裁員幸存者心理壓力調查

　　他們如何看待重組，如何適應重組

　　牛妮娜  申兵 編譯

　　好像一夜間憑空冒出來許多勞動力，到處都在喊人多，裁員的大刀滿世界亂砍：從富得流油的山姆大叔，到窮得叮當響的第三世界兄弟，而中國近幾年來被裁的員工絕對總量高 居世界榜首。由大跨國公司客客氣氣地請人走路，到著名的聯想模式——20分鐘內馬上走人，中國企業正在以各種各樣的方式裁員，而其中的功過成敗也不盡相同，吸引了大批專家投入此間的研究。

　　可決定重組成功的關鍵角色——裁員后的幸存者，還少有人研究。也許人們根本想不起來研究這個問題。大家只知道被裁掉的人是痛苦的，因為他們失去了飯碗；而沒有被裁掉的人是快樂的，因為他們還端著飯碗——那還有什么可研究的？

　　那些裁員后的幸存者除了仍端著飯碗的喜悅，還有告別曾經并肩作戰的搭檔時灑的淚水，還有推人及己的不安……這將對他們此后的工作狀態造成影響。可以肯定的是，恰恰是他們此后的工作表現將決定此次重組的成敗。因此，他們怎么看待裁員，怎么適應裁員后的新環境，就成為管理人員需要面對的一個至關重要的問題。

　　因而研究人員開始關注裁員會給幸存者帶來怎么樣的影響，而他們又是怎樣適應新的環境。研究人員試圖通過此項研究來指導領導者全面看待裁員，以最大可能地實現裁員的初衷。

　　有人研究了美國裁軍時一些軍人的反應，還有人研究了一家私營公司的員工在裁員時的表現。他們對不同類型群體進行研究的結果有一些共同點，這些被研究對象均有過憤怒、難過、歉疚、擔心、恐懼等情緒，從而造成壓力增大、動力衰減、由于工作超負荷而使工作效率降低、對管理層缺乏信任等后果。還有學者曾耗時兩年，通過郵寄調查問卷的方式對32名加拿大聯邦政府部門的中層管理人員進行研究，以了解那些幫助他們適應裁員后的新環境的自身素質和相關因素。此次研究結果表明，經過一場裁員后，幸存者的工作績效水平以及組織歸屬感都不如從前了。

　　要想了解幸存者在裁員后會有什么感受，最重要的一點是要了解經歷過裁員后，他們與組織的關系發生了怎樣的變化，尤其要注意，他們與組織之間的隱性心靈契約產生了怎樣的變化。這個心靈契約的基礎是組織成員的信念，而個人信念的形成又受個人和組織之間關系的影響，這個關系的內涵非常廣泛。

　　英國劍橋大學商學院的四位學者曾耗時一年，采用心理學界公認比較科學客觀的“關鍵事件法”，對來自政府機構、醫院、私營咨詢公司，以及兩家石油化工公司的31名裁員幸存者進行了調查(他們均志愿參加這次訪談，其個人信息被嚴格保密)。本文將著重介紹這個調查的核心結果以對中國企業起到參考作用。

　　所有的訪談均是在被訪談者所在組織進行重組的時期進行的。對于大多數訪談對象來說，這已經不是他們經歷的第一次裁員，有26名之前至少經歷過一次裁員。這31名訪談對象中，有13名是男性，18名是女性。他們的年齡跨度很大，其中20～29歲的5名，30～39歲的有3名；40～49歲的15名，50～59歲的8名。訪談對象在目前所服務組織的工齡從2年到29年不等。其中，7名工齡少于5年；5名工齡介于6～10年之間；7名工齡介于11～15年之間；5名工齡介于16～20年之間；7名在20年以上。

　　作者在本次訪談中分析出了11大類、648件關鍵事件，其中有436件是消極的，剩余的212件是積極的。訪談結果被總結為“裁員進行中”和“裁員終了后”兩個階段。

　　裁員進行中——

　　焦躁、不滿、恐慌、但必須想辦法釋放壓力。

　　在這一階段的訪談中，調查對象談了他們從聽到裁員的消息到裁員結束這個過程中的感受。聽到裁員的消息時，雇員的本能反應就是自己會不會丟掉工作、工作中的搭檔會不會改變、同事關系會不會變化、組織在裁員的過程中會不會對大家提供一些幫助、領導是否還能像從前一樣，以及工作上的變化會帶給生活怎樣的影響。

　　裁員過程接受訪談的31名幸存者針對裁員重組過程一共說出102件關鍵事件，其中消極的75件，積極的27件。在訪談過程中，我們發現幸存者希望能充分理解并參與到組織重組的過程中來。他們清醒地意識到，組織的重組與自己息息相關。

　　如果公司想把我現有的業務在本地外包，那么我將會是承包商的首選。但如果公司想把我的業務在全國范圍外包，那我可就比較慘了。公司不會就此事征求我的意見，沒有商量的余地。

　　——某公司工程師

　　幸存者們對組織裁員過程中出現的降低效率、浪費資源、不公平的事情不滿。他們甚至懷疑，重組會使組織得不償失。

　　我認為公司并沒有看到我們為公司做了多大的貢獻。如果公司把我們辭退掉的話，它才會意識到這點。

　　——某公司會計

　　如果組織對被裁掉人員的原有工作量分配不均衡，也會引起怨言。

　　在這個公司中，大家都是一個整體。裁掉一些人這樣的舉動，我覺得難以理解。公司管理層人浮于事，冗員眾多。要裁的話，應當多裁掉一些管理人員，而不是一線工作人員。

　　——某公司職員

　　員工關系 19名(61%)幸存者提出31件消極關鍵事件，12名(39%)幸存者提出18件積極的關鍵事件。大多數人都在抱怨原先的好搭檔被裁令他們很難過。而在重組過程中換到新部門工作的員工普遍反映有孤立感，他們甚至覺得這意味著他們犯了什么錯誤，他們很羨慕那些還在原來部門穩坐不動的同事。積極的關鍵事件主要是在裁員導致的人心惶惶時同事之間的彼此支持，以及超越工作關系的友誼。

　　組織在進行重組的過程中，一定要多多關注員工之間的關系。如果可能的話，要讓他們向被精簡走的同事告別，并讓他們得以發泄心中的悲傷。如果組織在重組的過程中沒有注意到員工這點人性化的需求，可能會后患無窮。

　　組織精簡員工的過程也會給員工造成影響。公平和人情味濃的裁員，會讓人們對組織有信心；而如果是不公平且粗暴的裁員，則會招致怨恨和怒火。

　　那些在公司兢兢業業長達20年之久的都是好員工，辭退會讓他們覺得自己做錯了什么。在他們跨出公司大門的那一刻，我覺得裁員簡直是件很卑鄙的事情。

　　——某公司職員

　　幸存者們在不同程度上表達了對被裁搭檔的惋惜。如果組織在裁員的過程中，做到足夠周到、細致，無論員工被裁與否，都要致以同等的尊重。

　　領導力 在組織充足的過程中，領導在幫助或阻礙員工的轉化上，起的作用是非同小可的。針對這一問題，18名被調查者說出了36件消極事件，而8名被調查者談出了12件積極事件。

　　大多數的事件都與員工對組織的信任有關。如果在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。管理者如果在裁員的過程中口風不實甚至耍花招，也會喪失人們的信任，甚至會遭到鄙視。

　　我想公司之所以這么糟是因為經理們……他們缺乏遠見，沒有章法，只會溜須拍馬而已。有那么一些表面一套背后一套的經理，他們不誠實，也不坦率。我想，最重要的是坦誠相待，讓人們知道將要發生什么不幸的事情。

　　——某公司職員

　　而如果在裁員的過程中，管理者能做到誠實、能干、可靠，那么其威信就會提高。管理者如果能經常和員工打成一片，幸存者們會因而更加信任他們的領導。

　　(裁員)那段時間里，我的老板經常會到我這里來看看，問候一聲，即便他沒什么事情，這讓我感覺比其他人舒服多了。

　　——某公司會計

　　如果重組后，管理者對于未來充滿信心，并且積極應對出現的問題，那么他會得到員工的贊賞。作為聯結頂層領導與基層員工的紐帶，中層領導理應幫助員工適應重組帶來的變化。

　　裁員過程中，中層領導碰到的麻煩最多。調查對象中屬于中層領導的那些人，告訴我們在經歷了重組的劇變后，他們更難以駕馭局面。因為裁員帶來的必然是加重的工作負擔，他們不得不以更少的人力來做更多的工作。同時，親手解雇那些曾經并肩戰斗的同事給他們帶來的痛苦也非同小可。

　　溝通 組織在裁員過程中是否與員工進行充分溝通，將在很大程度上決定重組是否能夠成功。16名被調查對象說出了41件消極關鍵事件，而11名被調查對象說出了14件積極事件。研究表明，充分的、適時的溝通會減輕員工的恐懼情緒，并獲得人們的尊重。

　　不當的、自相矛盾的、含糊其辭的溝通，會加劇員工的困惑，焦慮，懷疑，使謠言四起。企圖“淡化處理”裁員，只會適得其反。

　　一開始，人心惶惶，因為沒有人知道到底會發生什么。公司領導對裁員的指示讓人摸不找著頭腦，他們只是說公司要裁員、要重組，但我們都不知道事態究竟會發展到什么地步，實在讓人覺得不安。

　　——某公司職員

　　不幸的是，往往在最需要溝通的時候，卻是最難溝通的時候。被調查對象紛紛反映，隨著裁員的深入，組織內的溝通卻越來越少，謠言四起。如果組織不就裁員的事情向員工做充分的說明，員工會以為領導人們其實也不知道自己在干什么，他們不夠尊重員工。被調查者說，在重組的過程中，由于不知道自己會面臨怎樣的改變，個別同事因而覺得很悲傷。

　　忽然間，我的搭檔接到通知，要求兩天內離開公司，他一點準備都沒有。

　　——某公司職員

　　應當讓員工了解全局，如果確定要留下某些人，應當告訴他們裁員過后要怎樣安排他們的工作。我們的調查對象認為，上司能幫助他們“撥開云霧見天日”，使他們感覺非常踏實。個別調查對象認為，上司告訴他們足夠的信息，會使他們遠離謠言，讓他們覺得非常平靜。

　　被看重的感覺 雖然幸存者們保住了自己的職位，但他們與組織的關系卻發生了深刻的變化。他們很可能不像從前那樣覺得組織很看重自己。許多調查對象都反映，重組后，組織考評和獎賞員工的方式發生了轉變。調查對象有關這一方面的看法以消極的居多，15名調查對象說出了40件消極事件，只有2名調查對象說出了3件積極事件。

　　現在，我53歲，已經為這家公司賣了29年的命了。公司會不會把還有兩年就退休的人趕走？以前，公司對這樣的員工都是很照顧的，而現在，一切都變了。沒有人管你已經為這家公司工作了多少，沒有人管你年齡有多大，只要他們需要，你隨時都可能被趕出去。

　　——某公司經理

　　經過重組，幸存者們也改變了自己對職業生涯的規劃，開始重新掂量自己在勞動力市場上的價值。在重組后的公司里，幸存者們對日益加大的工作量的不滿，對組織的不確信，也消磨掉了他們的職業安全感。

　　為了完成超額的工作，我們比以往投入了更多的時間——可公司不關心你。如果我年輕一點的話，我會有所反抗。可現在，我只能忍著。

　　——某公司職員

　　士氣 調查對象覺察到了自己以及同事對組織看法的改變，別人的負面情緒也感染了他們。針對這一問題，15名調查對象通過48件消極事件來反映重組帶來的士氣低落，而16名調查對象通過30件積極事件來反映重組給組織帶來的勃勃生機。

　　部分調查對象認為，重組過程中，自己以及同事在不同程度上表現出憤怒、怨恨、恐懼以及焦慮。一名調查對象的整個團隊在重組后都搬到了一間新辦公室里。他這樣說：

　　我很生氣。作為一個集體，我們大家都應當是在一起的。單把我們搬開，讓我們覺得自己被孤立了。

　　——某公司職員

　　那些表明自己在重組過程中保持良好心態的調查對象聲稱，他們采取了諸多措施來調整自己的心態。順其自然，在諸多調查對象來看都是很重要的事情。

　　每天晚上下班回家，我都會想：無論發生什么事情，隨遇而安吧。因為我知道那是我所不能控制的。如果我被解雇了，不是因為我做得不好，而是因為其他因素作怪，我知道這點就足夠了。這種積極的想法對我幫助很大。

　　——某公司會計

　　工作之余的生活 對此，14名調查對象提出38件消極事件，主要有：家庭生活質量下降，把工作中的緊張情緒傳染給了家人，為完成加大的工作負荷不得不減少和家人相處的時間，以及工作的緊張影響到了身體健康。15名調查對象提出31件積極事件，主要有子女的理解、家人的照顧等。

　　在裁員過程中得到家庭支持的調查對象，也盡力不把工作中的緊張情緒帶回家里——“我的丈夫和孩子都很偉大，他們給予了我無私的愛，我從他們那里汲取到了源源不斷的力量(一名公務員如是說)。調查對象發現，把緊張情緒控制在工作時間，使得他們的正常家庭生活免于崩潰。

　　如果察覺情況不對，我就會開個小小的家庭會議，并且告訴我的家人：“我的工作最近發生了巨大的變化，如果你們看見我皺著眉頭從單位回來，或者心事重重，那和你們沒有關系。明白嗎？你們都是我的寶貝兒子，我只是希望你們知道……我是說，盡量不把工作中的問題帶回家，如果你們發現我情緒不好，那就找點好玩的事情來做吧。如果是因為你們讓我不高興，我會提醒你們的。

　　——一名人力資源經理

　　有11名調查對象反映重組后加大的工作量影響了他們的健康，主要的問題有：失眠，易怒，頭痛。4名調查對象注意到，其他同事休病假的頻率比重組前高。一些調查對象發現，某些活動，如瑜珈、慢跑、郊游、園藝等，能夠幫助他們恢復狀態。

　　潛在的失業 大多數的幸存者都擔心自己會在下輪的裁員中會丟掉工作。13名調查對象對此有消極的看法，而9名調查對象有積極的看法。消極的感受主要包括：焦慮，害怕，因為擔心失業而產生的恐慌。積極的看法主要包括：一部分調查對象認為即便失業也能再找到工作，少數調查對象相信自己肯定不會失業。調查對象對自己在勞動力市場上的分量估計，影響了他們對潛在失業的看法。他們掂量著自己的技術、人脈、年齡，會給自己帶來怎樣的工作機會。

　　組織的支持 調查對象談論了組織在重組過程中對員工提供的幫助。11名調查對象對此評價不佳，10名調查對象對此持贊許的態度。持否定態度的主要是因為：組織沒有考慮到員工的情緒，制定了一些措施卻執行不力，沒有對被解雇員工進行培訓和教育。持肯定態度的主要是因為：對被解雇員工進行了培訓，考慮到了員工的情緒，執行政策的過程中保持了適當的靈活性。

　　在裁員過程中沒有意識到員工的情緒問題，也沒有采取措施來幫助員工調整心態，尤其被視為缺憾。

　　老板們真是沒有考慮到我們每個人面臨的壓力有多大……負面影響不是當時就能看出來的。時間一長，它的影響就會明顯起來。到那時候，公司該追悔莫及了。

　　——某公司工程師

　　調查對象們都提到，組織重組的計劃性不強。“單位領導并沒有把對員工的幫助當作重組計劃的一部分……這會帶來毀滅性的后果。”(一名公務員如是說)。

　　大多數的調查對象都認為，最大的幫助就是幫他們調整情緒。

　　在重組中，人的心情難免大起大落，雖然對于被辭退的人來說這種情況更常見，我們也應當知道情緒是因什么而波動，以調整心態。因此，如果組織幫助員工來調整自己，員工會非常感激。即便是面對悲劇，也可以有良好的心態。

　　——某公司職員

　　認識到員工在情緒方面的問題，說明組織真正地關心員工，這會讓沒有被裁掉的人認為組織很有人情味，認為組織崇尚樂觀向上的風格。組織這么做，也會讓沒有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也會有多種選擇。送員工去深造，在有新工作機會時優先錄用原單位員工，都是不錯的做法。

　　裁員終了后——

　　恢復秩序，減少陌生感，增強凝聚力，個人需自我調適

　　重組之后，幸存者們仍然在懷念被裁掉的搭檔，對自己的職位沒有安全感，也不知道組織將何去何從。他們需要花更多的時間來振作自己，以重新投入到工作中去，并且面臨著工作滿意度可能下降的問題。

　　新工作 幸存者們在新的環境中需要面臨各種各樣的問題，就像下面這位被調查者所說的那樣。

　　你的工作內容變了，卻得不到培訓，因為培訓部正為與你同樣的原因而焦頭爛額。工作量也加大了。你只能自己在工作中摸索。

　　——人力資源經理

　　針對這一主題，21名調查對象提出59件消極事件，而16名調查對象提出32件積極事件。消極事件主要有：劇增的工作量，自主范圍縮小，難以學到新技術，工作內容不清晰，以及新工作沒有挑戰性等。積極的事件主要有：得以學習新技術，通過適應新的崗位實現自我成長。

　　幸存者們發現，裁員的一個直接后果就是他們的工作量加大了，而且工作也變復雜了。一位醫院護士這么說：人手少了，可病人越來越多。她們找不到幫手來分擔增加的工作量，因為人人都難以自保。她們只得接受這樣一個事實：裁員必然要使工作量上升，這是無法避免的。他們希望上司能意識到他們的辛苦。

　　有些人發現，經過重組后，自己的工作職責反而不明確了。而有些人發現，在新崗位上能最大限度地發揮自己的長處。然而，如果中層和高層的意圖不一致，就會使員工覺得手足無措。有些人發現，在自己換到新工作崗位時，卻無法從舊的業務中脫身。

　　重組后，一個通常的結果就是，對人員的工作內容進行調整。雖然大多數的調查對象覺得這是一個學習新技術的好機會，但部分人還是由于沒有接受足夠的培訓而覺得沮喪。

　　相反，那些從管理崗位退居二線的人發現，他們在之前多年的工作中積累的技術和經驗在新工作崗位上卻根本用不著。降職也就意味著他們不再得到重用。

　　我很擔心，圈在本部的辦公室里，會讓我逐漸淡忘在多年實務中學得的知識和技能，我想我周圍的同事大概能察覺我這種情緒。

　　——某公司職員

　　在某些情況下，怒火和怨恨會讓人變得有“當一天和尚撞一天鐘”的心態。

　　在原來崗位上的時候，即便是我份外的事情，需要的話，我也會努力去幫助別人解決。可現在，我只把自己份內的事情干好就得了。因為我覺得不值得給公司那么賣命。

　　——一名人力資源經理

　　如果在新工作中，這些被降職的管理人員找到了自身的價值，他們會變得積極向上。有時候，組織會反過來再給他們派一些重要的活。

　　我已經和上司談過了，原來他們依然看重我的專長，并且他們讓我自己決定哪個新崗位最適合自己。

　　——人力資源經理

　　另一位管理人員，降職到了新崗位上，卻依然敬業，他受到了公司的尊重。

　　有些人尸位素餐，而我不是。只要拿了公司的錢，我就要給公司出力。我尊重我的新工作。

　　——某公司的繪圖員

　　新的搭檔 重組往往使來自不同部門的人成為新搭檔。新搭檔間要建立良好而持久的關系，不是一朝一夕之事。12名調查對象對此有負面的看法，而4名調查對象有積極的看法。有些調查對象甚至認為，新的搭檔不值得信任，難以相處。而那些和新搭檔相處融洽的調查對象，均專門花時間和精力來和新搭檔進行溝通，以建立良好關系。

　　有些調查對象反映，他所在的組織沒有幫助員工協調新的工作關系，使新到一個部門的員工如履薄冰。

　　情況真是糟透了。地上堆的都是箱子，人們之間互相不熟悉，也沒有人自我介紹。辦公室里亂開了鍋。如果有人來問“想不想離開這里？”很多人會毫不猶豫地跨出辦公室的門。

　　————某公司職員

　　緊密協作所需要的信任蕩然無存。“這里人倒不少，但是互相并不信任，可是還得在一起共事。”(一名人力資源經理如是說)。緊張、猜疑以及憤怒會給新的工作帶來很大的麻煩。

　　人們開始拉幫結派。往往是兩三個人結成聯盟去對付其他人。這或許是因為人們在新環境中沒有安全感吧。

　　————某公司職員

　　如果組織裁掉了一位能干的搭檔，卻派來一個還需要培訓才能上崗的新手，就會招致不滿。

　　裁員是一件很復雜的事情，要慎重處理每一個細節問題，否則裁員的目的——提高組織競爭力的實現就會受到影響。重組后，應當采取適當的方式把新的同事介紹給員工，為他們之間良好的工作關系打下扎實的基礎。作為一個管理者，在裁員過程中也要注意幸存者的感受，不要以為只要告訴他們不會被裁掉就萬事大吉了。