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　　解讀商業銀行未知數

　　文 新平

　　對于任何一家銀行來說，未來市場需要什么只會是個未知數，因此，有必要建立強有力的產品預測和研發部門，從分析經濟社會發展環境出發，不斷推出具有市場潛力的金融產品。

　　當下，國內外銀行業似乎不約而同進入發展瓶頸期,在海外，以德銀為首的歐洲銀行業正在遭遇經營業績下滑，在國內，商業銀行“躺著掙錢”的時代已經一去不再復返。

　　國內商業銀行要想擺脫發展困境而更有作為，首先要對自己所處的經濟金融環境有準確認識。在此基礎之上，商業銀行必須順應經濟金融發展大勢，既要提供有市場需求的金融產品，也要在主動創造市場需求中謀求自我利潤增加；既要服務實體經濟發展，又要苦練內功、守好風險底線。

　　盡顯疲態原因何來

　　要了解我國商業銀行疲態盡顯的原因，就需要盤點新的經濟金融形勢。

　　首先，經濟增速趨緩。近年，我國經濟總量持續加大，但增長速度卻從改革開放前35年的9%以上下降到目前的6%~7%之間。為了推動經濟可持續發展，國家出臺了很多大的方針政策。

　　其次，傳統業務經營壓力加大。對于經營信貸業務的商業銀行來說，由于利差收窄，負債成本上升、資產收益率下降，必然導致做大貸款規模的發展方式難以持續，亟需拓展新的業務領域。

　　再次，金融風險更加復雜多變。隨著利率、匯率等資金價格的波動增大，跨境資金流動更為活躍，銀行面臨的信用風險、市場風險和流動性風險等各類風險不斷上升，需要進一步改進公司治理，提升風險管控能力。

　　最后，銀行的可替代性不斷增加。一方面，隨著金融市場的發展深化，直接融資與間接融資的比例將更加均衡，社會融資渠道將更加多元化，隨著非銀行金融機構逐步發展壯大，商業銀行面臨的競爭壓力持續上升。另一方面，隨著互聯網和信息科技的快速發展，新的金融業態迅速成長，各類市場主體通過數據化、信息化的方式積極開展創新，對傳統銀行業務產生了一定的替代效應。

　　在這樣的背景下，商業銀行一方面普遍缺乏差異化、特色化發展策略。由于大多數銀行自主創新不足，照搬復制和跟風模仿，以致相互之間在市場定位、業務結構、產品種類和服務方式等方面高度同質化，不但加劇了市場主體的惡性競爭和資源浪費，而且也削弱了銀行業服務實體經濟的充分性和有效性。

　　另一方面，商業銀行的風險管控和定價能力存在欠缺。多數商業銀行風險控制僅僅局限于傳統信貸業務，缺乏對利率風險、匯率風險、交易對手風險、流動性風險、信息科技風險等各類新型風險的有效識別、計量、緩釋、控制和轉移；內部定價體系長期依賴管制資金價格，自主定價和差異化定價能力較弱，難以準確核算資金成本、運營成本和風險成本。

　　比較優勢亟待深挖

　　從我國商業銀行發展歷程來看，雖然經歷了2002年以來的市場化改革，但多數商業銀行的經營思路還是停留在“大而全”和“綜合化”上，差異化經營乏善可陳。

　　但與此同時，一些銀行已經逐步摸索并確立了自己的特色和定位。比如，早在整個銀行業對對公業務趨之若鶩之時，招商銀行即敢為人先，重視用戶體驗，耕耘零售業務，不斷做大客群，最終成為“零售之王”；又如，民生銀行堅持小微企業定位，在多家銀行放慢甚至收縮小微貸款業務背景之下，推動小微金融商業模式變革和升級，通過“批量化、流程化、標準化”，致力于打造“不一樣的小微金融”。顯而易見，正是因為自身“長項”的客觀存在，才使得這些商業銀行最終在市場大潮中進退自如、游刃有余。

　　對于一家銀行來說，未來市場需要什么只會是個未知數，有必要建立強有力的產品預測和研發部門，因此，需要從分析經濟社會發展環境出發，不斷推出具有市場潛力的金融產品。

　　以銀行理財產品為例，其自2005年至今一路走來，從無到有、由小至大，目前市場規模已經超過26萬億元，把所謂的金融業第二大行業——信托業遠遠甩在后面（同期規模17萬億元），看似偶然、實則必然，與我國居民財富快速增長的經濟發展狀態是密不可分的：在人均GDP上升到8016美元的同時，我國城鎮居民和農村居民可支配收入大約比1978年分別增長近85倍和75倍，必然對財富保值增值提出強烈需求。

　　抓取紅利看中效果

　　銀行是為實體經濟服務的行業，過去所謂的“關系型貸款”，即是要求商業銀行維護熟悉的優質企業。但當下，再好的企業也會“生老病死”，為此，需要商業銀行加強政策分析和市場一線調研，精準定位那些確有市場前景的行業或企業，學會在既有國家政策制度中發現商機。

　　國家“十三五”規劃提出，“加強前瞻布局，在空天海洋、信息網絡、生命科學、核技術等領域，培育一批戰略性產業”。盡管上述企業在成長初期往往具有高風險性，但有風險也意味著有機遇，銀行需要戰略性開展融資方案總體設計，聯動包括國家戰略性產業發展基金、保險公司、政策性銀行、其它商業銀行等在內的各類金融機構，在降低企業成長風險的基礎上開展貸款營銷。

　　事實上，20世紀80年代末、90年代初就有這樣的成功案例：首先是中國航天人用自己的圖紙鎖定了美國休斯公司的發射合同，然后是用合同吸引了包括商業銀行和保險公司等在內的各類金融機構有效參與，從而在極短時間內實現了新一代大推力長征二號E火箭的發射成功，贏得了世界聲譽。盡管千辛萬苦，但最終“無限風光在險峰”。

　　同時，國家應加強引致政策后評估。毋庸置疑，多數商業銀行在市場開拓過程中都會注意到與現行制度不相抵觸，但卻較少考慮因為新政策出臺所引起的業務不穩定性。

　　以同業業務整頓為例，本來是國際同行為適應利率市場化、以及高度發達的資本市場的普遍做法，主要用來增加流動性管理的靈活性，同時通過挖掘業務深度來追求同業往來的收益。但是，同業業務一哄而上、規模太大也會帶來很多問題，比如導致2013年金融市場錢荒的出現，降低了宏觀調控和金融監管的效率等等，以致金融管理部門不得不出臺《關于規范金融機構同業業務的通知》（銀發〔2014〕127號）等文件。

　　也就是說，商業銀行不但應該充分評估后續調控措施對新型業務造成的沖擊，更要立足長遠，著力發展那些不會出臺對應調控措施的新型業務。例如，加強銀行業消費者權益保護，通過提供優質服務、建立聲譽品牌而打造核心競爭力，即能始終做到與國家、人民群眾的利益保持一致。

　　控制風險更要經營風險

　　在風險管理方面，商業銀行首先要有效控制自身風險。

　　2002年以來，借助核銷損失、剝離不良、注入資本、引進戰略投資者、公開上市等舉措，我國商業銀行信貸資產質量趨于好轉，不良貸款比率一度下降到1%以下。然而，2011年四季度以來，商業銀行不良貸款比率重回上升通道，已經上升到1.81%。雖然總體風險安全可控，但降低不良貸款比率工作仍然任重道遠。不良貸款比率上升會給一家銀行帶來諸多麻煩，不僅銀行員工可能因為利息收入減少而導致個人收入銳減甚至被辭退，而且可能因為投資者不信任而導致融資壓力陡然上升，另外還可能遭遇監管部門要求追加不良撥備的壓力。

　　為此，商業銀行必須多管齊下，廣泛通過“債變債、債變現、債變物、債變權和債變零（核銷）”等多種手段，確保商業銀行能夠在一個較低的不良貸款比率下“輕裝上陣”。當前尤其需要強調的是，商業銀行在“債變權”過程中必須嚴格履行“四個禁止”負面清單，堅決不向已失去生存發展前景扭虧無望的“僵尸企業”、有惡意逃廢債行為的企業、債權債務關系復雜且不明晰的企業、有可能助長過剩產能擴張和增加庫存的企業債轉股，防范由此可能引發的道德風險和政策風險。與此同時，商業銀行還應與時俱進，加強對新業務、新產品、新機構的風險管控，建立健全與其轉型發展相適應的全面風險管理體系。

　　同時，商業銀行要學會經營風險。目前為止，我國利率市場化進程已接近完成，匯率形成機制改革步伐加快，這對商業銀行既是一個挑戰，也為商業銀行經營各類風險帶來戰略機遇。區別產品、服務、客戶對象和風險類別，建立差異化、精細化的定價機制，準確反映管理成本、資金成本和風險成本，優化資源配置，提升經營效益，這恐怕也是商業銀行未來發展尋求突破的一個重要著眼點。