由“被人并購”到“并購他人”——

　　中資銀行發力海外擴張

　　《中國經濟周刊》見習記者 侯雋

　　10月8日,長達半年的荷蘭銀行(ABN Amro)收購戰落下帷幕。荷蘭銀行接受了蘇格蘭皇家銀行(RBS)財團創紀錄的收購價——711億歐元。這是目前全球銀行業間規模最大的一樁并購案，牽動了包括歐洲、美國乃至中國金融界的神經。幾乎與此同時，國內的國家開發銀行、民生銀行、中信先后高調參與海外并購。中國銀行業似乎也正在加快海外擴張的步伐。

　　國開銀行：驚艷亮相

　　參與這次競購的英國巴克萊銀行(Barclays PLC)雖然敗北，但在整個收購過程中,尤其是今年7月，中國國家開發銀行(下稱“國開行”)與巴克萊簽署股份認購協議及戰略合作備忘錄，國開行應巴克萊銀行之邀對其進行投資入股并參與收購荷蘭銀行，引起世人矚目。

　　當時《華爾街日報》撰文稱，中國國家開發銀行投資巴克萊集團有些出人意料，因為國開行是中國最大的政策性銀行，主要使命是為中國政府的政策性項目提供貸款支持，其中包括大型基礎設施建設項目和鄉鎮企業項目。但更令《華爾街日報》和西方媒體意外的是，當巴克萊銀行宣布退出競購時， 巴克萊銀行亞洲主席兼行政總裁莫禮仕(Robert Morrice)在接受媒體專訪時表示，這一結果并不會影響其與國開行之間的合作。

　　果然，據《中國經濟時報》報道，國開行與巴克萊在10月10日，即荷蘭銀行被收購的第二天,宣布結成商品業務戰略聯盟,這一戰略聯盟首先專注于能源、金屬及節能減排領域。根據協議，巴克萊銀行將向國開行轉讓管理經驗和技術，提供人員培訓。國開行支持巴克萊銀行的全球發展戰略，支持其打造成多樣化、全方位的全球領先銀行。雙方表示，這次的商品業務戰略聯盟是該全球戰略合作計劃中的一項重要安排。巴克萊銀行亞洲主席兼行政總裁莫禮仕認為，這一商品業務戰略聯盟將“會為雙方帶來可觀的長期效益”。

　　據悉,該商品業務戰略聯盟的第一個階段為五年，經雙方同意可進一步延長。

　　國開行從參與荷蘭銀行的收購大戰到和巴克萊確立展戰略伙伴關系，時間上間隔不到3個月，期間能夠始終緊緊抓住外界的眼球，完成一次驚艷的亮相，在戰略上可謂非常成功。

　　而這不過是中資銀行出境試水的一個序幕。在國外銀行不斷涌入中國市場的時候，其他中資行也開始將目光轉向海外市場，尋求通過海外并購提升綜合競爭力，以應對外資機構的挑戰。

　　民生銀行：大手筆投資

　　10月8日，中國民生銀行發布公告，該行將與美國聯合銀行控股公司(Union Commercial Bank Holdings，下稱“聯合控股”)簽署投資協議，收購聯合控股的股權。根據協議，民生銀行將在今后半年內以現金25億元人民幣收購聯合控股9.9%股份，并有權在雙方同意的情況下增持股份至20%，增持后民生銀行將成為聯合控股第一大股東，由此成為第一家在美國本土進行金融收購的中資銀行。

　　該消息一出,無疑成為當天最熱門的話題之一,根據民生銀行發布的公告,該行將分三步投資聯合控股,將其所持聯合控股股份鎖定為三年。而且雙方還將開展多方位的戰略合作，包括業務合作和互派董事，民生銀行還將有權委派高級非執行管理人員進入聯合控股。

　　對于民生銀行的舉動,不斷有人質疑。因為在此樁交易發生之前，聯合控股鮮為人知。據報道，聯合控股的主要資產是其旗下的美國聯合銀行，前身是在1974年成立于美國舊金山的社區銀行，目前它是全美最大的以華人為主要服務對象的商業銀行之一。該行在美國擁有70家分支機構，在香港設有分行。半年前，聯合控股曾以2.05億美元收購了上海德富泰銀行。

　　有業內人士認為，這次收購是一次雙贏的結果,對民生銀行而言,通過開設分行方式進入美國市場的監管門檻較高，此次收購提供了民生銀行迅速進入美國市場的平臺。同時民生銀行也希望通過與聯合控股的業務合作與整合來把握中美跨境貿易增長的機遇，從而產生協同效應，特別是打造一個領先的跨境貿易融資平臺。對聯合控股來說,隨著美國各大銀行紛紛搶灘中國市場,作為最大華人社區銀行之一的美聯銀行，近年一直希望通過進入中國市場以實現業務的加速擴張。與民生銀行的交易，使美聯銀行獲得了在華資本運作所需現金，從而實現“大中國戰略”的部署。

　　但很多觀察家對此也持保留態度。“民生銀行目前的擴張有些讓人看不懂，僅就投資項目而言，可能都有一定的商業合理性。但問題的關鍵在于收購背后是基于什么樣的戰略設計。金融控股的戰略轉型能否成功，還需要時間考驗。”一家長期關注國內銀行業的外資投行分析員稱。

　　但無論如何,民生銀行是國內銀行中首家以股權投資的方式進軍美國金融市場的商業銀行。業內一致認為，此次收購或將加快國內銀行的海外擴張步伐，而這一事件也折射出中資銀行由“被人并購”到“并購他人”的海外擴張欲望和實力。

　　工行和中信：輕舞飛揚

　　9月4日，據香港東方日報引述泰國財政部一名官員透露的消息，中國工商銀行(下稱“工行”)及馬來西亞CIMB投資銀行，皆有意收購泰國ACL銀行股權，若工行成功收購，這將成為工行于年內第3次進行海外收購。

　　2006年12月，工行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權，是該行首次以收購方式進入海外市場。今年8月，工行又以5.83億美元收購澳門誠興銀行80%的股權。有報道說，今年年初，工行還曾與韓國外換銀行(KEB)就合作問題進行過非正式接觸，但因匯豐控股對韓國外換銀行發出收購要約，工行放棄了合作打算。

　　從這一系列的舉動不難看出,工行在這些海外地區的小規模收購，是為“編織”一張全球的財富管理業務網絡。目前，越來越多的中國人到海外旅游或居住,帶來巨大的金融服務商機。同時，工行也欲通過海外擴張來拓展其企業業務和國際融資業務。

　　10月16日,正在參加十七大的中國銀監會副主席蔣定之在中央金融系統代表團討論上說，中信銀行股份有限公司(下稱“中信”)參加競購了貝爾斯登公司(Bear Stearns Cos.),不過他沒有透露細節。同一天, 中信集團公司副董事長常振明在北京證實了這一消息，但常振明表示，競購交易目前尚未取得實質性進展。

　　貝爾斯登公司作為華爾街四大投行之一，今年遭遇了次級債風波，旗下投資次級抵押貸款債券產品的兩只基金宣布倒閉，公司股價也快速下跌。很多著名銀行都對其虎視眈眈，雖然不知道最后花落誰家，但貝爾斯登公司主要從事證券貿易、投資銀行、經紀代理等業務，以及它服務于世界范圍內的商業集團、金融機構、政府部門和富有的個人用戶對任何一個買家都是極為吸引人的。如果中信能夠收購成功，無疑會對其在國際投資領域開辟一個新局面，成為它拓展海外市場的重要一步。

　　回溯過去一年, 中資銀行在海外頻頻“出招”： 國開行與巴克萊戰略結盟，民生銀行25億進軍美國， 工行和中信銀行正在亞洲、歐洲、美國、南非和中東地區尋求收購行動， 國內銀行紛紛收購國外銀行，出境試水。這些大型及資金雄厚的銀行，正將目光轉向海外市場，尋求海外并購機會。而來自權威部門的統計顯示：幾乎所有的國外大銀行都是通過大規模的并購迅速壯大的。例如1997年美國銀行兼并了美國國民銀行；1998年花旗銀行和旅行者集團合并為花旗集團，成為全球最大的金融機構；1999年匯豐集團收購美國利寶集團；2000年摩根和大通曼哈頓合并為美國第二大金融機構摩根大通。

　　其實早在去年，銀監會就明確發出“鼓勵中資銀行走出去”的政策指令,對中資銀行拓展海外業務給予政策支持。業內人士認為，中國的銀行業應該順應國際銀行的發展趨勢，推出中國銀行業的海外擴張計劃，增強國際競爭力。

　　觀 點：

　　中資銀行海外并購時機是否成熟

　　夏斌 國務院發展研究中心金融研究所所長

　　海外并購勢在必行

　　我認為進行海外并購可迅速增強資本實力，是銀行實現全球擴張最便捷的方式。根據國際經驗，銀行規模與客戶信任度以及市場占有率呈正比變化，規模大小對銀行獲得競爭優勢具有極其重要的影響，此外，并購還能節省資源和優化資源配置，提高市場占有率，降低經營成本，增加利潤。

　　吳念魯 中國國際金融學會副會長

　　人力資源是最大挑戰

　　對中資銀行來說，(海外投資并購)最大的挑戰是人力資源，擁有高素質的專業人才、特別是高素質的具有國際化水平的經營管理人才是成敗的關鍵，這是制約今后中資銀行海外拓展的重要環節。中資銀行可通過加快培養國際化高素質人員的力度，在國內外聘請職業經理人、建立科學的人才機制來應對這種挑戰。

　　易憲容 中國社會科學院金融研究所研究員

　　經營好國內市場才是關鍵

　　目前中資銀行紛紛參與海外并購，進行海外投資是因為自身發展的需要，銀行業自身的特點要求他們要國際化，必須具備一定的海外市場才能有更長遠的發展。雖然目前幾個大銀行紛紛進行并購，但是我對中資銀行進行海外投資是否會形成浪潮持保留態度。因為中資銀行最根本的立足點是國內，海外拓展只是他們的其中一項業務而已。在外資銀行紛紛進駐中國市場的今天，如何經營發展中國市場才是中資銀行發展的關鍵。雖然像國際銀行的跨國并購是一種很普遍的現象，但對中國國內銀行而言，尚有差距。

　　賀強 中央財經大學期貨證券研究所所長、博導

　　時勢造就中資銀行投資海外

　　首先從大背景來看，中國的改革開放取得了很大成績，中資機構需要開拓市場，提升自己的競爭力，因此進軍海外市場成為必然的趨勢；從小背景來看，國際經濟發展趨勢穩定，美國、香港的股市都連創新高，對銀行投資提供了便利。而且入世5年了，在許多外資銀行紛紛搶灘中國的時候，我們自己也需要走出去，開拓新的市場提升自己。但是，中資銀行海外并購也需要注意的是, 海外投資存在一定風險性，而且目前國內缺乏具有國際經理投資管理的人才，因此并購后的發展要謹慎，只有結合自身特點，制定科學的步驟，才會成功。

　　郭田勇 中央財經大學中國銀行業研究中心主任

　　整合是并購后的關鍵

　　海外并購最大的挑戰是在并購后的整合問題。其實并購完成并不代表海外擴張的實現，只有把人員、業務、企業文化等資源有效整合，才能在不斷發展中完成并購的任務，實現既定目標。在并購完成后，要穩步推行母公司的文化和戰略，不要奢望“畢其功于一役”，要把資源整合到位后再進行新的市場策略。

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