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“封安生已經(jīng)被調(diào)離樂華電子部總經(jīng)理的位置，仍然擔任長城國際副總裁，以后主要負責海外市場的工作。”這是記者11月24日從一位彩電業(yè)內(nèi)人士口中得到的消息。隨后兩天，記者從樂華內(nèi)部人士那里得到了相應的證實。對封安生來說，這也許是他沒有料到的事情；作為海爾彩電的元勛，他是很有資格對彩電行業(yè)站出來說話的人，但是在到樂華還不足一年，他就被調(diào)離了崗位，難免會讓業(yè)界詫異了。
樂華腫瘤
有人說，封的出走與樂華渠道改制有關，封恰是這次渠道手術的主刀人。經(jīng)過價格戰(zhàn)的一番生死搏斗，彩電業(yè)的利潤越來越薄，過去盛行一時的傳統(tǒng)模式的弊端也難以掩蓋，據(jù)估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)消耗3%的利潤，渠道上已經(jīng)耗掉12%的利潤，一臺彩電只有100元的利潤空間，去除相關費用后，彩電企業(yè)所得少得可憐。但是對于大多數(shù)彩電企業(yè)來說，一方面不得不做渠道，一方面又為渠道所累，因為僅靠位居大中城市的國美、蘇寧等大的零售終端，銷售會受其制約，而且網(wǎng)點也不能全面展開。下屬的30個分公司，約800人，對樂華來說有點像一個龐大的腫瘤。在整體轉型的大背景下，樂華在表面產(chǎn)業(yè)擴張的背后，開始醞釀縱向的結構性收縮，即對各分公司進行收編，推行全面代理制。如此做的原因有三個，一是削減成本，增大彩電業(yè)務的價格競爭力和利潤空間；二是傳統(tǒng)的彩電銷售渠道很難兼容其他事業(yè)部的產(chǎn)品銷售，空調(diào)、手機對售后服務有其產(chǎn)業(yè)特點，并不適合在原有渠道上銷售；三是樂華的投資應該向優(yōu)勢項目集中。從樂華整體轉型的大戰(zhàn)略背景來看，圍繞渠道改革的時機走到了臨界點。在這樣的困境下，樂華發(fā)動的渠道革命并非逞一時之勇。“渠道改制是早就該執(zhí)行了，代理制會減少那些鉆企業(yè)空子的人，銷售鏈條拉長了，也就把企業(yè)的利潤分攤了，而且也給了有些人貪污鉆空子的機會。所以樂華必須要變革。”樂華電子部的副總殷星星說。這個腫瘤已經(jīng)到了不得不除的時刻。
充當主刀
2001年，長城集團董事局主席、樂華掌門人吳少章啟動了變革的第一步：人事調(diào)整。吳開始大規(guī)模引進外來人才，移植各種企業(yè)的文化。TCL國際原總裁謝安健加盟樂華，任長城集團CEO；海爾電子事業(yè)部原總經(jīng)理封安生加盟樂華，任長城集團副總裁、樂華電子事業(yè)部總經(jīng)理；原康佳總裁陳偉榮也加盟樂華，任董事局顧問。繼引進大批精英擔綱樂華核心高層之后，吳少章重新布陣，成立了電子、空調(diào)、通訊、電工、廚衛(wèi)、電教等六大事業(yè)部。由此可見，彩電渠道改革只是樂華多元化的第一步棋，誰來走這步棋，成了這個變革的核心。封安生的經(jīng)歷注定了他在樂華要做主刀人。這是一個把海爾彩電的銷售額從0做到20個億的人，在彩電行業(yè)，很富傳奇色彩。在彩電大打價格戰(zhàn)的時候，他不屑于價格戰(zhàn)，用自己獨特的營銷方式，把海爾的彩電市場和品牌一起做了起來。“對于彩電市場，他有著敏銳的觀察力，對彩電是一個有發(fā)言權的人。”海爾內(nèi)部的一位員工說。吳少章請封來的目的也許就在于此，利用封的彩電經(jīng)驗，把他推上了手術臺做主刀，但這個手術的成敗，看看封的匆匆離去就很清楚了。
失血過多
2002年5月，經(jīng)過半年醞釀的變革由封安生啟動了。作為這次變革的直接負責者，封安生對于彩電業(yè)的渠道之痛有著極深的體會。在虧損的現(xiàn)狀面前，封并不諱言樂華的困境。“在實行全面代理制之前，樂華彩電已經(jīng)連續(xù)五個月虧損，渠道庫存壓力很大。”其實在封決定實行代理制前是得到總部的支持的，但封卻用了半年的時間來掃除障礙。調(diào)整松散的部門分工，把樂華原來產(chǎn)、銷、研各自獨立的分工體系合而為一，全部整合到電子事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度，從而節(jié)省內(nèi)部溝通成本，實現(xiàn)信息流的暢通，封認為這是實施代理制的體制保證。改造人的思想，灌輸成本意識、速度意識，推行“最佳時效管理”；渠道調(diào)整，全面推行代理制。而最為傷筋動骨的就是渠道的改制。“現(xiàn)在每個分公司縮減成了4個人，其他人只好走掉了。去年招聘的120個大學生，也走掉了6成，其實這樣對他們是有好處的，也許更有利于他們的發(fā)展。”樂華新聞中心的鄧啟明先生說。
樂華清場
記者在北京做了調(diào)查，在大中、國美等商場，2-6個月間，樂華的彩電就全部撤離了攤位，在原來擺放樂華彩電的位置已經(jīng)換上了別的品牌。而深圳的其它幾家知名商場，則說樂華的產(chǎn)品很久沒有進了。在順德家電大鎮(zhèn)容奇，一位家電經(jīng)銷商說，今年以來幾乎沒有進樂華的貨，賣的都是以前的產(chǎn)品，凡有來買的，都是大打折扣，可以說是清倉吧。廠家維修人員早就走了，凡出了問題，都是商場出面。殷星星對記者說：“北京還有三四家地方有樂華的彩電，其他地方都已經(jīng)撤離，是為了下一步給代理商清市場。”殷星星還說，這次渠道變革徹底解決了庫存的老大難問題，節(jié)約了渠道運行成本近7個百分點，大大提高了樂華彩電的價格競爭力和贏利能力。人員的變動是在意料中的事情，但是規(guī)模之大可能是經(jīng)銷商沒有預料到的。三分之二的分公司的經(jīng)理紛紛離職，樂華彩電的銷售人員已撤走，市場推廣活動陷于停頓。在危機顯現(xiàn)的時候，封離開了這個崗位，甚至都沒有機會去完成他的變革，只把瘤子割下來了，病人是死是活都不知道，連看一眼都沒有來得及，一年的簽約就結束了。
無奈離去
“樂華是病得太嚴重，經(jīng)不住手術，也不是一下子就能恢復的。”一位海爾的人說。這股陣痛能繼續(xù)多久，誰也不知道。據(jù)廣州一位熟悉樂華內(nèi)情的人士分析，封安生的職位變動，可能與他“海爾”出身的背景有關，畢竟兩種不同的企業(yè)文化要極快地融合，不是一件容易的事情。這位人士說，封安生的一些所謂“改革”的做法要取得樂華原有人員的全面認同，也非一日所能完成。比如：對于樂華彩電下屬部門的職能調(diào)整，就突顯出最初的分歧，原來樂華彩電下面的“綜合部”是一個與其它部門并列的機構，只有協(xié)調(diào)、平衡的功能，封安生到任以后，這個“綜合部”的功能得到了很大加強，具有綜合、人事、財務等功能，跨過了原來的并列的部門，甚至只對封及其他高管負責，這樣相對“集權”的設置，引發(fā)了一些對團隊、對管理的不滿和不利的說法，導致了內(nèi)部對“空降兵”的信任危機。其次，樂華彩電高層本著“用人不疑，疑人不用”的原則，一定程度上釋放了人力資源效能，但集團公司在對產(chǎn)品經(jīng)銷制、代理制的過程中，都未能對財務流動進行有效的監(jiān)控，使經(jīng)銷商對公司經(jīng)營戰(zhàn)略感到疑惑，一些財務風險防范方面的問題便在運行機制的變更中暴露出來。而這些，都有可能催生了封安生的變動。
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