新浪財經訊 10月30日，中歐國際工商學院(微博)2009級EMBA畢業典禮在上海舉行。新浪財經獨家報道本次典禮。圖為中歐行知講堂：中歐國際工商學院副教務長梁能教授對話聯想控股董事長兼總裁柳傳志。

　　以下為現場實錄：

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：各位同學大家好。歡迎大家參加我們中歐客座導師和EMBA的行知講堂節目。如果說蘋果公司是美國的傳奇，那么聯 想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。27年前11位科研工作者在科學院計算，是用借來的20萬元貸款開始創業，今天聯想集團(微博)已經成為擁有全球3萬 5千名員工，總銷售額226億美元的名副其實的跨國公司。這中間當然跟改革開放的大形勢有關，但聯想的成功絕對跟柳傳志個人得志向，膽魄，智慧，毅力分不開的，今天柳傳志先生從他緊張的日程里抽出兩天時間跟我們對話交流。柳總跟我們溝通的時候特別說到不希望用一個事先準備講話的形式，而是通過對話的形式確 保他跟大家討論的問題是大家最關心的問題。我們事先從EMBA同學中收集了大家最關心的問題，我們大概分三個專題，一從形勢戰略討論聯想的發展，然后從成 功背后的組織與人事談中間各種各樣執行上，組織上，人事上的問題，從理念和文化講管理思想。根據這個問題把這個問題一個一個跟柳總訪談，中間柳總可能會追問，可能追問我也可能追問大家，我們以一個互動的形式開展交流。下面我們用熱烈掌聲歡迎柳傳志。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：我們的談話想從7年前聯想并購IBM開始，聯想并購IBMPC實現了一個蛇吞象的創舉，最近聯想做出了其他并購的舉措，但是總體來說大家知道跨國收購是風險很高的戰略選擇，對于管理水平總體上來說不高的中國來講更是一個大的難題。回顧聯想并購IBM這7年來的整合 過程，第一個問題問給柳總的是回顧這七年聯想并購IBMPC業務中，有哪些方面可以做的更好，對于希望通過收購走出國門的其他中國企業來講聯想的案例可以提供哪些經驗和教訓

　　柳傳志：并購中應該講在預先策劃中把很多事情基本想到了，所以總體上說沒有超出大圈，比如說并購前想到了IBM為什么要 出售，為什么IBM原來是虧損的到我們手里不虧損。我們并購最想買的是什么，還有并購以后風險最大的是什么？最大的問題就出在預料的風險之中的最大風險。當時預料的風險是我最想買的是ThinkPad的牌子，現在我對這個品牌有了更深的了解，我可以跟大家說這樣一句話，假定我們的產品，此刻Pad產品比蘋 果做的更好或者一樣好，現在拿到國際市場上賣賣不出去，有PAD這個牌子和沒有這個牌子賣同樣的東西是完全不同的。而Think這個牌子我們特別想要，聯 想在中國國內賣的電腦是以消費者和中小企業居多，始終很難打進大的銀行甚至政府單位。而并購以后，不僅國際上的業務大發展，Think這個牌子進去以后我 們馬上進入到這些大的銀行。

　　買回來以后當外國人知道是中國人買了這個公司以后，認為不認為Think還是以前的Think，這是其中一個風險。第二個大的風險是國際員工，以前在 IBM服務，一說他是IBM員工都非常驕傲和自豪，因為我早年間給IBM當代理的時候在最后一排做，知道IBM員工說話勁頭不一樣，到了聯想之后愿不愿意在聯想工作，這是第二個問題。這是通過在并購前反復商量應該怎么應對都得到了很好的解決。當然牌子到后面越做越好，中間有一個起伏。最大的麻煩確實像大家 預先一樣的所謂文化的磨合，文化磨合到底是什么呢？其實理解比較深刻的就是不同背景的深，來自不同國度，不同企業的人怎么在一起干活，配合。就像一個家庭結婚，一個來自農村，一個來自城里，我看過一個小說《新結婚時代》，講的農村家庭和城市家庭，兩個人在一起矛盾百出，更何況一個企業，有不同的文化，這樣 就很難配合，這一點它的難度超過了原先我們預定的想法。但是畢竟由于以前有預案的，所以在這個關鍵時刻原來的預案還是能起作用的。

　　預案是什么呢？并購前讓我個人下決心并購和不并購的一個關鍵因素，我再鋪墊一下，并購是2003年的時候IBM一個高級副總裁專門過來找我們談的，他們希 望提出聯想愿不愿意跟他們聯合，并購的問題。這個時候楊元慶和另外兩位高管認為要考慮，也有若干位認為這個問題比較大，沒有敢表示積極支持。這時候采用的做法就是請了兩個國際的咨詢公司，麥肯錫和高盛開始幫我們討論能不能并購。那兩家討論肯定是能的，這是毫無疑義的，所以我也沒有信他們。又找了美國一家做 投資的，如果說有這想法你參加嗎，他們說他們積極參加。在這種情況下，我們就同意讓這兩家公司先幫我們做梳理。梳理到了4月份的時候，大概過了兩三個月， 再往下梳理人家就要要錢了，前面梳理是免費的，在這個時候決定你真的做還是不做。到這時候我把這個問題拿到了聯想集團的母公司，叫聯想控股。今天介紹的是聯想集團的情況，他上面有一個母公司。聯想集團的大公司是中國科學院，他們占了50%，聯想老員工占30%，我自己個人在這兩個股東里面都占有，科學院也 選了我，科學院另有副院長代表科學院，我是第一代表，他是第二代表。在聯想控股的母公司董事會里面除我一人沒有表態以外其他人都反對并購，因為都覺得風險太大，尤其是對持股會的老員工，這都是飯碗，這些人每年收入比一般人高很多，所以都反對。我把董事會情況轉達給楊元慶，楊元慶要求強烈，他向母公司董事會 進行陳述，這是我非常愿意見到的，他們希望要直接談。談了以后楊元慶講了一系列并購理由，特別講到了如果不發展，只要這么做是慢慢會溫水煮青蛙，會被淹死。這時候股東方面的意見就不再那么強烈，我自己表態是說希望麥肯錫，我花錢請他們進行工作，這個我表示堅決同意。但是依然沒有表示同意并購，因為在這里 面其實我心里面最擔心的事情是我們以前，從94年，應該講PC行業領域打開國門是在90年，91年，以前我們國家對PC行業是完全封鎖，不讓外國品牌進來 保證自己的民族工業發展，但是結果是一塌糊涂，各行各業都用不上好的電腦。進入世貿組織之后，他在PC行業是2001年就開始了，這樣降低了關稅，國外企 業大舉進入中國。聯想在當時是一個非常小的企業，無論資金，無論技術，管理都沒有辦法跟人比，但就這樣，我們內部做了大的堅決結構調整，成立了事業部，由楊元慶負責，2001年占了中國27%的市場。有一個商學院院長曾經在一個很大會上講過，大概在98年前后，說中國加入世貿，企業家們還要努力，不要看你 們現在取得的成績，那是因為外國企業到中國派人的都是殘奧隊的代表，中國的是真正的運動員，你說電腦行業這句話不對，那個時候中國電腦行業發展速度遠高于全球其他地方，其他地方派來的是精銳，我們打贏他們確實把行業里面的地步根深了。我們又跟戴爾(微博)打了一仗，連輸了兩年，到2004年那一年我們真的是從業務模式上的各方面全面戰勝戴爾。從那年開始戴爾份額增長量沒有一年高過中國，我說的是在中國。

　　這說明我們對行業本身了解深刻到什么程度，我最關心是海外，IBM和我們這里做有多大區別，我們能不能進入海外之后掌握主控，這是我現在最擔心的事情。但 是通過在并購中反復談判，借這個機會了解他們背景情況，經過各方面的了解，我用了一個多月時間很有數，覺得并購是可以做的。但是，當時我們提了兩個目標，一個目標是并購以后在幾年之內，在業績上要明顯達到我們預定的高度，除此之外還提了一個目標，就是希望五年以后中國人能夠成為國際企業的真正管理者，就是 能當CEO，管這個企業。如果是這樣的話，最富有作戰經驗的楊元慶就不能當CEO，一出門就當CEO的話，中國經驗到了海外之后，在各方面不熟悉情況下完 全可能出錯，出錯以后那是一個國際化的董事會，在并購同時有兩個國際大的PE公司參加，如果他們認為由于CEO負業務做敗的主要責任把楊元慶炒了的話我就真的沒有辦法，那就是巨大損失，就不得了。所以，楊元慶的工作最好當董事長，去看，去了解，看看水深水淺，五年后能接就不錯。這些工作預先都有一定想法。

　　但是沒有想到磨合的問題發生的比較快，來的比較激烈。第一個CEO是IBM原來的人，這在當初談判的時候IBM前提條件一定要這個人當CEO人家才談，具 體道理是什么各位也能理會到。但是，人家提出條件是如果你們認為真不合適的話，未來再說，當時一定要這個人做。后來經過半年時間我們給他換了，因為他確實不適合做CEO。后來有兩個美國PE公司參加，這形成了不是中國人和美國人之間的矛盾，而是股東共同認為這個人不合適，所以換下去的時候很平坦。再后面更換的時候換上一個業務能力很強，性格更強的CEO的時候，在做法上，在某些地方，比如對企業長期戰略的部署上發生問題的時候，開始有些碰撞，這些碰撞弄的不好會造成帶有宗派性質的碰撞，這個企業就會進入萬劫不復的深淵，中國人一個觀點，國際人士一個觀點，這事就比較麻煩了。所以這個問題是一個可能各個企業 在并購中都有可能遇到的一個坎，就看你有沒有辦法緩和的渡過去。相對于楊元慶來說，在行業理解上他比我了解多，從2000年以后我堅決不到CEO的重要原 因，那時候我跟你談的時候在2000年前后，那時候還有一個重大的問題，做總裁做長了時候有他的固執，有一種思維定式。對我來說有一個問題是當時環境變化 很大，如果白天應付具體工作，晚上看技術資料我當時身體受不了，而且到了晚上11點再看技術資料我覺得累。后來我和楊元慶他們聊起來他們都是晚上11點鐘 以后才開始看資料的，而且說的很隨便，就像我晚上11點鐘打高爾夫球一樣，這時候我覺得這活我干不了了。但是我由于在中國參加了文化革命，后來80年代的時候計劃經濟跟市場經濟碰撞之中讓企業能夠安穩生存下來，這方面的事怎么能夠柔和達到目的，用什么樣的方法，這方面在前一階段我比楊元慶老道，這事就安全 的度過了。如果以前沒有想到這個問題，一上來楊元慶就當CEO，上來就以為我們行，救都沒法救。總體講，IT企業并購成功率25%，這個行業特點是要走技 術路線，新技術不斷產生，兩個企業領導人各方面觀念不同就會發生碰撞，再加上我們是小企業并購大企業文化磨合會特別突出，不只我們，中國企業出去并購的話，如何在一起形成共同團隊的并購都具有文化磨合，都是一個最突出的問題。所以，我覺得在這個問題上給我們長了很多的教訓。

　　我也多次問過自己，也問過別人，如果當時我是董事長，不是楊元慶，在那種情況下，如果我一開始當的話我講怎么辦，這是我給大家提的問題。我不做回答，因為這里面有秘密，當然大家可以想象。因為那位CEO有可能，一般大家去想象中國企業并購外國企業以后，尤其這樣的情況，很多人積極愿意當CEO，愿意當 CEO的原因非常簡單，如果把企業帶好的話，他的聲譽將會特別突出，因為這都是認為很難的事。因此當幾年之后轉到其他企業，職業生涯中肯定會有亮點。另外，根據國際慣例，他的激勵制度基本上跟期權有關，因此他的收入本身跟企業的利潤有著很直接的關系。在這種情況下，怎么樣能夠引導CEO有長期的戰略部署實際都是問題。

　　在有的行業，長期戰略部署需要過很長的時間才能爆發出來，在我們這個行業有可能很快就爆發出來危險。比如說聯想并購IBMPC以外，在海外戰略布局從我這 里看是馬上要進行調整，因為電腦這個行業在前五六年以前還是以商業客戶的增長率高于消費類客戶的增長，不僅在中國，全球也是一樣。在我們并購他之前不久時間明顯發生變化，消費類客戶增長大于商業客戶增長，而我們并購IBM這一塊，它的ThinkPad主要賣給商業類客戶，沒有消費類客戶，在這樣的情況下你一定要在全球建立起消費類客戶的市場。而這個建立本身要有巨大的投入，品牌的投入，新產品的投入。其實更重要的是供應鏈，IT系統的投入。

　　除此以外還有新興市場，原來的IBM做大的商業客戶，新興市場非常薄弱，這一塊市場我們絕對不能不要。于是，你在這方面也要做部署，要做部署就要投錢，投 錢從哪投，從你得到的利潤里面投出去。這時候企業的領導人，你要真的把這個企業當成長期戰略就做，求兩三年的發展就不肯這么做，你不肯這么做如果沒有金融危機，會在四五年之后發現問題，一有金融危機立刻就爆發出問題。所以，像這種矛盾的爆發又是必然的，你嫌CEO不好你當，但是你又沒有本事，你剛出去肯定領導不了，因此這個碰撞是避免不了的。作為企業家本身，作為老板本身你要想好遇到這種情況怎么應對，如果你運氣好遇到的這個國際CEO很能夠以企業利益為第一位，也不能夠固步自封，那就是運氣好，像我們的情況是碰到人能力很強，但性格非常強的人，就爆發出這樣的問題，總體來講難題就在這里。

　　我再補充一下，我們當時并購想買三樣東西，一個是品牌，一個是技術，ThinkPad研發在日本大河，IBM架構研發是在IBM本部，這樣形成一個三角聯系，這是非常合適的，還有買國際化的資源。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：我想問一下，您曾經幾次說過并購IBMPC，曾經有好幾次很風險，最危險是2009年，然后您重新出山，您出山之后做了哪些事情把局面扭轉？

　　柳傳志：重新出山是研究穩住陣腳最重要的難題是什么？然后下一步是怎么發展。對下一步怎么發展我很有信心，因為在前任 CEO做的時候，我跟楊元慶多次討論，他是這么做的，應該怎么做，這些話我們經常討論。穩住陣腳難什么呢？當時覺得兩個地方最難，最難的東西是原有的 CEO如果走了以后，不到五年的時間，由于你的業績下滑，辭退，如果用這種方法走會不會走一大批人，因為當時很多國際業務骨干都是他招進來的，跟他有直接聯系。如果國際業務骨干全走了，這個公司就出了大問題，這是一個大的問題。

　　第二個問題，關于國際輿論問題，董事會提到投資人會不會認為一個人走了連續走幾個人，把他沒有看成業務問題，而是看成國家之間的文化能否融合的問題，這是一個特例，在2009年初發生這個問題的時候，奧運會前后中國跟其他國家發生西藏類似這種問題之后，容易會把這個問題聯系起來，這個問題其實并不難解決。

　　第一個問題是最大的問題，第二個大的問題是IT系統的建設是一個很大的難題，要投多少錢。因為曾經原來的CEO也不是沒做，只是力度不夠狠，兩次都做失敗了，原來我們做的是IBM老系統，已經亂成一團了，必須重新建，誰來建，有沒有把握。如果那個系統建不好，后面我說的發展一系列的方法都沒有基礎，這是兩個最大的難題。

　　第一個難題解決要需要很高的技術性，這里面既要有道的東西也要有術的東西，具體講講術的東西吧。外國人不像中國人有很強的歸屬感，要把他們穩住，第一個問題先解決的是看在錢的面子上能不能留下來。給我們的一個機會，因為當時金融危機，所以各個公司都不會馬上辭人，想走也要在這待穩了，找機會再走，機會是指 什么呢？他也不愿意馬上辭職，辭職之后他自己個人經濟有損失，他希望公司炒他，這都給了我們機會。于是，楊元慶跟我設計了四年發展業務規劃，業務規劃本身有營業額和利潤的要求，每年達到了預定目標以后就有一個從利潤中提取的比例是獎勵給有關高管的。這東西我相信當時那幾位不相信，但是我說的這么多他們沒有 不相信的理由，所以他們要留下來看看。因為股東董事和其他獨立董事都主張用期權的方式不主張給現金，認為沒有必要給現金，我堅決要求付現金，他們既然看在錢的面子上就給現金，這個我做了堅持。董事長真堅持大家也沒折了，這個很重要，果然這批人留下來了。

　　后面是道的東西，真留下來以后楊元慶建立一個班的做法跟以前一般國際上CEO不一樣，一般國際上CEO權利比較大，比如他們認為在巴西發展業務，并購一間巴西的公司，有一個戰略官替他研究戰略地位，買了以后有什么好處。然后找財務官研究我們的現金夠不夠，把這個東西都研究完了以后，他召開一個很大的副總裁 的會，大概有四五十人的會，花一天到半天時間介紹情況，請大家發言，發言的結果一般全是是，說不的少，因為誰都沒有進行深入調查，調查度沒有他調查的清楚，就這樣他的事就通過。通過以后拿到董事會討論，董事會這些人除了個別專業以外絕大部分都不專業的，煞有介事聽了半天，提了幾個自有深度的問題，其實都 很表面，你想董事會有哪幾個懂專業的，然后就表示同意了。同意以后為什么經常執行中有問題呢？其實在并購過程之中是有各方面的事情是跟各個部門的領導人有關的，不是光是財務官跟戰略官決定的。并購以后原有銷售隊伍和現有銷售隊伍誰負責，品牌怎么打，有很多很具體的事。這事不想清楚就做，就發現越來越多的困 難，老有新情況出現，所以失敗。

　　楊元慶選了各個部門重要崗位的負責人形成了一個中西基本均衡的班子，這個班子里的人大概9個人，既有在美國東部，美國西部，在歐洲，在香港，分布在全球各 地，一個月碰一次頭，選一個地方。比如說考察俄羅斯市場，在俄羅斯待三天，在三天之中大家廣泛的議論，比如說并購這事，從務虛談起。現在越來越集中，一開始有一個通過談話人們熟悉的過程，然后由虛到實，一個月一次碰三天，慢慢人的性格各方面都開始有了了解，感情上有了深刻交流，這時候討論問題的時候確實把 嘴皮子磨熱了，一個問題反復討論，每個人都要覺得真要把這事實現我要承擔什么責任，要怎么做。這個事情他會反復進行研究，最后研究的結果是這個班子里的人覺得每個人都很重要。像做人力資源的，講到文化起的作用，你一定要求辦這個事情開什么會，要把我們核心價值觀滲透進去才能成功。做市場跟做供應鏈的怎么銜 接，都會在這里反復磨合，慢慢這些人的感覺就完全不同。到了半年多以后開始班子里的人逐漸產生新的感覺，就是不愿意走了。再往下中層班子全都融合起來。這個時候我自己申請了一個工作，戰略的制定完全由他們管，我們只是批準而已，我也不想深入了解。因為深入了解的話，對業務全面深入了解我的精力既不夠，我還 想忙別的事。但是文化的事我一定要親自抓。這樣慢慢人有留住了，聯想員工開始對這個公司有了一定的歸屬感，這已經很不容易了，你想在英國，在法國很多國際的記者去采訪以后，為什么呢？比如現在在歐洲，其他國家都是在裁員，我們這里還在漲薪酬，在增加福利。比如考上大學的孩子家里有困難，給這個孩子獎學金， 全免費等等。在這個情況下員工逐漸有了不同的感覺，感覺會越來越好。

　　大概做了幾件事，第一件事幫助楊元慶建立一個好班子，然后我堅決幫他把文化這一塊撐住，還有一塊要求能夠帶領董事會全體人員堅決支持楊元慶工作，董事會可以發表各種各樣意見，但是大家要弄明白真正做決定是在他們身上，怎么樣能夠讓管理層負起有主人的感覺，他們做比我們做專業的多。我最近一個重要動作，楊元 慶為代表的管理層從銀行貸款了將近30幾個億買了聯想8%的股份，當然要打了一個折給他。這個之所以是通過楊元慶做，這也是一個術的問題。你要一說全體管理層又要董事會通過，本來是大股東的支持，我也很看好聯想的股票。你要到董事會一研究，這事就麻煩了，這事誰分多少完全由他們來考慮，而且我們要求員工自 己借錢買。現在CEO借錢我賣給他跟誰都沒有關系，然后他怎么考慮是另外一回事，但是就這件事本身做了什么事呢，我們認為楊元慶和他的團隊真懂這個行業，能把他做好。現在除了做好的意愿外從根基上是主人了，你最起碼要還錢了，這個壓力多大呀，這個事是我們董事會要做的，真正給他出招什么的，出也可，不出也 可，大概就是這些事。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：你剛才講了很多非常好的事情，前面講到接班子，你出山以后采取了一系列的做法，道的術的，你能不能概括一下聯想原來在國內建班子的辦法，哪些在國外也可以用，哪些走出國門有些改變？

　　柳傳志：首先弄清楚班子能起什么作用，為什么一定要建一個班子而不是一個個人來領導。實際上，我們在工作中都能體會到，你再聰明，再了不起的人，當管理一個非常龐大企業的時候實際上你無論從宏觀到微觀，都是力所不能及的，這個道理大家都清楚。我覺得包括像諸葛亮那么了不起 的人，你看他做的決定，他也有從宏觀上犯了最嚴重的錯誤。諸葛亮犯的錯誤是什么呢？他忘了他的目的是為了統一天下，他這個年齡完不成的話，他接班人的問題，他必須要把接班的問題想清楚。因為諸葛亮絕不會為了顯示自己鞠躬精粹，最后的結果是累死了，對他個人本身的目的他并沒有實現。如果一個班子考慮一個問 題，他要從宏觀角度上，從目的性等方方面面來研究。聯想轉型這些都是班子里面共同研究的結果，群策群力，找最有能力的人一起共同出主意其實是很必要的。有能力特別強的第一把手，像韋爾奇這樣的，中國也有若干個企業家非常了不起。但是即使你有出主意的能力，你下面要有人執行，而執行中，如果主意你出的別人 做，和他參與制作再去做感覺肯定不一樣。建班子第二件事是便于樹立起整個領導的威信和加大執行能力，如果你一個人定的，像清朝的時候最有威信的是康熙，他做的決定一層層往下傳肯定走了樣，但是班子定的事，每個人都負責任就很少走樣。群策群力，加強執行能力這個很重要。

　　除此對聯想還有一個很重要的地方，就是制約的問題。我在聯想資格太老了，而且又是從頭做起的，也確實存在制約，我如果不存在制約一樣會犯錯誤，會出難題。比如說像對某個城市，某個學校，或者某個人的捐贈或者怎么怎么樣，支持的決定，我必須制約在多少多少范圍內。不然我想怎么做就怎么做，我的副手有什么感 覺，其他人有什么感覺，又覺得這個公司是你的，你說我們要有主人精神，其實只是你自己是主人，所以要制約領導者。把目的弄明白以后于是你就會選擇什么樣的人帶這個班子，具體怎么議事，是很容易解決的問題，但是也要考慮清楚。聯想這些年來除了倪光南這些事以外沒有產生過震蕩，倪光南這件事是上面給我們配的， 這是例外。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：對一把手制約，這是非常重要的問題。你自己是一把手，你自己愿意接受制約，有些一把手本人不愿意接受制約怎么辦？

　　柳傳志：這個沒有什么怎么辦，那就不接受制約唄，每個人要求不一樣。我記得有人跟我說領導高到一定程度以后你聽到的話 70%都是你自己說的話，30%是別人頌揚你的話，其實就把你的話變成他的話說給你聽。你愿意享受這個，你覺得享受這個很了不起，你就可以充分享受，不用制約。如果你有一個更大的目標，你覺得聯想算什么，世界500強才進入449位，前100位都進不去，差遠了，你要奔著這個去，那我們就另外一個做法。其 實跟追求有關系。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：講到追求的目的，我前面做準備的時候看了你在聯想很多講稿，覺得非常受啟發，很多媒體報道過了，有一條報道比較少，就是你講聯想的方法論，你講的方法論，我現在是商學院教授，我覺得比商學院教授講的管用，能不能把聯想方法論講一下？

　　柳傳志：我們明顯覺得我們自己總結自己發展過程中覺得企業文化起了重要作用，于是請一個部門牽頭，花了一年時間請咨詢公司幫我們研究聯想的文化是怎么形成的，什么是聯想的企業文化。這其中有重要的結論，因為企業文化的定義隨便定，大家都可以定，聯想定了兩條，一個是核心價 值觀，企業所有的人都得共同認可什么，不認可什么，這是第一條，也是最重要的一條。第二個是方法論，聯想方法論很得數，起了一個重要作用。其中有幾方面的事情，第一個關于目的性，比如說做人，愿不愿意被制約，其實跟人的追求有關系。很多事情做著做著就容易被過程帶走了，而忘了根本的目的是什么。

　　被過程帶走的最生動的例子是生活中我遇到的例子，我有一個同學，他的孩子上小學的時候，那是很多年前的事了，上小學的時候被國家游泳隊選中，那時候跟我們現在不一樣，小孩可以業余花錢去學，那時候沒有的，國家選中你不得了，他是一年一淘汰，每到二年級這孩子要努力戰勝若干個對手保留下來，每次他孩子一晉級 他都里報喜。到了4年紀的時候再往上上，很吃力，然后國家給發雞蛋和糧票，這不僅是食物，而且是巨大的精神力量，這是當時很了不起的事。然后他接著游。到了初中以后上普通高中還是上體校，然后上了體校。最終的結果既上不了北京市運動代表隊更不要說國家的運動隊。很多東西還是要把目標想清楚，所以目的性的事 很清楚。聯想經常說好多詞跟目標有關的，退出畫面看花，每每做一個事退的遠一點看我們為什么做這個事。

　　還有是一眼看到底，做這個事到底為什么。我舉一兩個具體例子。當年IBM推出一款電腦叫PS2，當時在中國根本賣不開，他忘了電腦要漢化的，他的碼是保密的，沒有漢化怎么辦。我們進了一千臺要賣出去，中國大概有若干個代理全都進了這個電腦，如果不把他賣出去我們將會壓住一大筆錢，我的一個重要工作就是讓他 簡單漢化，讓人能用，把它賣出去。于是我們和解放軍某部的研發單位和科學院的研發單位，我們三家做漢化的問題。研發完了之后漢字系統怎么賣，這里面雙方的協議怎么簽很重要，我們去談的人告訴我說那兩家沒有賣的能力，只有我們有，所以總的利潤里面我們先提20%，這是作為我們賣的成本，其他賣的利潤三家均分。問我這樣行不行，我說你腦子里面糊涂了，大家想是不是糊涂了，糊涂在哪，我們最重要的根本不是漢卡，漢卡一臺一兩千塊，利潤怎么分，都給人家都沒有問 題，主要把我們手里壓的電腦在別人家電腦沒賣前賣出去，這才是真正的目的。因此，最重要卡住人家的是這個漢卡不允許賣給其他公司，這是最關鍵的一條。于是，他就要非常慷慨說我們愿意犧牲讓人家多拿錢，但是有一條，為了賣得好只能我們賣。其實這里面有一個目的性的，他忘了根本目的，這是具體事情。具體事情 很多，更不要說大的目的。所以目的性這個問題是我們時時提醒。每次聯想開任何會，研究任何工作都要把目的拿出來。

　　我在上大學念書的時候，有一個老師給了我很大啟發，我念書的時候偷懶很多課沒有好好學，個別課是好好學的。學什么呢？我除了看教科書把老師講的話回憶一遍用我的話表達出來外，我把這節課和這章課是什么關系我想一下，為什么要在這章節里面講這個課，使得我明白為什么做，這個事情可能是我不自覺的扣住目的的原 因。大學生的學習能力，我現在學材料力學早就忘了，我也沒好好學。中學不同，大學里很多專業，學習能力和學習方法和學習意識非常之重要。

　　第二個是關于階段性。很多民營企業急著要顯現出他要達到什么目的，弄的現金流斷了，他把長跑當成短跑跑，聯想的目的很高，但是你必須要分出階段，第一段做什么，第二段做什么。聯想產權改革的問題，聯想跟一般創業科技企業改革不同，現在創業企業一開始定下來我們大概應該創業人員，科技人員應該有多少股份，這 好談。等到聯想要談的時候，剛才介紹的時候說我們借了20萬貸款，這不是借的，那是國家投資的，投資100%是國家的，是經過不斷努力，分了階段努力之后才形成我們有的產權。這中間也分了若干個階段，先拿到了分配權，每年的利潤給我們35%，是分配給員工的，這是分紅權。把錢存起來，到了時機到了的時候我們怎么樣制造輿論，怎么談，最后真的變成產權了。階段論本身大家可以考慮，如果目標定的很低就沒有意思了。好比我們現在一個船到美國去，假如沒有航圖你只 是知道美國在西邊這個大方向，但是當前水域你要了解清楚，一個目標一個目標往西邊走，你一開始就不管方向會遇到問題。

　　還有一個系統性，系統性在聯想叫“擰螺絲”。我在文化革命的時候做過木工活，實在沒事干，做了一個桌子，他上面一個箱體要跟四個腿聯起來，至少你要有四個螺絲，你要把一個螺絲上來就擰死了，那其他三個就上不去，你一定要全弄上去然后一圈圈擰才可以。如果做事你拼命只抓一個，后面的問題會出事。我舉一個例 子，1993年我在香港，那個時候香港聯想要想上市，當時國家政策突然改變，原來紅籌股是不用國內證監會批就能上市，但是突然間政策變了要國內批，聯想當時下了決心要把5%的希望變成100%的現實，就是死活要做到上市的工作。因此，我把全部的力量忙在投入上市上，這里面是非常難的，要擺平各種關系等等耗時非常大，這時候是國外企業大舉進入中國的時候，這時候跟倪光南矛盾比較大，他開發很多成果沒有進行推廣，當時也不具備。我在香港完全一無所知，我這邊上 市上完之后回去發現那時候有一大堆問題到了無法解決的問題。

　　比如我們想做服務領域的事，大的策劃之中，你如果現在不注意領軍人和整個文化培訓是來不及，因為不會一開始做的很好，跟著就會越做越差，因為你不把文化的問題和深深的物質激勵聯系在一起做不好，你必須要把骨干培訓好，一層層的做才能做好，這就是所謂系統性的問題。

　　最后一個是所謂復牌，我們每做一件事情最好拉回來重新想一遍當時目的是什么，我們今天目的有沒有調整，為什么要調整，做的過程中哪些做的對，哪些是敗筆要重做一遍。就像今天談的問題一樣重做將會怎么做，這些事情要不斷的復，復牌的核心問題是從自己身上找原因，尤其是領導者。復牌你要考慮客觀情況就沒任何意 思。因為所有的事情沒做成就歸結成客觀，所有客觀原因歸結成當時怎么沒把客觀原因估計到，下次怎么估計。聯想集團現在的業績每次都是大幅度高于預定的預算，一個重要原因是各個部門都是把自己最惡劣的情況出現的時候將會怎么做考慮進去，最后的時候肯定不是都是最惡劣的情況出現，所以就多余了。因此復牌的時 候反復考慮比如我做這件事情花多大代價，怎么考慮客觀情況，要從自身考慮，這樣對自身提高也有好處。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授：領導者要從自己身上找原因，而不是客觀。你剛才講到楊元慶，向楊元慶轉讓8%的股權，您希望把聯想做成沒有家族的家族企業，對整個聯想控制機制有很多考慮，您就這個問題再展開一下。

　　柳傳志：這個問題是我希望商學院研究的一個問題，現在不光是中國，主要像發達國家，他們對企業主人的問題沒有意識到這個問題的重要性，這個結果是什么呢，像很多公司當年的創始人去世了，他們子女把公司的股份賣到股市上套了線，結果現在這個公司主要股份全在股市上。因此，董 事全都是獨立董事，這些獨立董事是誰請的呢，是需要治理委員會請。董事會其他人全都是獨立董事。這些獨立董事分兩類，一個是被董事長請來的，自然對他意見格外尊重，有的表示我有我社會公眾的良心，所以我要看住這個企業，不要犯法，要為全體小股民負責任。但是誰去想這個企業的根本利益呢？比如說長遠的戰略發 展等等，就沒有人考慮。因為沒有任何人跟這個企業利益有關系。我不點名一家企業，有一家做IT企業，他10年前用300億美元的價格并購了一個被戴爾打敗的企業，我們并IBM用12.5億美元，花300億美元左右并購我相信股東要在的話肯定是不會愿意，并購以后效果也不好。四五年以后換人了，所有其他董事 還是認為自己有責任，把董事長用比較秘密的方式聯合起來把董事長換了。換了一個新的董事長兼CEO，這個人非常能干，把這個企業在PC領域里越做越大，做 的挺好。但是兩年前又出問題了，因為有人舉報這個董事長涉嫌對合作者有性騷擾行為，董事會為了維護正義調查了一年，結果是沒有性騷擾，調查結果是多花了2 萬美元，不該報銷的錢報銷了，結果董事會為了維護正義把這個人炒了，直接賠償費用是4千多萬美元。更大問題是，像那樣的董事長，我們跟他們競爭，其實是很難找到的。結果換了一個，后來業務江流日下。聯想取得今天的結果我們的努力很重要，跟競爭對手出問題也有很大的關系。說明企業沒有真正的主人是不行的，主 人的問題未必一定是股份多大，因為我在聯想股權不多，但是我真的把自己當成主人。2009年的時候我真就不出手，但是我也要我出別的辦法，不能讓它這么下 去。一個企業跟有主人和沒有主人是有很大區別的。不然的話這個企業沒有一個長遠的戰略發展。

　　聯想在2001年的時候我們把它新的業務做了聯想投資意見公司，還做了一個房地產公司。到了2003年我們在成功基礎上做了鴻毅這個公司，都獲得了巨大的政工，因為這兩年投資公司都排在投資業的最前面的位置之一。當時我做這件事的時候我給長江商學院EMBA班，正好有一次類似的活動，有一個資深的同學向我提出說柳總，你做電腦我們都認同了，但是做房地產做投資你們就算了吧。但是現在事實證明我們成功了，成功的原因主要是什么呢？是這么幾個原因，第一個，從 組織架構上講我不是用事業部的方式，是用了子公司的方式，子公司的方式有什么好處，是讓有能力的人充分感到那是他的舞臺。第二，組織架構為誰呢？為人設立，做成這件事本身人選的對不對極其重要，你要有這個能力選對人，從德到才。然后給他這個平臺，你要讓他在這個平臺中感到做好以后，無論物質還是精神都是 他的舞臺。

　　我舉一個具體的例子，比如像我們的融科在一開始他們做房地產的時候，公司給了他20億叫他們運行，這20億本來是可以作為資本金投入，我們只注冊了2億， 其他用貸款方式給他。為什么這么做呢？主要是將來公司做大上市以后他們員工買股票的時候，按原始價格買比較便宜，讓他們明確有百分之多少的股份，這個感覺很不一樣。剛才說組織架構，選對人，給舞臺，另外再加上聯想本身有管理品牌，最后促成他成功。

　　聯想控股有一個很龐大的計劃，2001年我們進入投資領域非常重要，光靠高科技公司本身既有風險，利潤也不夠我們做更大發展的支撐，所以堅決進入到投資領 域，投資領域積累經驗以后，實際上我自己覺得一個國家的發展，包括一個企業還是以做實業為主，所以我就把產業報國為己任作為愿景的第一句話，有了這個產業之后我想進入新的領域，想在若干個領域形成自己的產業，就像電子行業，PC行業一樣。于是，我們就做了部署，做部署的時候這些產業本身不斷要往里投資，因此需要上市。現在我們的錢從哪里來？一個是我們兩間投資公司，一個投了8年，一個投了10年，現在都是回報期，他們的回報遠大于聯想集團利潤回報，但是離 我們形成有規模的企業還不夠，我們要上市。上市我們有一個更重要的目的，就是控股這一塊本身我還是要退休的，控股這一塊還得有主人的心態的人在這工作，原來35%控股股份早就分配完了，這些新的未來得人還得有股份，未來還得有機制保證他們能夠源源上。怎么才能有呢，從原有老股東股份里面讓出來，這里面有兩家，一家是中國科學院，一家是員工持股會。聯想之所以成功的原因是投胎投的好，科學院領導以社會發展為己任，覺得在中國一個高科技企業，科學院培養的是高 科技企業的種子，企業往下發展應該由社會力量辦這個企業。我打一個比方，聯想假定沒有上市或者某些部分沒有上市，而科學院的領導同志作為董事會很信任或者沒有能力詳細了解企業內部情況，我在邊上辦一個別的公司，扶持大了我辭職去那個公司到其他公司當領導，這確有其事，當時很多年輕同事給我提這樣的建議。最 后可能今天聯想股權我占的比例會很大等等。當然良心會一輩子過不去，就會變成嚴重的損害了當時領導對我們的信任，甚至中國高科技產業化的發展進程。

　　今天到了聯想又進行大的戰略調整的時候我要把產權的事弄明白，后面的人才能放心的過活，我也才能放心往下退，不但是他們，一級一級的人做好了能得到什么，下面子公司做好的得到什么，要想清楚。文化是在物質的積極支持之上建立的，暫時沒有物質支持是可以的，長期有條件給人家物質支持而你不給這是絕對不行的。

　　這個問題在很重要，但是明白了很多企業家都能做到，而在國外很難做到，像巴非特那種想法跟我的想法的不同是巴非特是我把錢賺到手以后我再做基金，贊助給全世界的人。我的做法是我寧可把錢早點給我認識的人，大家共同把這事做好了。我的心胸確實不如他寬，我更多看見的是自個兒的。因為很多外國人他們做慈善手筆很大，但是他在個人利益上斤斤計較，我在這方面跟自己的同事大可不必，我要能帶頭，下面班子里的人都能帶頭。在聯想控股這有一個不成文的規律，每次要提薪，先提最基層的人。實際上他們占的成本不高，但是空氣會濕潤的多。提到骨干這一層跟企業利潤有關系，你做出來了他就能提，這樣股東也很高興，沒有大的問題。核心層直接跟股權連著，那他更該賣力氣，這樣就比較核心。

　　我第一次到歐洲去講話，所有人不會相信我說什么，我可以給你們講兩個故事，一個是聯想在1989年的時候，公司很小的時候我曾經辦過一個養豬廠，89年的時候當時物價飛漲，當時豬肉食品價格高漲不得了，我在那個時期很緊張，因為我們怕亂，當時想先別管別的，讓自己員工吃上肉是真的，于是弄了10萬塊錢在山東辦了一個養豬場，后來物價平穩下去了，豬場沒有用，但是這個動機大家感覺非常好。

　　聯想原來的員工都是在國家有分房的，到了楊元慶這一批沒有人管了，他們是二十四五歲，我們這些人到了30多歲才有一間極小的房子，在當時想盡辦法，聯想最早跟建行簽訂這種協議，首付由員工付，后面10%左右公司擔保代換，使得72個年輕人住上了房子，這在當時社會上還是有很大的震動。我用這個跟外國員工說，聯想把員工利益放在非常重要的利益，讓他們覺得咱們是有組織的單位。這些話他們聽進了，后來這幾年果然利潤增長以后又配有別的福利政策，他們相信我們真的說到做到。首先是最高管理層是真正主人，并沒有要求下面員工都當主人，但是大家愿意當主人我不反對，為什么不能要求人當主人，要求人當主人你就要給人當主人的條件，但是在要求最高管理層你得把命賣給聯想。從這個角度講，借這個機會把主人的問題表達清楚。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授 ：非常感謝柳總，同學事先提的問題還有很多，但是沒有辦法講，現在開放給現場觀眾互動。

　　提問：柳傳志先生你好，您是業內的傳奇，是我們的偶像，是教父級人物。

　　柳傳志：我插一句話，我無論如何擔當不起教父級的任務，因為馮侖說他可以把我釘在墻上，什么事都要受他監督，我總得有犯 錯誤的機會吧。我具體舉例，有一次我回家的時候，車進地庫，桿怎么也滑不動，然后我使勁按喇叭，保安說你知不知道你在擾民，現在11點半了，再一細看你還 是柳傳志。

　　提問：我相信你的言行激勵一代又一代人，也會持續下去。相信您在不同階段，在您表現出外在強大的同時一定有內心脆弱的，甚至相對需要去面對，發現，克服的一面，你怎么樣找到自己內心真正脆弱的一面，然后克服它，最終達到真正外在的強大？

　　近期聯想出現一些高層人事變動，我們作為在外企工作10年甚至更長時間員工，也很想知道聯想的位置，如果想留給外企員工發展和成長，你們需要什么樣的在外企工作的員工能夠在聯想有成長？

　　柳傳志：你指出的人事變動是最高層嗎？您想干這個工作嗎。變動本身對雙方都很有利，我們的第一步最重要是穩定，穩定住這個班子，而後最好是把這個班子里面調整成真正最有能力的人，CEO本身離我們心中的要求也有更努力的空間，他自己有一個更好的機會，所以大家分手的也很高 興。還有，在聯想控股里面需要有領軍一面的人物，人能力到了一定層面之后需要領軍一面，不僅是做一個很大的事，而且自己來獨立做。在聯想由于后面的人不斷地往上冒，所以真的也有出口的必要。聯想集團對中國企業來說真的要認真考慮怎么樣有新生血液上來，到了一定崗位的人領軍一面或者有所調整。

　　聯想集團，包括控股，對原來外企工作的員工容納度非常高，不存在到聯想來了以后外企員工待不住的情況。但是也有自己文化的要求，特別是對求實兩個字的要求 非常之高。在外企工作，包括高層領導人都有一些特點，跟中國企業有點不同的地方，能夠更充分的表達自己有什么能力，有什么利益需求的時候會表達的非常堅決和明確。而外企的領導也容易你不跟他提他就不給你，很容易形成這種行為。在中國像聯想這樣的牢記不能上雷鋒吃虧的想法，我們調一些人到外企去，我們要想好 他去了之后家里怎么辦，這些不要等人家提，人家提你要認真聽，但是這種風格上多少有些不同。也有一些外企員工來了之后過強表述自己能力之后經過考核沒有達到自己的能力，就對他的提拔不利。連續提拔不利他就會待不住。但是他有一個培訓，進來的時候會把這些事說的比較明白，做著做著人們發現什么叫求實了，聯想 集團文化里面有一句話是說到做到，盡心盡力。說到做到的普通話是想清楚的再承諾，承諾了就要做到。

　　提問：我想請您跟大家分享一下我們聯想控股下面四位少帥掌門人他們個人的特色和魅力，以及他們帶領團隊業務的契合度？

　　柳傳志：每個人各有不同，不同的地方沒有什么特別，比如說(朱力南)很喜歡喝酒，楊元慶做事很叫汁兒，但是他們目標很高 遠。因為人實際上基本上分成三種，一種人正常的，一種人是希望把自己的生活過的最好，更多照顧家庭，還有一種是不斷有追求，老想追求什么。一開始有些人什么都沒有就要奔，奔到一定程度就過日子了，有的人不斷有更高目標追求，這些人很辛苦但是他有他的快樂，風險也比較大，還有一種人是熬日子的人，特別貧窮的 人。現在我們今天對廣大的年輕人，即使生活再困難，都還是有奔的權利，在那個年代很多人沒有奔的資格和權利，他們這幾位是屬于奔的主，這是第一個共同點。

　　第二個，確實要有寬的胸懷，要不然做這個事本身帶不了團隊，不可能有這么多人跟隨他。我覺得這是多方來看和考驗的，把自己利益看的重還是把公司利益看的重，怎么對待人和錢，這都有大量事實觀察說明的。

　　第三個是學習能力都是比較強的，情商是基礎，智商比較高就可以了，當然特別高更好，人學習的時候恰恰不僅僅跟書本學，更多是在自己的實踐問題就具體問題來提高。我相信在座各位大學本科學的，或者研究生學的跟現在所做的事完全不一樣。

　　楊教授您是本科畢業的嗎？

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授 ：我比較特殊，沒有念過大學。

　　柳傳志：楊教授都沒念過大學，就更了不起了，能夠非常扎實把弄的事情弄的清楚，充分說明了學習能力強，這幾個人的特點也是學習能力強。經常打了敗仗但能夠總結出來。我覺得學習能力強是他們的共性。這個共性大概就幾個方面，其他個人的地方就不必說了。

　　提問：我是做農業的，剛才很高興柳先生提到養豬，也知道聯想投資在水產上面有一些動作，包括養殖飼料，但是我們知道農業 這幾年中國雖然是一個方向，但是從它的投資方向，需要的耐心還是與房地產和高科技企業有很大差距，我想知道聯想集團在農業上，再建一條產業鏈，是不是也決定另外一條產業鏈，和哪一些對我們這些人的鼓勵，我本來在美國做IT，回國做農業，在中歐做農業的人也不多，很感謝大家把這個機會給我。

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授 ：非常感謝柳總，同學事先提的問題還有很多，但是沒有辦法講，現在開放給現場觀眾互動。

　　提問：柳傳志先生你好，您是業內的傳奇，是我們的偶像，是教父級人物。

　　柳傳志：我插一句話，我無論如何擔當不起教父級的任務，因為馮侖說他可以把我釘在墻上，什么事都要受他監督，我總得有犯 錯誤的機會吧。我具體舉例，有一次我回家的時候，車進地庫，桿怎么也滑不動，然后我使勁按喇叭，保安說你知不知道你在擾民，現在11點半了，再一細看你還 是柳傳志。

　　提問：我相信你的言行激勵一代又一代人，也會持續下去。相信您在不同階段，在您表現出外在強大的同時一定有內心脆弱的，甚至相對需要去面對，發現，克服的一面，你怎么樣找到自己內心真正脆弱的一面，然后克服它，最終達到真正外在的強大？

　　近期聯想出現一些高層人事變動，我們作為在外企工作10年甚至更長時間員工，也很想知道聯想的位置，如果想留給外企員工發展和成長，你們需要什么樣的在外企工作的員工能夠在聯想有成長？

　　柳傳志：你指出的人事變動是最高層嗎？您想干這個工作嗎。變動本身對雙方都很有利，我們的第一步最重要是穩定，穩定住這個班子，而後最好是把這個班子里面調整成真正最有能力的人，CEO本身離我們心中的要求也有更努力的空間，他自己有一個更好的機會，所以大家分手的也很高 興。還有，在聯想控股里面需要有領軍一面的人物，人能力到了一定層面之后需要領軍一面，不僅是做一個很大的事，而且自己來獨立做。在聯想由于后面的人不斷地往上冒，所以真的也有出口的必要。聯想集團對中國企業來說真的要認真考慮怎么樣有新生血液上來，到了一定崗位的人領軍一面或者有所調整。

　　聯想集團，包括控股，對原來外企工作的員工容納度非常高，不存在到聯想來了以后外企員工待不住的情況。但是也有自己文化的要求，特別是對求實兩個字的要求 非常之高。在外企工作，包括高層領導人都有一些特點，跟中國企業有點不同的地方，能夠更充分的表達自己有什么能力，有什么利益需求的時候會表達的非常堅決和明確。而外企的領導也容易你不跟他提他就不給你，很容易形成這種行為。在中國像聯想這樣的牢記不能上雷鋒吃虧的想法，我們調一些人到外企去，我們要想好 他去了之后家里怎么辦，這些不要等人家提，人家提你要認真聽，但是這種風格上多少有些不同。也有一些外企員工來了之后過強表述自己能力之后經過考核沒有達到自己的能力，就對他的提拔不利。連續提拔不利他就會待不住。但是他有一個培訓，進來的時候會把這些事說的比較明白，做著做著人們發現什么叫求實了，聯想 集團文化里面有一句話是說到做到，盡心盡力。說到做到的普通話是想清楚的再承諾，承諾了就要做到。

　　提問：我想請您跟大家分享一下我們聯想控股下面四位少帥掌門人他們個人的特色和魅力，以及他們帶領團隊業務的契合度？

　　柳傳志：每個人各有不同，不同的地方沒有什么特別，比如說(朱力南)很喜歡喝酒，楊元慶做事很叫汁兒，但是他們目標很高 遠。因為人實際上基本上分成三種，一種人正常的，一種人是希望把自己的生活過的最好，更多照顧家庭，還有一種是不斷有追求，老想追求什么。一開始有些人什么都沒有就要奔，奔到一定程度就過日子了，有的人不斷有更高目標追求，這些人很辛苦但是他有他的快樂，風險也比較大，還有一種人是熬日子的人，特別貧窮的 人。現在我們今天對廣大的年輕人，即使生活再困難，都還是有奔的權利，在那個年代很多人沒有奔的資格和權利，他們這幾位是屬于奔的主，這是第一個共同點。

　　第二個，確實要有寬的胸懷，要不然做這個事本身帶不了團隊，不可能有這么多人跟隨他。我覺得這是多方來看和考驗的，把自己利益看的重還是把公司利益看的重，怎么對待人和錢，這都有大量事實觀察說明的。

　　第三個是學習能力都是比較強的，情商是基礎，智商比較高就可以了，當然特別高更好，人學習的時候恰恰不僅僅跟書本學，更多是在自己的實踐問題就具體問題來提高。我相信在座各位大學本科學的，或者研究生學的跟現在所做的事完全不一樣。

　　楊教授您是本科畢業的嗎？

　　中歐國際工商學院副教務長梁能教授 ：我比較特殊，沒有念過大學。

　　柳傳志：楊教授都沒念過大學，就更了不起了，能夠非常扎實把弄的事情弄的清楚，充分說明了學習能力強，這幾個人的特點也是學習能力強。經常打了敗仗但能夠總結出來。我覺得學習能力強是他們的共性。這個共性大概就幾個方面，其他個人的地方就不必說了。

　　提問：我是做農業的，剛才很高興柳先生提到養豬，也知道聯想投資在水產上面有一些動作，包括養殖飼料，但是我們知道農業 這幾年中國雖然是一個方向，但是從它的投資方向，需要的耐心還是與房地產和高科技企業有很大差距，我想知道聯想集團在農業上，再建一條產業鏈，是不是也決定另外一條產業鏈，和哪一些對我們這些人的鼓勵，我本來在美國做IT，回國做農業，在中歐做農業的人也不多，很感謝大家把這個機會給我。