但面對糟糕局面，看起來李豐華缺少辦法。相對軍人出身的把國航打造成連續7年中國航空業贏利冠軍的原董事長李家祥，李豐華并沒有展現出打破僵局，對各分、子公司實行有效管理的“鐵腕風格”。

　　而頻繁發生的飛行員辭職風波，更是暴露了東航長期存在的內部管理失之精細的離散狀態。東航是國內飛行員辭職最多、造成社會影響最大的航空公司，顯然，沒有人喜歡這一“稱號”。

　　表面看起來，飛行員是在為薪酬而戰，但本刊采訪發現，讓一些即使沒有采取抗議舉動的飛行員更加不滿的是東航的管理問題和缺乏對統一價值觀的傳導。東航云南分公司機長李曉東告訴《環球企業家》，員工有困難、有意見的時候，東航在安撫和幫飛行員解決問題方面沒有做太多工作，影響了工作熱情。李曉東真正在意的是，自己沒有歸屬感。當他聽到一位分公司領導直言不諱地告訴他“東航就算倒閉了和你也沒有什么關系，反正過幾年你就退休”的話時，他感到深深的失望。他舉例說，自己開的飛機有時也晚點，在東航并購云南航空前，員工責任心和積極性非常高，有乘客沒趕到，飛行員會與地面迅速協調，一直等待旅客上機，但現在完全沒心情等待，飛行員和地面的扯皮也很多。

　　當然，從某種程度上說，這樣的抱怨可能每家公司都會存在。解決問題的關鍵在于，能否有暢通的正常渠道讓這種不滿隨時被管理者注意，并展現出解決問題的能力。但西北分公司機長劉冰失望地表示，在東方航空職工要與高層領導坦誠交流很難，超過3個人到上海總部去找領導就被認定為“事件”，將追查所在單位領導的責任。“李豐華也會到各地分公司考察，開座談會，請大家提意見，但沒人敢提。”他說。

　　這樣消彌的熱情在某種程度上減弱了東航的贏利能力。劉冰舉例說，在雷雨天氣下，飛機按要求要從云層厚的地方繞過去，繞行半徑通常為10公里，但很多時候飛行員就會繞15公里，因為與己無關，所以不會在意多耗點油。這種“離心”情緒慢慢地就像病毒一樣，擴散到東方航空肌體的各個細胞。一些地面維修員工在描述自己的工作心態時說，能少干就少干，干多了出錯的機會也很大，而出錯受到的處罰則比較嚴厲。

　　有時，這種管理和流程上的疏漏竟然會到達某種荒唐的程度。劉冰回憶說，某次他飛往一個新的地方機場，到達后發現一些問題需要當地東航員工支持協調，但事前卻無人把這些聯系信息告訴他。他不得不先把電話打回西北分公司，分公司也不清楚，只好打電話到上海總部問詢，最后才找到當地辦事處的電話反饋給他。更多情形是，劉冰飛到一個機場，沒有人幫他協調解決各種問題，旅客餐飲他要關心，是否按時登機他要操心，地勤部門是否能盡快給飛機加油也要操心。

　　充滿失望的劉冰曾遞交辭職信，得到的答復是，要么繼續飛，要么打官司。“他們說你可以去告，但我們就是不執行。”劉冰告訴《環球企業家》，而天價的索賠金額讓劉冰望而卻步。

　　目前，東航西北分公司已成為飛行員流失最為嚴重的地方，2004年、2006年和2007年三次出現集中辭職現象，70多名飛行員超過2/3提出過辭職申請，已經辭職和正在辭職的則超過1/3。

　　作為東航云南分公司高級別的飛行員，鄭志宏同樣是出于這些原因提出辭職，并遭遇天價索賠。他告訴《環球企業家》，辛勤工作無法改變公司現狀，所以選擇了放棄。比如，有時東航飛機上只有很少旅客，卻配非常多的餐飲，這實際上造成了很大浪費。“東航幾千個班次如果有效規劃，一年就可以節省幾個億。”鄭告訴《環球企業家》，但他的意見沒有人聽取。在4月24日的二審終審判決中，這位辭職的前東航飛行員被判賠133.6萬元，退還7萬元。

　　東航總部與云南、西北分公司的緊張關系在一定程度上源于東航高層領導整合經驗的不足，兩家分公司員工始終難以融入東航。

　　在并購之初，李豐華由于擔心兩家分公司與東航總部形成競爭，整合相對緩慢并保持了各自為政，僅僅將兩家分公司領導調往總部任職。

　　之后，為實現東航整體戰略，李豐華將兩家分公司資源大量抽出，實施集中式管理，兩家分公司僅僅是成本中心，完全為東航在上海吸引高端商務人群服務，這引起了分公司員工、管理者、當地政府的不滿，東航總部、子公司之間矛盾重重。

　　由此，無論東航總部自身管理，還是東航總部對各分、子公司的管理逐漸失控。2007年，東航股份再次改革分、子公司考核辦法，將各個分、子公司定位為盈利中心，進行獨立核算，這意味著分、子公司網絡化集中化管理模式改變，這種戰略搖擺對于東航成為一家健康的凝聚力強的航空公司仍然無益。

　　一位西北航空公司員工表示，這是一件很可笑的事情，意味著幾家大的分公司只要每年交納一定的贏利，就可在當地獨立運作，像個微型的航空聯盟或連鎖店，“這樣做是一種倒退”。

　　誰是救星？

　　如何才能挽救東航？實際上，李豐華上任以來一直在做兩件事，第一是整合東航全國的資源提高上海市場占有率，第二是為東航引入戰略投資者。2004年“上海保衛戰”被迫中斷后，李豐華開始重點做第二件事，并最終將“拯救者”鎖定在新加坡航空身上，為讓新加坡航空認可東航，李豐華作了大量努力和讓步，希望借此實現自己做大做強東航的宏愿。這被李豐華認為是結束東方航空混亂狀態和糟糕管理的最重要一步。

　　2007年，事情的發展在向李豐華既定目標邁進，東航集團、新加坡航空、淡馬錫簽訂了通過增發H股建立股權合作關系的協議。但是，這一做法與許多地方分公司員工的想法有著很大出入。一些內部員工認為，東航引資新加坡航空主要目的是獲得資金降低負債率，吸收新加坡航空的管理經驗只是附帶想法。“新航購買不到30%的東航股份，不會有很大話語權，東航還是目前的領導層說了算，只要東航管理體制和主要領導不發生大變化，東航依然會是現在的僵局。”劉冰說。

　　這提供了東航為何執意反對與國航合并的一種新的解釋。如果引入新航，將只會加強現有領導層的執政地位；而若與國航合并，則很可能遭遇鐵腕整合。一些東航員工舉例說，東航事實上并沒有學習“先進管理經驗”的內在動力。2002年左右，已經處于困境中的東航曾與香港國泰航空建立緊密聯系，不僅中高層管理人員、飛行員頻繁到國泰學習，雙方還醞釀股權方面的合作。

　　但是，一些學成歸來的員工發現，公司領導并沒有過問學習情況，也無意將其經驗進行推廣和內部研討，更沒有進行任何實質性的改革。這種失望情緒導致分公司飛行員不斷流失，機務、商務運輸等比飛行員流失得更多。

　　“新航的目的是什么？說到底是為了占領上海市場，借此進入中國廣闊的航空市場，他們并不是非要把先進管理經驗引入東航，真正先進的東西也不會教給我們。”劉冰說。東方航空的問題是管理層的問題，是對員工的管理問題，在這方面新航的經驗發揮不了很大作用。

　　在這種態度下，東航一些內部員工反而支持國航兼并東航，認為這比引入新加坡航空更為現實，因為引入新航無力改組當前的東航管理層，國航卻能做到。許多東航員工的看法是，公司管理層不作出調整，東航從上至下的管理就不會出現根本性改變。

　　在劉冰的印象中，李豐華就像一個救火隊長，沒有長期政策，哪個地方出現危機，就趕去一趟。雖然也公布了種種改進管理的措施，但很多并未成為這家公司真正的“運營習慣”。一位東航員工這樣形容東航目前的處境：在舵手發出命令之后，國航船上的劃槳手是朝一個方向劃，而東航船上的劃槳手是朝不同的方向劃，幾個回合下來，國航這條船已經朝一個非常清晰的目標在逐步前進，而東航還在原來的漩渦里打轉轉。

　　現在，無論東航是與新航達成合作還是被國航兼并，亦或獨自上路，都需要改變的最關鍵一點是，提升管理能力。

　　4月15日，東方航空公布的2007年年報顯示，東航去年凈利潤為5.86億元，與2006年虧損29.92億元相比，這似乎是一場來之不易的勝利。但證券分析師指出，其中部分原因要歸功于人民幣升值使得東航在航油、航材租賃、購買以及大修等方面減少了支付。“但我不相信東航的管理在真正意義上實現‘扭虧為盈’了。”劉冰說。