劉泓君 發(fā)自北京

　　潘鴻寶曾面臨一個(gè)非常艱難的選擇：他的三名高管跟他提出要獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額度為公司產(chǎn)值的5%。一般情況下，創(chuàng)始人可以直接拒絕，而潘的為難之處在于，從股權(quán)分配上看，創(chuàng)業(yè)案例：創(chuàng)始人股權(quán)分配不慎險(xiǎn)被架空媒體來(lái)源：新浪財(cái)經(jīng)他只占有45%的股權(quán)，而要獎(jiǎng)金的三位高管的股權(quán)一共占到了55%。他意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，盤(pán)算著將這三人掃地出門(mén)。

　　此時(shí)，他正坐在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂的舞臺(tái)上，接受著臺(tái)上兩位大佬：聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁柳傳志和優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人王利芬(微博)的深度分析。偌大的會(huì)議廳里坐滿了各地趕來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，有些甚至席地而坐，希望借著這個(gè)機(jī)會(huì)學(xué)點(diǎn)干貨。

　　潘的苦惱也是臺(tái)下很多創(chuàng)業(yè)者正在經(jīng)歷的：如何引進(jìn)優(yōu)秀的人才，又能合理的分配股權(quán)？當(dāng)高管權(quán)利過(guò)大，創(chuàng)始人如何應(yīng)對(duì)？

　　潘鴻寶是北京發(fā)研工程公司的董事長(zhǎng)，從事建筑結(jié)構(gòu)的改造加固。從2001年起，他帶領(lǐng)著十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦公司，一路打拼到05年，公司已成為行業(yè)內(nèi)的冠軍，06年產(chǎn)值達(dá)到三千萬(wàn)左右。09年，公司遇到了上升期的瓶頸：怎么打拼也不能把企業(yè)帶到更高的層面，由此，潘鴻寶決定引進(jìn)高端人才。

　　就這樣，09年底，他同時(shí)引進(jìn)了總經(jīng)理、生產(chǎn)副總和經(jīng)營(yíng)副總，除了高工資、高獎(jiǎng)金，他還給了總經(jīng)理25%的股份，兩個(gè)副總共15%的股份。這意味著，新引進(jìn)的人占了55%的股權(quán)，如果有任何事情需要董事會(huì)投票表決，潘這個(gè)創(chuàng)始人存在著被孤立的險(xiǎn)境。

　　三個(gè)月以后，問(wèn)題開(kāi)始暴露，潘意識(shí)到高代價(jià)請(qǐng)來(lái)的團(tuán)隊(duì)，與當(dāng)初的愿望差距過(guò)大。比如，三名高管想要先掙錢(qián)再與潘一起創(chuàng)業(yè)，由于管理層問(wèn)題導(dǎo)致的中層員工兩極分化，以及高層理念差異造成與外界材料供應(yīng)商、分包單位的矛盾。最可怕的事莫過(guò)于，三名高管自成團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始孤立他。

　　“慢慢了解到企業(yè)這樣走下去肯定沒(méi)有希望，這個(gè)事必須要處理，我決定完全收購(gòu)股份，果斷勸他們離開(kāi)公司。”潘鴻寶說(shuō)。

　　柳傳志分析致命錯(cuò)誤：價(jià)值觀不同

　　臺(tái)上的柳傳志靜靜地聽(tīng)著，弄清楚來(lái)龍去脈以后，柳分析，潘鴻寶致命的錯(cuò)誤在于：

　　首先，引進(jìn)人才的最大錯(cuò)誤在于價(jià)值觀不同，你把你現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)做，將來(lái)能夠形成你和你員工的事業(yè)，而他們完全是一種職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，撈一把是一把，真的有了股份以后，并沒(méi)有能夠通過(guò)股權(quán)，對(duì)公司未來(lái)有信心。因此，在對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀上有了根本分歧。

　　此外，同時(shí)引進(jìn)三個(gè)人又都居于重要崗位，是非常危險(xiǎn)的，如果官司打起來(lái)，可能會(huì)把公司徹底打垮。

　　王利芬的困惑：獅子大張口怎么辦？

　　王利芬一語(yǔ)道破關(guān)鍵：如果他們不賣(mài)或者狠狠敲你一筆你怎么辦？

　　柳傳志和王利芬同時(shí)想到：若真是如此，從戰(zhàn)略上可以把三個(gè)人先分化一個(gè)出來(lái)。談過(guò)一個(gè)人以后，股權(quán)就能大于50%，董事會(huì)可以把另兩個(gè)人先炒了。事實(shí)上，潘鴻寶還真這么做過(guò)，但是并未成功。

　　“因?yàn)榭偨?jīng)理和生產(chǎn)副總兩人是鐵桿，于是我先找經(jīng)營(yíng)副總溝通，我底下還是跟他很講道理，原來(lái)他也認(rèn)可我，但我沒(méi)想到最后真正挑頭的人是他。”潘鴻寶苦笑。

　　如果此事發(fā)生在柳傳志身上，他會(huì)如何處理？

　　“要我來(lái)處理的話呢，一般我會(huì)把最壞的情況要想清楚：即三個(gè)人都堅(jiān)決不分化。我在邊上另外辦一個(gè)公司，把原有的業(yè)務(wù)往那邊招過(guò)去，這時(shí)公司的牌子就沒(méi)有了，但是人還是原來(lái)的那些人，原有公司的品牌價(jià)值不大，這一家伙就把他們弄散了。”柳傳志說(shuō)。

　　柳傳志補(bǔ)充，其實(shí)最好的做法，是三個(gè)人一起走。所謂獅子大張口，是要付出一定代價(jià)的，不要把錢(qián)看得太重，非要到他們不肯走的時(shí)候才分化。“能用錢(qián)解決的問(wèn)題，我就不愿意用傷筋動(dòng)骨的方式解決”。

　　創(chuàng)業(yè)者反問(wèn)：同時(shí)引進(jìn)三人是否急于求成？

　　同時(shí)引進(jìn)三人，而且是總經(jīng)理、管經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的關(guān)鍵崗位。有臺(tái)下的創(chuàng)業(yè)者提出：這是否是急于求成？

　　“確實(shí)你當(dāng)時(shí)可能處于要幾年達(dá)到銷(xiāo)售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、上市指標(biāo)，一方面是原創(chuàng)人員出不了主意，另一方面，你不惜把自己大量資產(chǎn)給別人，太急于求成了。”創(chuàng)業(yè)者幫助分析。

　　對(duì)此，柳傳志有不同的看法，公司在三五千萬(wàn)的銷(xiāo)售指標(biāo)上徘徊了這么長(zhǎng)時(shí)間，必須突破，現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)展太快，不想辦法突破，很快就會(huì)被別人超過(guò)。

　　而事實(shí)上，很多民營(yíng)企業(yè)家在引進(jìn)高官的時(shí)候，其實(shí)并不愿意拿出如此多的股份讓企業(yè)發(fā)展，而潘鴻寶這樣做了。在這一點(diǎn)上，柳傳志認(rèn)可潘的胸懷，非常尊重他。

　　潘鴻寶的教訓(xùn)：股權(quán)不能輕易給

　　經(jīng)過(guò)此事，潘反思說(shuō)：“我的創(chuàng)業(yè)者很忠誠(chéng)，他們都很認(rèn)同我，而且開(kāi)會(huì)我就是一言堂。當(dāng)然那時(shí)候我并不懂得一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)到底怎么制定，到底需要對(duì)高管團(tuán)隊(duì)做什么樣的考核和約束，做什么股權(quán)的激勵(lì)。在稀里糊涂當(dāng)中，我不知道總經(jīng)理能不能承擔(dān)重任，我就交給了他，他也不知道能不能承擔(dān)這個(gè)重任，就接了，一切都在稀里糊涂當(dāng)中做了。”

　　潘鴻寶通過(guò)律師一次次找三人談話，得償心愿。經(jīng)歷過(guò)這件事以后，他成長(zhǎng)了許多，引進(jìn)團(tuán)隊(duì)都事先約定，首先要看對(duì)事業(yè)是否認(rèn)可，如何考核、對(duì)公司的打算，也不怎么對(duì)公司的其他員工提起過(guò)去的事。

　　如今，潘于去年12月底完成了股權(quán)調(diào)整，進(jìn)行了高管團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，并引進(jìn)了一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的人力資源總監(jiān)，一切按照規(guī)范的流程套路走。

　　他這樣總結(jié)自己的過(guò)去：“股權(quán)這塊不能輕易給，這不是老板講不講義氣的事情，而要對(duì)一個(gè)企業(yè)的安全負(fù)責(zé)，對(duì)所有的員工負(fù)責(zé)，因?yàn)槟阋�確保公司的安全。怎樣的一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)才能確保公司安全？要對(duì)企業(yè)有很好的戰(zhàn)略梳理。”

　　防患未然：如何分配高管股權(quán)？

　　對(duì)此，臺(tái)下有創(chuàng)業(yè)者提出：潘鴻寶應(yīng)該給期權(quán)而不是股權(quán)，做公司要以成敗論英雄，不然對(duì)其他干了十年什么都沒(méi)有拿到的老員工不公平。

　　是不是只能給期權(quán)？柳傳志認(rèn)為要具體情況具體分析：“一般的情況下，不是非常知根知底的人是不給股權(quán)的。比如給你獎(jiǎng)金，到以后真合格的話，可以折算為股權(quán)，這實(shí)際上跟期權(quán)是一個(gè)意思。因?yàn)楣蓹?quán)進(jìn)來(lái)以后，拿了股權(quán)再出去更危險(xiǎn)，那是你不可控制的。哪怕獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)成股權(quán)，作為期權(quán)的方式給，都比直接給股權(quán)要好一些。”

　　因此，柳傳志建議創(chuàng)業(yè)者：“不能遇到什么人就輕易地分股份，可以想很多的方法，比如說(shuō)業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)到多少以后，可以用什么樣的價(jià)格買(mǎi)股份。為什么企業(yè)的老員工會(huì)對(duì)有些股份很珍惜？這些東西是打上來(lái)的，這種感覺(jué)跟外面來(lái)的人就會(huì)不太一樣。”

　　現(xiàn)場(chǎng)也有網(wǎng)友通過(guò)微博給出建議：股權(quán)激勵(lì)金手銬制度失敗后，如何風(fēng)化及回夠股權(quán)？第一，在設(shè)計(jì)放權(quán)的時(shí)候就應(yīng)該考慮用制度收權(quán)；第二，這55%的股份應(yīng)該分4年，第一年10%，第二年20%，第三年30%，第四年給多少這樣來(lái)贈(zèng)予，而不應(yīng)該一次給予。

　　創(chuàng)業(yè)課堂：引進(jìn)人才與股權(quán)分配TIPs

　　雷軍(微博)(小米公司董事長(zhǎng))：

　　作為一家創(chuàng)業(yè)公司，小米的團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是引人注意的：研發(fā)團(tuán)隊(duì)里一般以上的員工來(lái)自微軟(微博)、谷歌(微博)和金山，平均年齡32歲，研究生畢業(yè)10年，本科畢業(yè)7年。雷軍自己也說(shuō)，小米之所以做的這么快，主要是全部都用有經(jīng)驗(yàn)的人。

　　如何吸引這些有經(jīng)驗(yàn)的人加入？雷軍的秘訣是可選擇性的報(bào)酬體系。

　　邀請(qǐng)任何人加入的時(shí)候雷軍會(huì)給三個(gè)選擇條件：1、你可以選擇和跨國(guó)公司一樣的報(bào)酬，少拿股票；2、你可以選擇2/3的報(bào)酬，再拿股票；3、你可以選擇1/3的報(bào)酬，多拿股票。

　　“10%的人選擇了不要工資，或者1/3的工資，還有80%選擇了2/3工資。如果你非常缺錢(qián)又想試一下創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，你可以選擇跟跨國(guó)公司一樣的報(bào)酬。一個(gè)優(yōu)秀的人在互聯(lián)網(wǎng)公司比平庸的人，最少相當(dāng)50個(gè)人，從這個(gè)角度看我覺(jué)得還是便宜的。”雷軍說(shuō)。

　　周鴻祎(微博)(奇虎360創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng))：

　　在周鴻祎創(chuàng)業(yè)初始，他拿40%的股票做了一個(gè)股權(quán)池，直到奇虎360上市的時(shí)候，還留有20%的股份，來(lái)給員工讓利。

　　因此，在股權(quán)分配上，周鴻祎建議創(chuàng)業(yè)者：首先，在公司創(chuàng)建初期，拿20%-30%的股份做一個(gè)股份庫(kù)，補(bǔ)給成長(zhǎng)較快的老員工，吸引有能力的新員工。其次，制定“常青樹(shù)計(jì)劃”，股權(quán)總會(huì)分完，永遠(yuǎn)保留5%的期權(quán)池，從股權(quán)上把投資人、創(chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)的利益統(tǒng)一起來(lái)。

　　閻焱(賽富亞洲投資基金首席合伙人) ：

　　閻焱認(rèn)為，企業(yè)早期不宜把期權(quán)池留的過(guò)大，期權(quán)大了以后，分配不均對(duì)高管的負(fù)面效果大于激勵(lì)。什么時(shí)候期權(quán)池有用，在員工覺(jué)得這個(gè)公司有戲的時(shí)候。

　　對(duì)于需要風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)，在天使投資、A輪、B輪以后，管理層應(yīng)該占到多大的股權(quán)比例？閻焱看來(lái)，管理層與創(chuàng)始人的股權(quán)加起來(lái)，不得低于30%，最低的底線是低于25%，如果更低，激勵(lì)機(jī)制就會(huì)大大削弱，企業(yè)再往下走就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。