一次莽撞的促銷活動，“秒殺”了肯德基的良好形象。錯在哪里？

　　文｜CBN記者  杭曉琳 郭穎哲  實習記者 趙蓉

　　肯德基陷入難堪的4月6日，是個星期二。

　　整個上午，風平浪靜。10時，在全國2800家肯德基快餐店的視線之外，一輪優(yōu)惠券秒殺活動在肯德基淘寶網授權店內悄然進行。

　　這個叫做“超值星期二”的活動，由肯德基的市場團隊策劃推出。他們預計在周二這一天的10時、14時和16時，通過在淘寶網店的三次“秒殺”拍賣，成功拍得的100位用戶的信箱里可以收到肯德基官網發(fā)出的電子優(yōu)惠券，折扣低至五折，復印有效。這家公司聲稱此次目的是為了推廣肯德基的優(yōu)惠網站，而在一個月前，它的競爭對手麥當勞用“券券通吃”的促銷手段從其身邊搶走了很多消費者的目光。

　　但這個匆忙推出的“超值”活動卻為肯德基自己埋下了一顆炸彈—低折扣、復印有效和互聯(lián)網傳播這三個因素加在一起，引發(fā)了一場搶購。

　　“64塊的全家桶只賣32啦？”這天下午，北京一家大公司的員工孫霏聽到很多人在討論。下午兩點，有人在公司內網的論壇里貼了三張優(yōu)惠券。孫霏所在的辦公室是個大開間，20多人一起辦公，50%的人說：“今天晚飯就是肯德基的全家桶了�！睂O霏不愛吃快餐，不過如此低的折扣還是讓她忍不住把電子優(yōu)惠券傳給了三個朋友。許多同事也通過聊天工具和電子郵件向朋友和更多的同事推薦此券。

　　而在上海一家貿易公司工作的李嵐則是通過公共論壇知道此事的。中午吃飯時，她照例在籬笆網上溜達，突然被一個帖子吸引住了。她順著這個帖子里的鏈接，到“肯德基優(yōu)惠網”下載并打印了五折優(yōu)惠券。

　　全家桶打對折的消息以驚人的速度在公司人和大學生群體中傳開，這大大超過了肯德基的預想。

　　沒有條形碼、沒有防偽標識、黑白打印、復印有效……與肯德基過去的普通優(yōu)惠券在形式上沒有任何差別的“五折券”流入了很多渠道，真假難辨，并以肯德基難以控制的形式在網絡上蔓延著。由于技術上無任何門檻，很多小網站干脆直接把優(yōu)惠券copy過來，以吸引用戶流量。一位ID為crystal811的用戶在籬笆網上發(fā)帖，聲稱在上海新村路真華路附近的餐廳用優(yōu)惠券買了全家桶，而其使用的優(yōu)惠券來自一家名叫“嘻嘻網”的網站—這并非肯德基官網或官方授權網站。

　　下午13時30分，肯德基突然臨時決定停止第二輪和第三輪秒殺活動，但仍有請示的電話不斷從全國各家分店打過來：來買對折全家桶的用戶越來越多，其中一些竟然使用的是還未放出的第二輪和第三輪的優(yōu)惠券。兩個多小時后，經過初步的內部協(xié)商，肯德基在官網發(fā)布聲明稱部分消費者手中的優(yōu)惠券為“假券”，以此為由拒絕接受所有的半折券。從16時開始，很少有消費者能成功使用五折優(yōu)惠券了。全國2800家店面陸續(xù)在不同時間接到了總部的電話指令。倉促間，它們把官網的聲明打印出來，貼在餐廳的墻壁上，以此作為謝絕優(yōu)惠券的憑據。

　　這種強硬的態(tài)度，讓一些“較真兒”的消費者感到了憤怒。有的人認為，肯德基是“玩不起了”，在寬帶山論壇里和大眾點評網上，一些帖子蓋了上百層“樓”來討論此事�！安蛷d里面貼的通知明顯是臨時打上去，連公章都沒有，不正式。”一位網民說，“這完全不像一家跨國公司的行為�！�

　　《臥底經濟學》的作者、英國《金融時報》專欄作家蒂姆·哈福德(Tim Harford)對《第一財經周刊》表示，像肯德基這樣的大公司，不會主動讓自己陷入這樣的公關危機�！氨容^大的可能性是，優(yōu)惠的制定者往往在總公司或者地區(qū)性的總公司手上，他們與實際上無權的執(zhí)行層面缺乏溝通，導致了營銷脫節(jié)�！�

　　肯德基自1998年以來，每年以數百家新店的規(guī)模進 行擴張，并以此超越對手麥當勞，在中國奠定了連鎖快餐第一品牌的地位，但是未能表現出在極端情況下的快速反應和政策制定。

　　它的對手麥當勞最近也做過一次大規(guī)模的促銷。今年2月下旬，麥當勞推出了一場名為“券券通吃”的活動，消費者若持有包括肯德基在內的其他品牌的雞翅優(yōu)惠券，可獲得麥辣雞翅的特殊折扣，低至七折。麥當勞對《第一財經周刊》表示，這項活動在其內部策劃了數月，法務部、市場部、公關部等所有可能部門人員都參與了這一籌備，大家在一起預估可能涉及的法律糾紛，引發(fā)爭議后如何應對媒體，并預估可能的銷量以便在采購及物流環(huán)節(jié)做好相應準備。麥當勞稱，這一促銷活動的銷售結果已經達到了公司預期。

　　對照之下，肯德基此時推出這次“超值星期二”活動，多少有些回擊的味道，但不夠充分的策劃卻把事情搞砸了。

　　武斷的態(tài)度把事態(tài)推向錯誤的方向。4月6日晚上，北京、上海、南京及杭州等城市的部分肯德基店遭遇顧客堵門，向其討要說法。據《解放日報》報道，在上海吳江路茂名路路口的一家肯德基店，數名堵門的顧客與店員僵持了三個多小時，甚至還把麥當勞外賣叫到肯德基店內食用以示抗議，肯德基的店員表情尷尬又無奈。

　　在接下來的幾天，這次對折促銷活動演變?yōu)榭系禄�一場前所未有的危機，媒體紛紛跟蹤報道，并將此稱為“秒殺門”事件。一些對肯德基的做法感到失望的顧客甚至準備將其告上法庭。

　　面對這樣的態(tài)勢，在近一周的時間里，百勝公共事務部的相關人員一直處在開會商討對策的狀態(tài)，這種過于緩慢的危機公關處理方式使其自身陷入不利的輿論之中。

　　一位快餐業(yè)的資深人士認為肯德基的這一做法欠妥當，它應該通過聲明真誠地道歉，承認自己對活動效果預估不足，用低姿態(tài)平息顧客的怨氣求得諒解和緩沖時間。可是此次危機發(fā)生后，肯德基的第一落點沒踩準，引起一連串新的反應，包括各地發(fā)生的消費者起訴肯德基違約等，這些都為善后工作增加了重重困難。

　　一位大學生對《第一財經周刊》說，這件事讓肯德基的品牌形象在他心中一落千丈。

　　但一些同行對肯德基取消優(yōu)惠的活動表示理解。

　　來看看全家桶里有什么：6塊雞翅、5塊原味雞、2個餐包、1個栗米、一瓶1.25L的百事可樂。原價64元，對折后32元的差價，其吸引力遠遠超出了另外兩張優(yōu)惠券—上校雞塊和漢堡。16時以后是晚餐高峰時段，假如每家餐廳在其后數小時內要銷售一兩百只全家桶，這意味著它們在保證正常銷售的同時，還要額外備足上千只雞翅和雞塊，而雞翅和雞塊原本就是肯德基常規(guī)銷售中的主打產品。

　　如果肯德基不喊停，這些在網上“流竄”的優(yōu)惠券將對其原料庫存和物流體系造成嚴重沖擊。一位資深的快餐市場部從業(yè)者說，如果換作他，大概也會做出這個決定。他分析認為，肯德基的全家桶在打了對折后，應該僅能滿足成本。

　　盡管百勝對《第一財經周刊》表示，取消活動與倉儲和物流環(huán)節(jié)無關，肯德基對可能引發(fā)的銷量有充分預估，第一輪活動的優(yōu)惠券并沒失效，上校雞塊也沒出現斷貨，但在它將一款牽連諸多單品的全家桶用于促銷活動，并印上“復印有效”幾個字后，如果不及時停止優(yōu)惠活動，其面臨的將是一個崩潰的物流、成本體系。

　　在低折扣引發(fā)了消費者搶購后，2800家店的總量將是一個可怕的數字。如果勉強將活動進行下去，百勝配銷中心儲備的原料將難以支撐，這需要百勝南、北兩大區(qū)域的主要供應商及時配合補給原料。而百勝的食品供應鏈又相當復雜，從農場到餐桌，每一個環(huán)節(jié)都需要第三方驗證機構檢驗。遇到這樣爆發(fā)性的原料需求，雞肉供應商們恐怕一時間也難以提供大量符合安全標準的原料。

　　即便原料供應能滿足，百勝集團的物流也將面臨空前的壓力。據記者了解，百勝公司在中國內地設有8個配銷中心，輻射全國范圍內的所有餐廳，服務對象是肯德基、必勝客、東方既白等品牌。以上海配銷中心為例，要負責上海及其周邊地區(qū)的倉儲和物流，幾百家餐廳每日需要的食材、餐具，乃至衛(wèi)生紙，都從這個配銷中心送出去。

　　常態(tài)之下，配銷中心的軟件系統(tǒng)可以實時監(jiān)控餐廳的銷售情況，餐廳無需每天配貨，配銷中心可以根據輕重緩急安排每天的物流計劃，同時設計出有效的行車路線將餐廳串聯(lián)起來。有時候遇到突發(fā)事件，比如體育館開演唱會，上座率超出附近餐廳的經理的預估，其他餐廳會就近調貨。

　　但如果大多數顧客在短時間內同時點全家桶這種產品時，所有肯德基餐廳就都要全面補貨，這套物流系統(tǒng)可能會癱瘓，并會影響必勝客、東方既白等餐廳的正常運營。

　　而即便拋開物流體系不談，成本的壓力也將是難以估量的。假如優(yōu)惠券的總量在可以控制的范圍之內，肯德基完全可以將犧牲的利潤作為一次正常的市場活動費用。但在局面難以收拾之后，跟數量直接相關的變動成本就上升為一個不可控的量級—簡單地說，盡管打了五折的全家桶可能不賠不賺，但生產一萬個全家桶所犧牲掉的利潤，與生產數以萬計、甚至量級都無法估算的全家桶所犧牲掉的利潤是無法相提并論的，而且這些巨額的訂單還將衍生出龐大的銷售和管理成本。

　　肯德基從4月6日10時起就錯了。它用于對抗麥當勞而匆忙間推出的市場策劃案進入了折扣的禁區(qū)—當促銷的折扣低至一定程度，引發(fā)消費者狂熱是不可避免的事。

　　經濟學家Tim Harford對《第一財經周刊》解釋說，商家通常希望通過打折促銷活動來制造商品熱賣現象，他們認為這將吸引更多的人來搶購該商品。但有些促銷活動則不完全出于這個目的，它們的存在更多地是為了服務那些本不在目標消費群體范圍內的人群，每個人都有獨特的消費需求跟所能承受的價格�！氨热缯f我到北京旅游，去肯德基買一個漢堡，我并不介意支付全額，但是如果是一個有許多業(yè)余時間而又習慣節(jié)儉的家庭主婦可能就希望在有優(yōu)惠的時段或者得到優(yōu)惠券以后去買一個打了折的漢堡，這就是‘價格歧視’，即對不同的消費群體設置不同的產品價格�！�

　　在這樣的情況下，商家并不希望所有人都知道并且有機會獲得優(yōu)惠。另一個典型的例子是星巴克咖啡，很少人知道，它除了大、中、小三種型號的杯子之外，還有一種“超小”杯型號。它只為那些覺得哪怕是“小杯”都有喝不完而且覺得有點貴的人準備的，從不正式出現在星巴克的菜單里，你需要買超小杯，只能自己開口問。

　　Tim Harford假設這次肯德基所發(fā)布的優(yōu)惠券是為了給那些有大把空閑在網上到處逛、又希望省錢的人們一點甜頭，并不希望它本身擴大到太大的范圍。但是互聯(lián)網卻不像報紙或者其他的優(yōu)惠券發(fā)放渠道，它的傳播范圍跟傳播速度都是不可控的。他同時認為，一個合理的促銷折扣要通過公司不斷地實驗來發(fā)現。

　　肯德基并不是第一次遇到此類事件。去年5月，美國肯德基也發(fā)生了一場風波。當時，肯德基在美國舉行了一場類似的營銷活動，著名節(jié)目主持人奧普拉·溫弗瑞(Oprah Winfrey)在節(jié)目中宣布，肯德基新推出了一種烤雞塊，只要在她的官方網站上打印一張優(yōu)惠券(限時打印)，就能免費獲得兩塊烤雞肉、兩份配菜和一份酥餅，活動持續(xù)10天。

　　翌日上午，這家在全美并非最受歡迎的快餐店，突然成了最受歡迎的，并進一步成為社區(qū)秩序的破壞者。手持優(yōu)惠券的顧客從柜臺前排到門外，最后在街上站成一條盤曲的隊伍，巡警不得不來維持秩序。但活動不接受復印的優(yōu)惠券。

　　肯德基在當天稍晚時宣布無法再兌換優(yōu)惠券，因為產品都兌完了。美國當地媒體認為，肯德基低估了奧普拉的影響力，也低估了經濟不景氣時，人們對一頓免費午餐的熱愛程度，而這種熱愛超出了肯德基所能承受的成本壓力。

　　中國肯德基并沒有吸取美國同事的教訓，重蹈覆轍，并且在危機公關的處理方面顯得更欠思量。面對騷亂，肯德基的總裁羅杰·伊頓(Roger Eaton)在24小時內發(fā)表道歉聲明，承認是公司對活動失去控制，并表示所有已打印優(yōu)惠券的顧客可以換取一種延期兌現的優(yōu)惠券，同樣是這些產品，一個半月后開始兌現，為期15天，并且額外贈送一杯可樂。

　　但在中國情況則有所不同。4月12日下午，在事情過去近一周之后，中國肯德基對外發(fā)布了一封“致消費者公開信”，承認“原活動欠周詳”。但這家公司同時也宣布，將不會對持有優(yōu)惠券的消費者做出任何補償，理由是“避免對消費者造成二次傷害”。

　　“從消費心理學的角度來說，拿著優(yōu)惠券上門的消費者會認為打了折扣的價格就是自己應得的‘原價’，如果否認，他們并不以為自己只是沒撿到這個便宜，而會感覺自己受到了欺騙�！盩im Harford對《第一財經周刊》說，“我個人認為，一旦發(fā)生了傳播范圍過大的情況，作為一家成熟的公司，接受這一切是比較好的處理方法�！�

　　(應受訪者要求，文中孫霏、李嵐為化名)

　　曾引發(fā)大眾癲狂的失敗促銷案例

　　沙特阿拉伯宜家

　　2004年9月1日

　　宜家家居在沙特吉達店開業(yè)，在正式開業(yè)幾周前，宜家家居許諾開業(yè)當天前50名進入商場的顧客將得到500沙特里亞爾(約合150美元)的優(yōu)惠券，接下來的200名顧客也將得到100沙特里亞爾的優(yōu)惠券。蜂擁而至的顧客在爭搶優(yōu)惠名額時竟發(fā)生嚴重的踩踏事件，造成至少3人死亡，17人受傷，加上當天吉達的溫度高達42攝氏度，20人不堪酷暑而發(fā)生暈厥。

　　重慶家樂福

　　2007年11月10日

　　重慶沙坪壩區(qū)的家樂福超市對5升桶裝菜籽油提供20%折扣。眾多消費者從凌晨4點鐘開始排隊，超市開門后大批市民涌入，踩踏事件隨即發(fā)生，造成3人死亡、31人受傷，其中7人重傷，直接經濟損失249萬元人民幣。

　　南京華聯(lián)超市

　　2008年8月20日

　　華聯(lián)超市在南京市湖南路店舉行促銷活動，除了雞蛋和食用油低價外，還有“滿68元返券10元”的活動。在離開門營業(yè)還有近一個小時的時候，超市大門外就聚集了幾百名顧客，其中多數是老年人，最終發(fā)生踩踏，造成4人重傷，其中一人多處骨折。

　　美國沃爾瑪

　　2008年11月28日

　　美國紐約長島地區(qū)一家沃爾瑪超市進行感恩節(jié)促銷活動，當天是美國一年中最大的消費日“黑色星期五”。這家超市在美國東部時間清晨5時提前開門營業(yè)，失控的購物者蜂擁而入，撞倒了一名34歲的沃爾瑪職員。在該事件中還有3人受傷，其中一名為孕婦。

　　美國肯德基

　　2009年5月4日

　　美國脫口秀女王奧普拉在其脫口秀節(jié)目中宣布，消費者可以在其官方網站下載肯德基優(yōu)惠券，憑此領取2片烤雞和一份烤餅。這條消息之后成為了Twitter上關注度最高的話題，兩天之內，就有1050萬份優(yōu)惠券被下載。在送出了400萬份免費食物之后，由于意識到公司已無力承擔另外600多萬份的成本，肯德基總裁羅杰·伊頓不得不緊急叫�；顒�。

　　Tim Harford

　　《臥底經濟學》作者

　　英國《金融時報》專欄作家

　　公司如何設定一個合理的促銷折扣？

　　公司應該通過不斷地實驗來發(fā)現這個折扣程度—即便這種實驗偶爾讓公司賠了錢，也是值得的。有一個基本的計算方法是，假設你原來能從每單位商品中賺取兩元錢，那么你降低一元錢，就能增加三名顧客，你就多賺了一元錢，以此類推，你再把價格調低一元，能增加多少顧客，能再多賺多少錢，一直遞減到顧客人數不再因價格的繼續(xù)降低而增加，這就能為你得出最大的顧客數和盈利的最大值。但在這里面你不會知道什么時候顧客將不再增加，所以需要不斷嘗試。放心吧，人們不會因為不斷變動的優(yōu)惠而感到困惑和沮喪的，只要商品的原價保持不變，消費者的心態(tài)就是穩(wěn)定的。但在實驗中要記得盡量對顧客一視同仁。亞馬遜曾經就試著向不同的人提供價格有差異的同一本書—他們在實驗哪一個價位更符合消費者的心理期待—結果卻引起了消費者的不滿。