寇建東

　　豐田的麻煩還不算完。除了接受美國(guó)公路交通安全管理局(NHTSA)有史以來最大一筆罰單——1637.5萬美元罰款外，在中國(guó)國(guó)內(nèi)，最近與浙江省工商局關(guān)于對(duì)RAV4車主進(jìn)行賠償?shù)墓偎荆�也讓一�?豐田的高層坐臥不安。

　　但豐田也并非沒有動(dòng)作。成立全球質(zhì)量特別委員會(huì)(Special Committee for Global Quality，簡(jiǎn)稱SCGQ)、在全球區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立技術(shù)分室……只是豐田從內(nèi)部開始筑起這道“防火墻”，在短時(shí)間內(nèi)還無法挽救自己于水火之中。

　　豐田的救贖之路還在繼續(xù)。

　　兌現(xiàn)諾言

　　一身工裝的豐田章男表情嚴(yán)峻的端坐在正中，身邊緊挨著來自在華合作伙伴的兩位中方高層。他希望用這樣一些細(xì)節(jié)向外界傳遞出豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視。

　　這是3月30日，在豐田本部召開的一次特別會(huì)議，負(fù)責(zé)統(tǒng)括運(yùn)營(yíng)北美、歐洲、中國(guó)等各地區(qū)質(zhì)量特別委員會(huì)的“Chief Quality Officer”(首席質(zhì)量官小組，簡(jiǎn)稱CQO小組)，以及豐田公司管理層60余人聆聽了豐田章男的講話。他本人則親自擔(dān)任了全球質(zhì)量特別委員會(huì)委員長(zhǎng)。

　　“我們決定建立一個(gè)平臺(tái)，確保對(duì)區(qū)域性信息進(jìn)行充分考慮，區(qū)域質(zhì)量主管直接聽取客戶意見，因而能夠參與總部關(guān)于召回及其他安全性事務(wù)的決策。”豐田章男的語調(diào)平穩(wěn)而舒緩，但他知道，這是在踐行自己的諾言。

　　一個(gè)月前的北京媒體見面會(huì)上，豐田章男公布了具體的整改措施：成立“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”。他希望在豐田內(nèi)部筑起這樣一道“防火墻”，把今后可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題屏蔽在生產(chǎn)線之外。除了成立SCGQ，豐田還計(jì)劃把目前在北美的“技術(shù)分室”從1家擴(kuò)充到7家，并在中國(guó)新設(shè)立6處，在歐洲新設(shè)立7處，并將在其他地區(qū)相繼設(shè)立。SCGQ更像一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，而分布在全球各地的技術(shù)分室則擔(dān)當(dāng)了質(zhì)量信息收集系統(tǒng)的角色。

　　在豐田公布的CQO小組名單中，作為單一市場(chǎng)中國(guó)區(qū)的人員組成規(guī)模最大。中國(guó)區(qū)的CQO負(fù)責(zé)人為豐田汽車常務(wù)董事、豐田(中國(guó))總經(jīng)理加藤雅大。這是一位已在豐田就職35年、在中國(guó)工作了15年的“老豐田”，而他的CQO小組成員還包括一汽-豐田銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理田聰明、廣汽-豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞，以及雷克薩斯中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人曾林堂。

　　按照流程，新成立的技術(shù)分室(每個(gè)技術(shù)分室由3到5名技術(shù)人員組成)負(fù)責(zé)收集從經(jīng)銷商和客戶處收集產(chǎn)品質(zhì)量信息，匯總分類后上報(bào)至地區(qū)CQO小組，再由CQO小組做出技術(shù)改進(jìn)和是否進(jìn)行召回的決定。而當(dāng)面對(duì)一些重大的產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，技術(shù)人員會(huì)登錄豐田全球技術(shù)網(wǎng)絡(luò)并上報(bào)問題，然后由豐田總部進(jìn)行決策。

　　“CQO的職責(zé)是希望技術(shù)解決(階段)前移。”一汽-豐田銷售公司企劃部部長(zhǎng)蘇濤解釋說，至于客戶理賠等屬于售后問題，并不在CQO的職責(zé)范圍內(nèi)。

　　隱憂仍存

　　顯然，豐田目前所做的一切，都是為了避免再次重蹈全球大規(guī)模召回的覆轍。但對(duì)豐田來說，這只是其實(shí)現(xiàn)自我救贖的第一步，倘若不解決內(nèi)部深層次的問題，這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置只能讓豐田變得更為臃腫。

　　而事實(shí)上，豐田已經(jīng)在為自己龐大而錯(cuò)綜復(fù)雜的管理體系“買單”了。

　　“在國(guó)內(nèi)，有哪家合資公司還單設(shè)一家銷售公司？”老潘是海南一家一汽-豐田4S店的總經(jīng)理，對(duì)于召回事件給自己造成的銷量影響，他深感無奈，“全球都這樣，我也不說什么。但像這樣的組織架構(gòu)，不出事才怪。”

　　據(jù)了解，一汽-豐田銷售公司是在一汽-豐田之外，單獨(dú)成立的一家獨(dú)立法人公司，而普遍情況是，銷售公司只是整車合資企業(yè)的一個(gè)事業(yè)部，例如一汽-大眾銷售公司與一汽-大眾那樣。單獨(dú)成立銷售公司的做法導(dǎo)致一汽-豐田解決問題緩慢。早在2008年下半年金融危機(jī)開始時(shí)，一汽-豐田因庫(kù)存壓力調(diào)低了產(chǎn)量，可隨后國(guó)家出臺(tái)了一系列“救市”政策，又讓國(guó)內(nèi)車市猛然提速。自嘆“反應(yīng)太慢”的豐田讓老潘“損失慘重”。

　　除此之外，單就豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的決策而言，有時(shí)也讓人摸不著頭腦。以停停建建的一汽-豐田長(zhǎng)春豐越工廠為例，早已立項(xiàng)并與中方合作伙伴達(dá)成共識(shí)的豐越工廠，因豐田高層人員更迭和不期而至的金融危機(jī)陷入停工狀態(tài)。隨后，豐田即身陷“召回門”，更無暇顧及這一工廠。而此時(shí)，豐田在華的產(chǎn)能已經(jīng)捉襟見肘。

　　為應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)旺盛的消費(fèi)需求，南北豐田(廣汽-豐田和一汽-豐田)不得不滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，這便對(duì)生產(chǎn)線上的工人及零部件質(zhì)量提出了更高要求。對(duì)于這一點(diǎn)，業(yè)界“心知肚明”。

　　東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理徐平最近在內(nèi)部一次會(huì)議講話中分析認(rèn)為：豐田危機(jī)的原因，除了擴(kuò)張過快和質(zhì)量意識(shí)單薄外，熟練技工的缺乏和成本控制過度是兩個(gè)深層次的原因，“要引以為戒”。

　　對(duì)此，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者了解到，在豐田總部，正在籌劃一個(gè)被稱作“客戶第一培訓(xùn)中心”(CF)專門機(jī)構(gòu)，從基礎(chǔ)教育、專門教育和地方特色教育三個(gè)層面對(duì)所有技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。按照計(jì)劃，到今年7月，這一機(jī)構(gòu)將在全球進(jìn)行推廣。

　　“具體放在哪兒，多大的規(guī)模，都還沒有確定。”有豐田(中國(guó))工作人員告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，這個(gè)決策過程一直是比較緩慢的。屈指算來，離7月份已不足3個(gè)月，豐田準(zhǔn)備好了嗎？

　　本報(bào)實(shí)習(xí)記者 朱行遠(yuǎn) 對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)

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