，受聘為TCL集團有限公司副總裁、TCL信息產業有限公司總經理。然而3年時間，其領導下的業務一直處于虧損。吳士宏在2000年推出的TCL“天地人家”網站，及其后與集團旗下的多媒體事業部合作推出的網絡電視和“一鍵飛”，市場上反饋相當冷淡。2001年吳士宏所領導的產業銷售只占到整個集團的11%，利潤更是負數。7月，TCL集團董事長李東生發布TCL集團戰略部署時，宣稱TCL集團在戰略部署上仍是以彩電為核心，并對TCL移動電話予以肯定。隨后吳士宏在信息產業集團主持的項目“天地人家”被撤，以吳士宏為標志的TCL信息家電的春秋大夢，已然落幕。
吳士宏在TCL的失利，絕非僅僅是她本人的失利。作為有很強的地方政府支持背景的企業，TCL利用中國經濟高速增長的環境和建立市場經濟體系的機遇，以家電起家，用了20年將營業額做到200億的水平。在整個家電業不景氣的背景下，TCL決定實行多元化戰略，分別進軍多媒體電子、通訊產品、信息產品和白色家電等領域。這符合李東生將TCL迅速做大、做強、成為一個國際級企業的野心和夢想，然而卻并不符合TCL和市場的實際。資源分散，戰線過長，暴露出TCL在多元化方面的準備不足，無法形成真正的行業競爭優勢。而在信息產業方面，并沒有核心優勢的TCL，夢想著吳士宏能進行如同聯想般的資源整合，利潤賺取，甚至融資上市。這種試探的本質是一種賭博。而正是在這種背景下吳士宏披掛上陣，并且激情澎湃地開始演繹她的夢想。
吳士宏在TCL的野心非常明確，不屑于只是做成一兩個產品，提升其在國內市場的份額，而是希望高屋建瓴地把整個企業提升起來。
為了確定自己在TCL戰略格局中的高度和位置，吳士宏提出，TCL要從以產品為中心，以市場為導向，變成以最終用戶單位——家庭為中心。這個戰略的標新立異之處在于，吳士宏認為，不需要再單獨分析各個產品的份額、市場空間、價位和技術走勢，而是換一個角度，把偌大的世界里的一個個產品挑出來，再找到其作為家庭世界的中心地位。
在吳士宏看來，所有的TCL產品都有一個共享的資源，那就是TCL的品牌，但消費者對TCL的認識基本上都是在家電領域。所以各個產品都是以自我為中心，在該產品區間的市場里和最強的對手競爭，各自為政，相互沒有聯系，也就不能互相支持成更大的“勢”；想聯系起來就要憑信息、網絡化和在終端家庭實現，吳士宏的戰略就是要進行全方位的資源整合。
這聽起來確實振奮人心，然而，它明顯地暴露出吳士宏的兩個弱點，即在跨國公司執行既定戰略取得銷售業績的吳士宏沒有深刻體會到市場調查對于一個企業和產品的極端重要性；另外，吳士宏對品牌的理解流于表面，她不懂品牌之道的真正內涵。這就決定了在采取具體措施時，吳士宏以一廂情愿的概念代替了踏踏實實的市場調研，并將TCL品牌視作沒有邊界的法寶，慣于“逆風飛揚”的吳士宏將不遺余力地去教育和改變市場及消費者。
正是在國內互聯網盛極轉衰之際，吳士宏提出了“天地人家”的概念，這個“天地人家，伙伴天下”的計劃實際是想以TCL的億家家網站作為信息家電的平臺，說白了就是既想制造一些所謂家電的進化產品——信息家電，又想依靠互聯網的手段幫助TCL銷售家電。
然而，市場的實際情況是，消費者依然滿足于傳統家電，互聯網還遠未普及。不顧市場和消費者實際的吳士宏，為她一廂情愿的想象和概念付出慘重代價。她的一位下屬如此評價她，“網站是幾乎白做了，產品號稱花了20億，可是這款不倫不類的所謂信息家電在中國的實用性極差，銷售可想而知。”
反觀吳士宏的失敗，在李漢生多元化布局之際，已有敗因。而吳士宏強調以我為主，漠視市場實際需求和消費者實際選擇的戰略，則最終將她推到了一個尷尬的位置。作為空降兵，吳士宏雖然得到李東生的鼎立支持，然而在TCL整個產業鏈中，她卻始終是浮于半空之中，沒有踏踏實實地站在地上，也就沒有實實在在的市場業績和源源不斷產生利潤的根基。這樣的局面，在投資高漲、泡沫膨脹的時代或許還有僥幸的可能，然而，一旦泡沫破裂，吳士宏出局的下場就必然到來。
命運似乎在和吳士宏開著玩笑，她在IBM和微軟的奮斗，對其個人經歷而言也許是在克服逆境，然而，其所處的行業環境，時逢千載難逢的巨大機會，在此背景下，吳士宏與時俱進，順風順水。她曾抱怨在IBM公司和微軟公司時只是個執行者，上司給她劃了好多道道，只能在格子里走，然而，正是跨國公司的這些“格子”，將她成就為一個神話。而當她加盟TCL，得到了渴望中的企業家而不只是職業經理人的舞臺時，神話卻無情地破滅了。
作為過河之卒的吳士宏，在TCL走到了棋局的盡頭。與以往的經歷相比，她在TCL所面對的惡劣的產業環境，才是對其職業能力的真正考驗。作為一個企業家型的職業經理人，吳士宏可能還不夠成熟。不過，這對吳士宏并非壞事。她需要做平實的工作，過一段冷靜的日子。李漢生為誰變法
打算一展宏圖的李漢生沒有意識到，他的“變法”從一開始就為自己在方正的前途掘下“墳墓”。而他的“犧牲”將為后來者方正電子現任總裁肖建國的繼續前進鋪平道路。
1999年，看上去精明強干的香港人李漢生，在人事斗爭頻仍的中國大陸校辦企業——方正獲得了權力，成為方正集團最核心要害資產——北京方正電子公司的總裁，推薦他的人是后來成為方正控股公司董事會主席的張旋龍，而幕后支持他的，則是方正元老、號稱“方正靈魂”的王選。
剛剛40歲的李漢生，得到如此的強勢支持，沒有理由不認為自己已經執掌了方正的實權，并將一肩擔負起拯救方正的偉大使命——讓1998年陷入巨虧的方正迅速“止血”，同時，在方正的核心業務喪失壟斷性優勢的情況下，為方正尋找到新的業務增長點。
從帶十幾個人的項目專員到領導200多人的副總裁，李漢生將惠普中國的營業額從400萬美元做到5億美元的職業資歷，公眾將其稱為惠普中國的金牌經理人。如此赫赫資歷，使得李漢生對校辦企業方正動起殘酷的大手術來顯得充滿自信，異常地果斷，毫不手軟。
李漢生上任兩個月內，方正400多人被裁減、原有的10多個副總裁全部被罷免，以此為李漢生改革讓路，而由于成本壓縮，項目被砍(方正迪成的整個系統集成業務被砍掉)，導致業務的核心人員，甚至大區總經理辭職，李漢生在方正內部被人指稱為“屠夫”和“刀斧手”，方正內部的人事大動蕩不可避免地到來。
與此同時，李漢生在方正的具體改革舉措還包括：試圖建立一套基礎的現代企業制度框架及相應的人事、福利制度；提出方正所謂的E-Media電子戰略；與雅虎合作成立方正數碼等等。
看起來，李漢生在方正的“變法”建章建制，富有時代的精神。然而，2002年8月隨著王選的“榮退”，新的方正領導核心浮出水面，李漢生卻從方正的權力核心出局，以李漢生為旗幟的變法由此落幕。
李漢生為什么會輸？他是否真的沒有機會？
李漢生曾說，在他看來，方正什么都有，缺的只是管理。只要在根本上改變方正民主有余、集中不足以及經常上演“辦公室政治”的校企文化，就能將方正妙手回春。這說明李漢生對他將要面對的復雜環境和局勢的判斷和理解是簡單、單純的。
客觀地說，職業經理人李漢生并沒有為他將面臨的挑戰做好充分足夠的準備。方正的問題絕非那么簡單。這個中國最大的校辦企業，因為一系列的原因，伴隨著它發展歷史的，就是錯綜復雜的公司政治和激烈的人事斗爭。在沉疾舊疴一時無法根治的情況下，方正最迫切和最現實的需要就是迅速開發出具有核心競爭力的成熟的市場化技術，以此為突破點尋找新的可持續贏利的業務增長點。
然而順風順水，來自規范化跨國企業的李漢生對此恰恰缺乏深刻的了解和體會。當李漢生在依照自己的理想主義，而非殘酷的現實來推行改革時，一旦獲得足夠的權力支持后，激進而教條的舉措無可避免。
由于得到了王選的支持，李漢生在初期得以大刀闊斧地推行他的改革，以求速效。問題在于，任何單純的沒有根基的由上而下的變革，都無異于在為自己挖掘墳墓。改革每進一步，墳墓便深一層。
從表面看上去，李漢生的改革進行得非常順利。
然而，無論是李漢生提出的E-Media策略還是與雅虎合作而成的方正數碼，都是概念大于實際贏利的手段。習慣按照程序辦事的李漢生所進行的一系列改革，依然期冀著能夠按照外企的套路對方正進行根本性的制度改造，然后在此基礎上逐步實現贏利，然而方正現實的情況卻是，以排版系統為立身之本的方正，對技術的創新和產品創造力的要求非同一般，連年的虧損，使得方正尋找新的業務增長點已成最迫切的使命。而李漢生為方正所開出來的E-Media戰略，更像是對一個遠還沒有成長起來的市場畫餅充饑。
在按部就班中，李漢生沒有把握住根據現實來及時調整布局和步驟的機會。隨著互聯網冬天的到來，他所押寶的E-Media和方正數碼也隨之暗淡，而此時的李漢生發現，他手中已沒有實牌了，他的個人榮辱，完全取決于王選的態度，除此之外，他在方正的變法沒有為自己留下任何核心的勢力。除了業績不如人意，此前的“人事大屠殺”，則成為李漢生留在方正核心的又一塊絆腳石。王選有理由去想，為什么不選擇一個對立面和反對者更少、更能給方正帶來安定團結的繼承人呢？相比于“空降兵”李漢生，繼任者肖建國有著李漢生所缺少的技術實力、方正背景。此外，還有一點無可忽視，據說方正為李漢生開出的年薪是600萬港幣，3年下來，單李漢生個人支取的人力成本就是1800萬港幣，對于目前處境的方正來說，還有什么理由繼續買下如此高昂的人力大單呢？
如果李漢生在入局伊始，就能夠力爭在方正內部建立起團結大多數人的利益聯盟，在戰略布局上首先控制住堪稱方正命脈的研發和市場銷售環節，層層遞進，逐步改革，等到其在方正的勢力做大，實力真正鞏固之后，再去逐步著手解決最為復雜和敏感的人事問題，也許方正不會變得比今天更好，但對于李漢生個人的命運來說，局勢無疑會更加有利。當然，這從某種意義上意味著李漢生將無可避免地投入到方正內部的權力角逐和斗爭中，成為一個政治平衡的高手。
然而，對于任何一個外企經理人來說，當他們將要執掌國內企業時，這些公司長期以來所形成的權力格局和政治斗爭，正是他們首先而且必須要充分考慮和準備的。
此外，也應該看到，優秀的跨國公司強調的往往是團隊之道，而由于李漢生所處位置的原因，公眾將過分的榮譽集于他一身。在惠普，李漢生扮演的角色是一個執行者，一個好的銷售者，而非戰略決策者。他具備了一個CEO所需要的非凡魄力，卻缺少一個在復雜條件下工作的CEO所必需的心計、手腕和整體觀。
對于布局者王選來說，方正太需要一個有魄力、不畏犧牲的領導者去大刀闊斧地改變格局，在這個意義上李漢生的單純使他發揮了這個作用，并完成了他在方正的歷史使命。正如繼任者肖建國承認的，方正的環境要比以前好得多。然而，回顧1999年5月李漢生的雄心抱負，他親手種下了樹，卻無法享受花香。
隨著李漢生離開方正數碼，從方正電子時期就給他擔當總裁助理的王偉和另外幾個同事也將離開方正數碼。這位依然與李漢生保持密切聯系的助理說，李漢生并沒有如媒體所言，遠遁美國。此時他人就在北京，依然傾向于選擇一個國企，繼續他的理想。因為“在國內企業發展空間更大，在外企做得再好，也就是一個螺絲釘”。
然而，不愿做一顆單純的螺絲釘的外企高級職業經理人必須明白，他們在國內企業所將面對的挑戰，其復雜和困難的程度，都遠遠超出了他們在外企所積累的準備。在復雜的兩難博弈中，要想一展宏圖大志，他們必須首先學會生存。
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