豐田中國最大規模召回事件調查
在中國發生的史上最大召回，被認為源于豐田擴張之殤。2009年6月份，豐田章男就任豐田汽車總裁，他上任后的首個戰略就是停止擴張，但已無法挽回這次召回事件。
本報記者 俞凌琳 何芳 上海 北京報道
這是優雅的相反面。曾經豐田汽車的質量控制方式曾是世界標準，它被稱作是優雅之道。現在，豐田汽車走向美譽的另一極。
2009年8月25日，將是這家被譽為全球最賺錢的汽車制造商豐田，在中國進行的最大規模召回事件。
國家質監總局發布的新一期汽車召回公告顯示，豐田汽車在中國的兩家合資工廠成為其中的焦點。其中，廣州豐田與天津一汽豐田須召回68.83萬輛汽車，產品涉及凱美瑞、雅力士、威馳、卡羅拉4個系列的產品。
如豐田汽車中國公司在接受本報采訪時所稱道的：“這次召回確實是豐田在中國召回汽車最大規模的一次召回。”不僅如此，這也是自中國實施汽車召回制度以來最具影響力的事件之一。
豐田中國公告說，本次召回的原因是受同一供應商影響，駕駛員側的電動車窗主控開關控制模塊在制造過程中潤滑脂涂抹過多。這可能導致內部短路，引起開關發熱、熔損，操作時有卡滯感，車窗無法正常升降，極少部分會導致車門內飾板熔損。
一位為一汽豐田提供整車線束汽車零部件供應商高層告訴記者，豐田汽車此次召回的問題應該是零部件供應商的問題。因為模塊是外購件，豐田在購買模塊之后，潤滑脂已經涂抹在上面，并非豐田自己加工所致。“但是，這也從另一個側面說明，豐田存在產品外檢標準不明確的情況。”
雖然豐田中國并未透露召回零部件的生產商，但記者從其合資公司了解到，這次召回的駕駛員側的電動車窗主控開關控制模塊即由豐田體系內供應商生產。
在世界汽車范圍內，體系內供應商曾創造了豐田強大的競爭力。而現在，它卻成為豐田質量之殤。
豐田是一個體系，體系內供應商將豐田作為其主要客戶，又多為豐田控股，這就導致這家全球最大的汽車制造商，必然要想方設法保證其體系內供應商贏利。
在市場競爭相對不很充分，而整車利潤較高的年代，體系內供應商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，隨著整車利潤空間的壓榨，零部件供應商只有擴大規模經濟才能實現贏利。
1、罪魁禍首：體系內供應商
整車制造商與零部件之間的捆綁，使得兩者之間只能相互依存。只有豐田汽車規模不斷擴張，零部件供應商才能獲取合理的利潤。業界認為，這就是豐田前十年不斷擴張的背后原因之一。
根據豐田汽車中國公司公布的信息，本次涉及召回的汽車是這兩家汽車制造商的關鍵性產品，其中凱美瑞轎車的召回數量達到38.47萬輛，卡羅拉為24.53萬輛。
這引起了極大的反響。“通過此事，我們要加強包括零部件供應商在內的企業內部的質量管理體系。”豐田汽車中國公司表示。不過，并沒有就此言及太多。
對零部件的管理，豐田汽車已經形成了一套完整的流程，豐田汽車因之成為包括MIT等研究的對象，而本次問題恰恰出現在這里。以天津一汽豐田為例，它有專門的外檢部門用來監測外購零部件的質量，一般通過抽檢的方式完成，然后根據批次抽檢的好壞來作為評價該零部件質量的標準，抽檢的比例按照國家或企業標準執行，一般企業標準嚴格于國家標準，通過抽檢的零部件才能進入豐田的材料庫。
除了外檢之外，一汽豐田每年還有針對零部件供應商的耐久試驗，根據不同零部件的國家標準或企業標準提交企業認可的第三方以及零部件企業自身的自檢報告。
“流程經過多年的積累應該是沒有問題的，問題存在于標準和執行上。”一家零部件供應商表示，這次出現的潤滑脂的問題，很有可能存在標準不明確的情況，由于此前沒有發生過類似情況，因此該項目項檢測在豐田的“潛在失效模式”上顯示的重視等級很低，于是產生了疏忽。
中國汽車技術研究中心汽車召回專家賀開銘表示，從豐田的報告來看，豐田汽車的這次召回一方面可能是設計缺陷的問題，因為模塊在設計的過程中應該考慮到潤滑脂過多情況的發生；
另一方面也可能是裝備過程中的問題。“無論如何，可以肯定的是，豐田汽車作為整車廠在零部件質量控制方面存在問題。”
本報記者調查發現，這家供應商為豐田體系內的供應商。換言之，問題的確出現在豐田的管理體系內部。零部件研究專家蓋世企業研究院院長陳文凱認為，由于豐田體系內供應商多為豐田控股，而體系內供應商又將豐田作為主要的客戶，這就導致豐田必然要想方設法保證其體系內供應商贏利，在市場競爭相對不很充分，而整車利潤較高的年代，體系內供應商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，而隨著整車利潤空間的壓榨，零部件供應商只有擴大規模經濟才能實現贏利。
整車制造商與零部件之間的捆綁，使得兩者之間只能相互依存。只有豐田汽車規模不斷擴張，零部件供應商才能獲取合理的利潤。業界認為，這就是豐田前十年不斷擴張的背后原因之一。
2、擴張詬病：71年來首度虧損
在全球市場，更是糟糕，在快速登上全球銷售冠軍寶座的同時，豐田在慶祝實現歷史突破的時候，也遇到了大麻煩，出現了71年以來的首度虧損。
這樣的發展模式，豐田汽車在世界范圍內表現得淋漓盡致。
1995年，當第一個非豐田家族成員奧田碩從豐田達郎手中接管豐田以后，豐田的經營策略開始轉變，豐田家族低調、保守、謹小慎微的行事作風被徹底拋棄，全球化市場的開拓步伐驟然提速。
上臺伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據全球汽車市場的10%，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率15%。
在豐田史上這個最為咄咄逼人的海外擴張戰略中，速度被放在了首位，豐田不斷督促工程師縮短從產品概念設計到變成實物的時間，豐田的產品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至Ipsum車從宣布開發到投放市場僅用了創紀錄的15個月。
產品的快速推出在不斷推高豐田生產份額的同時，也不可避免地影響了豐田的產品質量，2005年因產品質量而導致的產品召回達到頂峰，僅在北美市場豐田就召回汽車238萬輛，超過了當年226萬輛的銷量，嚴重影響了豐田的聲譽。
為了加速擴張，豐田加快了海外工廠的建設步伐。在核心市場北美，除了1984年和通用合資建設的新聯合汽車制造公司之外，豐田在1997年開始進入密集的工廠建設期。
截至目前，豐田在北美已經有8家工廠。和日本本土工廠一條生產線可以生產6~12種車型不同，北美工廠只能做到1~2種車型的生產，缺乏應對市場的彈性空間。
在金融危機的沖擊下，北美工廠的弊端暴露無遺，在大型車滯銷的情況下無法及時轉產小型車，而日元的持續升值也使從日本進口小型車變得得不償失。
經過近10年的高速擴張，豐田汽車2008年的全球產量達到821萬輛，在歐美市場需求大幅萎縮下，2009年的銷量預期在700多萬輛，銷量和產能之間的差距擴大到了100多萬輛以上。
“以前在JD.POWER滿意度評選中，豐田總是名列前茅，而現在卻落后了。”一位豐田的經銷商感慨。
市場也在萎縮。今年第一季度豐田汽車在中國的銷量12.5743萬輛，同比減少17%。
究其原因，在2009年國內汽車消費政策的引導下，1.6L排量及其以下車型的銷量高達70%，而豐田在中國市場的失策之舉是主要推出了大型車，其中皇冠、銳志和凱美瑞等車受政策的影響，銷量下滑，豐田大型車的失利似乎難以避免。
如豐田雅力士，本是一款經濟型車，但由于豐田在中國的體系內供應商主要針對中高端的產品，雅力士就面臨配套成本過高的問題，導致該產品缺乏競爭力。
在全球市場，更是糟糕，在快速登上全球銷售冠軍寶座的同時，豐田在慶祝實現歷史突破的時候，也遇到了大麻煩，出現了71年以來的首度虧損。
3、反思豐田定律
不可否認，擴張使得豐田生產模式(TPS)所造出的汽車的產品質量問題倍受挑戰。豐田生產方式(TPS)是豐田汽車的基礎，它不僅僅是一種生產方式，更是作為經營的哲學滲透進了豐田的各個方面。但在金融危機的沖擊下，TPS在成本控制、配套體系管理以及市場決策等方面的缺陷和弊端被無限放大。
早在1980年代，日本就在零部件缺乏的中國，建立了其體系內的零部件配套體系，這些圍繞豐田而建的零部件配套體系，主要集中在廣州一帶。
2002年，豐田到中國成立合資整車廠時，這些零部件配套企業已經相當成熟，這為豐田在中國的發展奠定了很好的基礎。
曾有人評價：豐田雖然是較晚來到中國的企業，但其在中國的發展速度卻是最快的。由于豐田在中國的主力產品以中高端產品為主，其在汽車企業中的利潤是有口皆碑的。
正是因為銷量和利潤的雙豐收，豐田體系內的零部件企業也利潤頗豐。以小車燈為例，在已有一家合資企業的基礎上，因為不愿意與中方分取利潤，于2007年專門到廣州成立了一家獨資廠，專門為廣州的幾家日資企業配套。
電裝公司最大的股東是，其擁有電裝23%的股份。記者了解到，電裝公司超過60%的業務，都來自于豐田。
這種體系內供應商一方面大部分由廠家控股或持股，另一方面由于其主要為一家企業服務，無論在溝通成本還是在技術的獨家保密性上，乃至企業的文化融合上，都比體系外的企業要更好一些。
一位日系車企的一級供應商負責人則告訴記者：在日系企業觀念中，覺得日系的質量是最好的，其次再是歐美的企業、臺灣地區的企業、韓國的企業和中國本土的企業。豐田在中國國內幾乎100%采用體系內的零部件供應商。
對于體系內供應商而言，隨著豐田規模的不斷擴張，不斷產生新的市場機會，只要專注于豐田的業務，就能不斷發展起來。
但問題是，如果在市場不斷擴大，而利潤也能保證的前提下，體系內供應商與豐田之間的配合可謂得天獨厚，相得益彰。
然而，市場卻發生了變化。整車的利潤越來越低，整車廠家要將利潤的損失轉嫁到供應商的頭上，“近幾年來，每年整車廠都會給零部件企業施加壓力，一般是每年至少5%的降幅。”陳文凱說。
對于豐田而言，也必須將成本壓力轉嫁到供應商頭上。相對于博世、德爾福等國際巨頭，專注于日系配套的供應商降成本的能力相對捉襟見肘，他們想方設法降低成本。如壓低二級經銷商價格，更換原來二級供應商等方式。“日本企業更加注重外形，對外形的設計非常苛刻，而使用的材料上，比德國企業的成本要低一些。”一位不愿透露姓名的車燈廠的員工告訴記者。
“豐田召回一般是接到了顧客的投訴，并且查實是批次的問題，結合有關部門指導意見后再決定的。”對于此前傳聞中說中國的制造標準低于日本和美國的說法，豐田中國相關人員予以否認。
不可否認，擴張使得豐田生產模式(TPS)所造出的汽車的產品質量問題倍受挑戰。豐田生產方式(TPS)是豐田汽車的基礎，它不僅僅是一種生產方式，更是作為經營的哲學滲透進了豐田的各個方面。但在金融危機的沖擊下，TPS在成本控制、配套體系管理以及市場決策等方面的缺陷和弊端被無限放大。
TPS的一個重要方面就是零庫存，但是這個零庫存更多的是指零部件的零庫存，而不是汽車產品的零庫存。雖然在生產環節的成本控制上會“擰干毛巾的最后一滴水”，但在因產品積壓而導致的庫存等方面卻存在驚人的浪費，如一汽豐田在全國建設了6個中轉站，用以緩沖廠家和經銷商之間的產品存儲。
2009年6月份，豐田章男正式就任豐田汽車總裁，他上任后的首個戰略就是停止擴張。不過，在中國召回已經發生。
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