莫士

　　從1907年建立之初，施樂(lè)(Xerox)似乎就是一個(gè)不愿改變的公司。在它一百多年的發(fā)展歷程中，

　　這種堅(jiān)持有時(shí)成了頑固不化，有時(shí)卻變成了堅(jiān)持不懈。

　　天使與魔鬼總是一線(xiàn)之隔，這種刻骨的體會(huì)相信每一任施樂(lè)的CEO都會(huì)有過(guò)。

　　施樂(lè)誕生

　　對(duì)于眾多美國(guó)人來(lái)說(shuō)，施樂(lè)是一個(gè)神話(huà)，而且是一個(gè)延續(xù)了70年的神話(huà)。 卡爾森的發(fā)明

　　施樂(lè)公司的崛起憑借的是20世紀(jì)最偉大的發(fā)明之一—靜電復(fù)印技術(shù)(electrophotography)，也被叫做施樂(lè)技術(shù)(xerography)。這項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明人名叫切斯特?卡爾森(Chester Carlson)，一個(gè)理發(fā)師的兒子。

　　卡爾森1906年出生于西雅圖，大學(xué)畢業(yè)不久即遇到了美國(guó)歷史上的大蕭條時(shí)期。倒霉的卡爾森向82家公司發(fā)出了簡(jiǎn)歷，卻沒(méi)有任何回音。最后他在紐約的一家專(zhuān)利事務(wù)所找到了一份極其枯燥的工作—謄寫(xiě)專(zhuān)利文獻(xiàn)。擺脫工作的枯燥與重復(fù)也許是卡爾森發(fā)明復(fù)印機(jī)的原動(dòng)力。

　　在自己的公寓里，卡爾森開(kāi)始了最初的研究。靈感來(lái)源于當(dāng)時(shí)鮮為人知的光敏導(dǎo)體，就是在光的照射下，導(dǎo)電性會(huì)增強(qiáng)的半導(dǎo)體。整整三年時(shí)間，卡爾森將自己全部的業(yè)余時(shí)間用于研究。他選擇了硫磺作為光導(dǎo)材料，刺鼻的氣味讓所有人對(duì)他的門(mén)口敬而遠(yuǎn)之，試驗(yàn)失敗時(shí)所產(chǎn)生的爆炸也讓鄰居們?cè)孤曒d道。終于有一天，一個(gè)姑娘怒氣沖沖地按響了卡爾森的門(mén)鈴，但當(dāng)圍著橡膠圍裙的卡爾森膽怯地打開(kāi)房門(mén)時(shí)，姑娘被眼前這位神情局促但很有紳士風(fēng)度的男人吸引住了。結(jié)局像很多愛(ài)情故事一樣，他們結(jié)婚了。

　　婚后的卡爾森在岳母的資助下，試驗(yàn)條件有了很大改善，還雇了一位年輕的德國(guó)科學(xué)家柯乃伊(Otto Kornei)做助手。1938年10月22日，試驗(yàn)終于成功了，卡爾森和柯乃伊在鋅板上得到了近乎完美的復(fù)印圖像“10-22-38 ASTORIA”。

　　卡爾森在事后談起這些發(fā)現(xiàn)時(shí)說(shuō)：“創(chuàng)意并不會(huì)像魔術(shù)一樣從天而降，你必須從其他地方獲得靈感，而通常閱讀其他領(lǐng)域的相關(guān)書(shū)籍會(huì)幫助你獲得這種靈感。”

　　由于長(zhǎng)期從事專(zhuān)利工作，卡爾森很快為自己的發(fā)明申請(qǐng)了專(zhuān)利，專(zhuān)利號(hào)是2297691。但是，當(dāng)卡爾森帶著自己的發(fā)明尋找投資人的時(shí)候，卻四處碰壁。先后有二十多家公司拒絕了他的發(fā)明，其中包括IBM、通用電氣和RCA(美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司)。迫于生計(jì)，柯乃伊也離開(kāi)了卡爾森，去IBM當(dāng)工程師了。

　　似乎陷入絕境的卡爾森決定獨(dú)自堅(jiān)持下去，等待機(jī)會(huì)。 　威爾遜的賭博

　　1947年，施樂(lè)公司的前身，位于康涅狄格州羅切斯特市的哈洛伊德(Haloid)公司看中了復(fù)印技術(shù)的巨大市場(chǎng)潛力。

　　約瑟夫?威爾遜(Joseph Wilson)是哈洛伊德公司的第二代繼承人，畢業(yè)于哈佛商學(xué)院。與傳統(tǒng)商人不同，威爾遜幾乎每晚都讀英國(guó)詩(shī)人布朗寧和濟(jì)慈的詩(shī)。這些詩(shī)句常常被他引用到自己的演講中，比如他時(shí)常引用的一句是：“偉大的想象孕育著可能。”

　　當(dāng)威爾遜第一次接觸到卡爾森的技術(shù)時(shí)，就表現(xiàn)出極大的興趣。威爾遜認(rèn)為企業(yè)成功的基本規(guī)律是：成功取決于利潤(rùn)，利潤(rùn)來(lái)源于發(fā)展，而發(fā)展則依賴(lài)于新的思維和新的技術(shù)。為此，威爾遜組織了專(zhuān)門(mén)的研發(fā)部門(mén)與卡爾森一起對(duì)原有技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，并用硒取代硫作為光導(dǎo)材料。

　　從1947年到1960年，哈洛伊德公司共為卡爾森的技術(shù)投入7500萬(wàn)美元，而哈洛伊德1955年的年收入不過(guò)2100萬(wàn)美元。重視研發(fā)的傳統(tǒng)在之后的施樂(lè)公司也得到延續(xù)，一位在帕克研究中心工作的員工曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，施樂(lè)是兩種人的天堂—銷(xiāo)售人員和研究人員。施樂(lè)在研發(fā)上的投入一向很慷慨。即使在最困難時(shí)期，也保持在總營(yíng)業(yè)額的5%~6%以上。但是如何將技術(shù)有效地轉(zhuǎn)化為商品，似乎是施樂(lè)一直沒(méi)有能夠好好解決的問(wèn)題。但這是后話(huà)了。 　

    914“駕臨”

　　在復(fù)印機(jī)的研發(fā)過(guò)程中，哈洛伊德公司曾經(jīng)向IBM推銷(xiāo)自己的技術(shù)。IBM請(qǐng)波士頓的一家咨詢(xún)公司做市場(chǎng)需求方面的調(diào)研。結(jié)論是悲觀(guān)的，整個(gè)市場(chǎng)對(duì)復(fù)印機(jī)的需求量最多不會(huì)超過(guò)5000臺(tái)。最終，IBM拒絕了哈洛伊德。

　　從1947年到1959年，哈洛伊德為914型復(fù)印機(jī)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)914)的誕生耗費(fèi)了13年的時(shí)間，由于其所使用的紙張是9×14英寸而得名。914的研發(fā)過(guò)程充滿(mǎn)了傳奇色彩，那是一個(gè)被技術(shù)人員的創(chuàng)造力大肆渲染的年代。比如，當(dāng)紙張進(jìn)入復(fù)印機(jī)的光感受帶時(shí)，由于靜電的影響，紙張會(huì)被吸附在感受帶上。這個(gè)問(wèn)題一直未能得到解決，直到一位工程師在自家院子里修理自行車(chē)輪胎時(shí)突發(fā)奇想，用空氣去吹紙，才解決這一難題。914除了配有特制的毛刷來(lái)清理磨粉之外，還配有一個(gè)小型滅火器，用于撲滅由于運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致的機(jī)器起火。總之，914就像一個(gè)蹣跚起步的孩子，雖然有些磕磕絆絆，但還是勇敢地走向了市場(chǎng)。

　　914不僅在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了前所未有的突破，在市場(chǎng)運(yùn)作上也是經(jīng)典的。由于體積龐大，914無(wú)法像其他產(chǎn)品一樣，由銷(xiāo)售人員展示給客戶(hù)，施樂(lè)決定利用電視廣告，而在當(dāng)時(shí)的電視廣告中，商業(yè)設(shè)備是很少見(jiàn)的。

　　施樂(lè)的第一則電視廣告的主角是一個(gè)五六歲的小女孩戴碧。當(dāng)她為父親復(fù)印文件時(shí)，只按動(dòng)了一個(gè)鍵，復(fù)印就完成了。戴碧的廣告非常成功，把“只需按動(dòng)一個(gè)鍵”的產(chǎn)品亮點(diǎn)形象地展示給了客戶(hù)，整個(gè)畫(huà)面即使在今天看來(lái)依然溫馨有趣。

　　施樂(lè)的第二則廣告更加轟動(dòng)，這一次的主角已經(jīng)不是小女孩，而是一只大猩猩。當(dāng)它毛茸茸的指頭在914上按了一下，復(fù)印件就從另外一端出來(lái)了。這則廣告引起的爭(zhēng)議超出了施樂(lè)公司的預(yù)計(jì)。廣告播出的第二天，在很多公司里，秘書(shū)的桌上被放了一根香蕉，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)秘書(shū)是復(fù)印機(jī)的主要使用者。播出廣告的CBS電視臺(tái)幾乎被全國(guó)各地的秘書(shū)的抗議電話(huà)淹沒(méi)了。

　　但是，當(dāng)今天我們打開(kāi)電視，黑猩猩依然是電腦公司廣告的主角之一，所不同的是消費(fèi)者已經(jīng)接受了它，不再覺(jué)得那是對(duì)人格的侮辱。

　　當(dāng)施樂(lè)公司成功地利用電視廣告激發(fā)了人們的購(gòu)買(mǎi)欲望之后，下一步便是制定914的價(jià)格。這一次，施樂(lè)公司借鑒了IBM的租賃銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，采用了按印量計(jì)價(jià)的方法。采用這種方法的主要原因是施樂(lè)復(fù)印機(jī)用戶(hù)的差別很大，有些用戶(hù)一天用不了幾次復(fù)印機(jī)，有些用戶(hù)，比如政府部門(mén)，則希望能夠隨時(shí)復(fù)印。

　　在20世紀(jì)60年代，914復(fù)印機(jī)的售價(jià)高達(dá)2.7萬(wàn)美元，但如果用戶(hù)想要租用一臺(tái)復(fù)印機(jī)，只需要每月支付25美元，再加上每復(fù)印一張支付4美分。這種計(jì)價(jià)方法不僅成功地幫助施樂(lè)售出了二十多萬(wàn)臺(tái)復(fù)印機(jī)，更讓施樂(lè)壟斷美國(guó)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十多年。

　　914的成功，讓二戰(zhàn)后的許多退役軍人加入了施樂(lè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們使用在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)里學(xué)會(huì)的戰(zhàn)術(shù)，在北美市場(chǎng)縱橫馳騁。1968年，施樂(lè)公司的年銷(xiāo)售額達(dá)到11億美元，成為美國(guó)歷史上第一家依靠一項(xiàng)技術(shù)在十年之內(nèi)收入達(dá)到10億美元的公司(第二家是蘋(píng)果)。施樂(lè)成為全美國(guó)的明星，一個(gè)20世紀(jì)的灰姑娘。IBM的前總裁小沃森在總結(jié)一生的得失時(shí)說(shuō)他最大的失誤就是沒(méi)有投資卡爾森的復(fù)印機(jī)。 　

    尾記

　　客觀(guān)地說(shuō)，施樂(lè)的成功有運(yùn)氣成分，在卡爾森潛心研究靜電復(fù)印技術(shù)的20年間，沒(méi)有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。從1947年獲得卡爾森的專(zhuān)利技術(shù)一直到1959年推出第一臺(tái)普通紙復(fù)印機(jī)的13年間，整個(gè)辦公設(shè)備市場(chǎng)沒(méi)有什么大的變化。在這段漫長(zhǎng)的由技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品的過(guò)程中，施樂(lè)先驅(qū)者的頑強(qiáng)毅力成為施樂(lè)企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分被沉淀下來(lái)。在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域，施樂(lè)是個(gè)被美國(guó)文化極力推崇的白手起家(from rags to riches)的典型例子。很多公司都想成為施樂(lè)第二，但是就像閃電通常不會(huì)在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次一樣，只有到了IT時(shí)代，這種憑借技術(shù)而迅速致富的神話(huà)才得以重現(xiàn)。而在施樂(lè)，威爾遜的后繼者也在孜孜以求第二個(gè)卡爾森的出現(xiàn)。為此而建立的帕克研究中心(PARC，Palo Alto Research Center)不負(fù)眾望，碩果累累。

　　助推器還是絆腳石

　　毫無(wú)疑問(wèn)，帕克是施樂(lè)人的驕傲。但從某種程度上說(shuō)，帕克卻沒(méi)有帶給施樂(lè)除了驕傲之外的任何利益。帕克發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻是IBM第一個(gè)將PC推向市場(chǎng)的；帕克首先發(fā)明了圖形用戶(hù)界面(GUI，graphical user interface)，卻被微軟和蘋(píng)果最終運(yùn)用于各自的操作系統(tǒng)；帕克發(fā)明了WYSIWYG(What You See Is What You Get，所見(jiàn)即所得)文字處理程序，現(xiàn)在普及的卻是微軟的Microsoft Word；帕克發(fā)明了因特網(wǎng)，施樂(lè)卻難以在網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴中有所作為。這其中的原因很多，既有帕克本身的原因，也有施樂(lè)公司的原因。 　

    神奇的帕克

　　帕克成立于1970年，位于加利福尼亞的帕洛阿圖市(Palo Alto)，坐落在山坡上，而山下就是舉世聞名的斯坦福大學(xué)。

　　施樂(lè)為帕克營(yíng)造了最寬松的研究環(huán)境。“在美國(guó)最優(yōu)秀的100位電腦科學(xué)家里，有76位在帕克。”負(fù)責(zé)人鮑勃?泰羅(Bob Taylor)利用扁平的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造出了充滿(mǎn)活力的研究氛圍，“我們只招收那些眼睛里有火焰在跳動(dòng)的人”。帕克的研究人員與施樂(lè)公司其他員工的文化差異明顯。他們蓄長(zhǎng)發(fā)、不洗澡、不穿鞋子上班，而且每周都會(huì)在所謂的“豆袋房”里舉行會(huì)議，所有的參會(huì)者都會(huì)用塞滿(mǎn)豆子的口袋當(dāng)坐墊。借助于打破常規(guī)的舉止與怪誕的造型，帕克的科學(xué)家們甚至登上了《滾石》(Rolling Stone)雜志的封面。雖然這些差異并沒(méi)有影響帕克在科學(xué)研究上的成就，但卻阻礙了這些研究成果在施樂(lè)公司的應(yīng)用。

　　帕克歷史上最令人惋惜的項(xiàng)目恐怕要算奧托(Alto)了，這是人類(lèi)歷史上第一臺(tái)個(gè)人電腦。當(dāng)它在1973年誕生時(shí)，蘋(píng)果電腦還在沃茲(Steve Wozniak)的腦子里；當(dāng)沃茲與喬布斯(Steve Jobs)開(kāi)發(fā)出革命性的蘋(píng)果Ⅱ之前，在帕克的實(shí)驗(yàn)室里，從科學(xué)家到助手乃至秘書(shū)，都已經(jīng)在使用個(gè)人電腦了，性能遠(yuǎn)在蘋(píng)果機(jī)之上。而奧托的用戶(hù)不僅包括大學(xué)，更包括白宮和國(guó)會(huì)眾參兩院。

　　雖然研發(fā)出了第一臺(tái)個(gè)人電腦，帕克還是將研究的重點(diǎn)放到與施樂(lè)相關(guān)的文字圖像和更重要的信息交流上。借助于電腦，以及后來(lái)出現(xiàn)的文字處理軟件、GUI系統(tǒng)和數(shù)據(jù)管理軟件，帕克的研究人員開(kāi)始感到面前的機(jī)器不再是大工業(yè)時(shí)代的工具，它將能夠幫助人們管理信息、分析問(wèn)題乃至做出決策，電腦將帶來(lái)新一輪的工業(yè)革命。

　　在1979年施樂(lè)的廣告中，帕克的科學(xué)家們向人們描述了他們眼中的未來(lái)辦公室：比爾走進(jìn)了自己的辦公室，他是一位中年管理者。坐下之后，他打開(kāi)電腦，對(duì)桌上的施樂(lè)電腦說(shuō)：“早上好，弗雷德。”弗雷德是他的施樂(lè)電腦的名字。弗雷德也向他問(wèn)候道：“早上好，比爾。”

　　比爾問(wèn)：“今天早晨有什么新的郵件？”電腦屏幕上顯示出他昨天下班后發(fā)送的電子郵件的目錄。比爾開(kāi)始利用鼠標(biāo)瀏覽著郵件。“這封郵件挺有意思，”比爾說(shuō)：“我需要打印兩份。”比爾按下幾個(gè)按鍵，很快，秘書(shū)從打印室送來(lái)了打印好的文件。比爾謝了秘書(shū)，轉(zhuǎn)回自己的電腦：“弗雷德，我覺(jué)得每個(gè)人都應(yīng)該讀讀這份文件。”他在鍵盤(pán)上按了幾下，電子郵件便被立即發(fā)送到全國(guó)各地的分公司。

　　這種景象在今天看來(lái)已經(jīng)司空見(jiàn)慣，但是在20世紀(jì)70年代末，光盤(pán)、互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、隨身聽(tīng)，甚至電子手表都還沒(méi)有誕生，這種對(duì)未來(lái)的大膽設(shè)想讓當(dāng)時(shí)的許多觀(guān)眾瞠目結(jié)舌。 　　　

    孰是孰非

　　1968年是施樂(lè)發(fā)展歷史上具有特殊意義的年份，這一年發(fā)生了兩件大事。

　　第一件事是卡爾森在去世。威爾遜在談到卡爾森的貢獻(xiàn)時(shí)說(shuō)：“從他的一生中，我們施樂(lè)人學(xué)到了很多。我們遵循的準(zhǔn)則影響著我們的所作所為。首先，我們永遠(yuǎn)都不會(huì)忘記人是一切創(chuàng)造的原動(dòng)力。同時(shí)，我們也知道了，只有那些能體察到他人未曾注意過(guò)的需求，并生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)從而滿(mǎn)足這些需求的人才會(huì)贏(yíng)得巨大的回報(bào)。”

　　第二件事是彼得?麥克卡隆(Peter McCollough)接替威爾遜成為施樂(lè)新的CEO。他畢業(yè)于哈佛大學(xué)，在加入施樂(lè)后一直工作在銷(xiāo)售第一線(xiàn)。在他看來(lái)，任何市場(chǎng)的變化都是一次機(jī)會(huì)，而機(jī)會(huì)所要求的并不僅僅是被動(dòng)反應(yīng)，更包括主動(dòng)出擊。

　　新舊輪替，市場(chǎng)與公司本身都在期待施樂(lè)的變革。

　　麥克卡隆希望能夠在新興的信息技術(shù)領(lǐng)域有所斬獲。1970成立的帕克正是他為了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想所做出的努力之一。威爾遜曾經(jīng)對(duì)麥克卡隆說(shuō)過(guò)：“我們現(xiàn)在只是在傳遞圖文信息，人們要把東西寫(xiě)下來(lái)，然后復(fù)印，再由一個(gè)人傳給另一個(gè)人，才能使信息得以分享。但是在將來(lái)，所有的信息都將不再是圖文形式。在即將到來(lái)的電腦時(shí)代，將用數(shù)字來(lái)處理信息。20年后，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數(shù)字來(lái)處理信息。”麥克卡隆用“信息建筑”表明他所設(shè)想的施樂(lè)的發(fā)展方向。他希望公司能夠制造出一系列與辦公電腦化相關(guān)的產(chǎn)品以加速信息的流通。這個(gè)設(shè)想反映了麥克卡隆的遠(yuǎn)見(jiàn)，但是問(wèn)題的關(guān)鍵在于他并沒(méi)有讓普通員工能夠理解公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃。大多數(shù)施樂(lè)員工所能得到的不過(guò)僅僅是“信息建筑”這個(gè)晦澀難懂的術(shù)語(yǔ)。在他們心目中，施樂(lè)僅僅是一家復(fù)印機(jī)公司而已。

　　1968年，施樂(lè)的銷(xiāo)售額達(dá)到11億美元，純利潤(rùn)達(dá)到1.38億美元。強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力使得麥克卡隆決定用收購(gòu)加速施樂(lè)的電腦化過(guò)程。從專(zhuān)注于商業(yè)數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)科學(xué)系統(tǒng)公司(SDS)、生產(chǎn)輪式印刷機(jī)的戴柏洛系統(tǒng)公司、生產(chǎn)電腦硬盤(pán)的世紀(jì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司到生產(chǎn)軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的舒加特聯(lián)合公司、生產(chǎn)測(cè)繪印刷機(jī)的凡賽泰克公司和生產(chǎn)軍用復(fù)雜電子光學(xué)儀器的EOS公司，大規(guī)模的收購(gòu)除了讓施樂(lè)耗費(fèi)了大量資金外，并沒(méi)有一家是與麥克卡隆的宏圖有關(guān)聯(lián)的。最失敗的收購(gòu)是SDS公司，當(dāng)施樂(lè)決定用九億美元收購(gòu)這家公司時(shí)，他的年利潤(rùn)只有1000萬(wàn)美元。若干年后，SDS的前任總裁在談及這次收購(gòu)時(shí)說(shuō)：“我們把一匹快要倒地的死馬賣(mài)給了施樂(lè)。”

　　更為不幸的是，大規(guī)模的收購(gòu)引發(fā)了施樂(lè)公司與這些非復(fù)印機(jī)公司間的文化沖突，即“復(fù)印機(jī)幫”與“西海岸幫”的相互對(duì)立。“復(fù)印機(jī)幫”一點(diǎn)兒也不歡迎外來(lái)者，他們認(rèn)為，西海岸人研究的那些復(fù)雜玩意兒根本不可能為公司掙錢(qián)。“西海岸幫”則將“復(fù)印機(jī)幫”看做是一群完全與世界潮流脫節(jié)的老古董。

　　在任何公司或家庭中都會(huì)存在政治問(wèn)題，但施樂(lè)的政治問(wèn)題已經(jīng)到了水火不相容的地步了，給公司帶來(lái)了災(zāi)難。這些問(wèn)題不僅導(dǎo)致施樂(lè)公司損失了大量金錢(qián)和時(shí)間，更重要的是眾多優(yōu)秀的人才因?yàn)闊o(wú)法忍受公司內(nèi)部的斗爭(zhēng)而選擇離開(kāi)。受到影響的產(chǎn)品之一就是奧托電腦，當(dāng)IBM與蘋(píng)果公司的個(gè)人電腦大舉開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候，施樂(lè)公司卻因?yàn)槿藛T與資金的雙重原因，難以抵抗強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，不得不撤出市場(chǎng)。

　　除了受到施樂(lè)公司本身政治斗爭(zhēng)的影響，帕克本身的特點(diǎn)也在影響著研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化。第三任施樂(lè)CEO大衛(wèi)?卡恩斯(David Kearns)就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，帕克問(wèn)題的關(guān)鍵在于它的工作與公司業(yè)務(wù)沒(méi)關(guān)系。而且帕克的研究人員將這看成是寬松研究環(huán)境的標(biāo)志。當(dāng)施樂(lè)公司力圖將帕克的研究方向與公司的主要業(yè)務(wù)進(jìn)一步聯(lián)系起來(lái)的時(shí)候，帕克的主要負(fù)責(zé)人鮑勃?泰羅表示了強(qiáng)烈的不滿(mǎn)。他和全體研究人員一起跳槽到DEC公司。幾年之后，DEC公司也發(fā)現(xiàn)自己面臨同樣的問(wèn)題。

　　最后的一個(gè)原因可能是當(dāng)研究中心在開(kāi)始規(guī)劃自己的未來(lái)時(shí)，決定采用一種“排斥電腦”的策略，實(shí)際就是避免與IBM正面交鋒。在當(dāng)時(shí)，IBM壟斷著世界電腦市場(chǎng)，帕克決定將開(kāi)發(fā)的目標(biāo)定位在電腦和服務(wù)器之外的產(chǎn)品。這是一個(gè)可以被稱(chēng)為“藍(lán)海”的策略，它使得眾多產(chǎn)品在最初階段能夠避免強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓。但是在后來(lái)面臨辦公系統(tǒng)的兼容壓力時(shí)，這一決策的弊端又暴露無(wú)遺。最大的打擊來(lái)自于帕克研發(fā)的star8010工作站，它是第一個(gè)采用GUI的設(shè)備。但是由于只能與施樂(lè)的設(shè)備兼容，無(wú)法與客戶(hù)的其他電腦連接，star8010工作站的銷(xiāo)售大受打擊。

　　打敗日本人

　　雖然在信息技術(shù)領(lǐng)域的探索失敗，但是施樂(lè)復(fù)印機(jī)的銷(xiāo)售依然勢(shì)頭不減。伴隨著肯尼迪時(shí)期的經(jīng)濟(jì)繁榮，美國(guó)辦公市場(chǎng)對(duì)復(fù)印機(jī)的需求劇增。為了提高工作效率，施樂(lè)復(fù)印機(jī)開(kāi)始入侵美國(guó)社會(huì)的每個(gè)角落，工程師們甚至把施樂(lè)復(fù)印機(jī)裝到了海軍的潛艇上。

    福特人來(lái)了

　　雖然產(chǎn)品在市場(chǎng)取得了成功，但是施樂(lè)內(nèi)部的管理卻越來(lái)越跟不上了。為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，施樂(lè)從福特公司挖來(lái)了阿爾奇?麥卡爾德(Archie McCardell)和他的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。但是，麥卡爾德的高升使得新來(lái)的人和施樂(lè)原有的管理人員之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的矛盾，麥卡爾德的人被稱(chēng)為“福特人”。鑒于嚴(yán)重的派系之爭(zhēng)和個(gè)人野心問(wèn)題，施樂(lè)公司于1972年3月對(duì)人事機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。任命大衛(wèi)?卡恩斯擔(dān)任分管銷(xiāo)售和服務(wù)的集團(tuán)副總裁，同時(shí)任命吉姆?奧尼爾分管工程和制造工作，任命比爾?格萊溫分管項(xiàng)目計(jì)劃和產(chǎn)品管理工作，三人都對(duì)雷?海負(fù)責(zé)。前蘇聯(lián)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)被稱(chēng)為“三駕馬車(chē)”，而施樂(lè)的管理結(jié)構(gòu)與之相似，因此公司里許多人也將新的組織架構(gòu)稱(chēng)為“三駕馬車(chē)”。這種比擬的關(guān)鍵是，他們認(rèn)為三人中誰(shuí)也不會(huì)真正負(fù)責(zé)任，公司將邁著和前蘇聯(lián)一樣緩慢的步伐走向滅亡的深淵。

　　麥卡爾德的人對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字非常敏感，他們的財(cái)務(wù)控制措施對(duì)于一個(gè)高速發(fā)展的公司就像汽車(chē)的緩沖氣囊一樣重要。但是在另一方面，隨之而來(lái)的嚴(yán)格的等級(jí)制度和審批程序，讓以數(shù)字為目標(biāo)成為施樂(lè)的主導(dǎo)文化。

　　“那時(shí)候，如果你想要在管理會(huì)議上受人歡迎，很容易。你惟一要做的就是深深地吸一口氣，然后鎮(zhèn)定地告訴大家你的部門(mén)的增長(zhǎng)率是幾位數(shù)字。”大衛(wèi)?卡恩斯在回憶錄里這樣描述道。“提高營(yíng)業(yè)收入獲得更高利潤(rùn)”(Get the Growth and Get the Profit)是當(dāng)時(shí)施樂(lè)最流行的口號(hào)，但是就是這樣一句看似合理的口號(hào)掩蓋了施樂(lè)的眾多問(wèn)題。

　　由于施樂(lè)是一家發(fā)展迅猛、利潤(rùn)豐厚的公司，又受到專(zhuān)利制度的保護(hù)，因此許多經(jīng)理開(kāi)始盲目相信自己的管理水平和財(cái)務(wù)技能，公司中極少有謙遜的經(jīng)理。他們沒(méi)有意識(shí)到，他們的成功至少有一半要?dú)w結(jié)于沒(méi)有遇到太多的競(jìng)爭(zhēng)，推銷(xiāo)施樂(lè)復(fù)印機(jī)在那時(shí)算不上是什么困難的事。所以，成為一位“成功”的施樂(lè)經(jīng)理也并非難事。在這種情況下，經(jīng)理們極易滋長(zhǎng)驕傲情緒，他們既未能將咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放在眼里，又不把用戶(hù)的需求放在心上，而施樂(lè)之所以會(huì)在日后陷入困境正是因?yàn)楣�司�?duì)用戶(hù)的需求漠不關(guān)心。

　　20世紀(jì)70年代施樂(lè)推出的幾乎每一個(gè)型號(hào)的復(fù)印機(jī)都會(huì)有一些令人尷尬的故事。像3600-3型，就以經(jīng)常起火而聞名，其中最有名的一次是在白宮的辦公室里燒起來(lái)了，最后用泡沫滅火器才把火撲滅。4000型復(fù)印機(jī)是施樂(lè)第一款能夠雙面復(fù)印的機(jī)器，但其質(zhì)量很不穩(wěn)定，有時(shí)墨盒會(huì)從機(jī)器里彈出來(lái)而灑得整個(gè)辦公室都是墨粉，像電影里的搞笑鏡頭一樣。

　　用戶(hù)們也對(duì)施樂(lè)的計(jì)價(jià)方式深表不滿(mǎn)。雖然當(dāng)時(shí)施樂(lè)已經(jīng)開(kāi)始出售機(jī)器，但是公司的主要業(yè)務(wù)還是出租復(fù)印機(jī)，其原因是因?yàn)閺?fù)印機(jī)的售價(jià)一直居高不下，因此人們一般還是傾向于租用新機(jī)器，當(dāng)他們不喜歡時(shí)，可以立即退租。然而計(jì)算租金是件極為麻煩的事情。為了誘使人們使用施樂(lè)復(fù)印機(jī)，施樂(lè)公司將基本租金定得較低，而其他費(fèi)用則是根據(jù)復(fù)印次數(shù)來(lái)計(jì)算，這種計(jì)價(jià)方式的好處是使一臺(tái)機(jī)器似乎變成許多臺(tái)不同的機(jī)器，缺點(diǎn)是公司可能控制不住局勢(shì)，使計(jì)價(jià)方式愈來(lái)愈復(fù)雜，因?yàn)榍拔宕螐?fù)印可能是一個(gè)價(jià)格，第六次到第20次可能又是另外一個(gè)價(jià)格，第21次到第50次可能又是另外一個(gè)價(jià)格，顧客會(huì)讓眾多的價(jià)格搞得眼花繚亂。到了20世紀(jì)70年代初，施樂(lè)公司已經(jīng)有了數(shù)千種計(jì)價(jià)方式。

　　由于福特人過(guò)于機(jī)械的控制和成功后的麻痹導(dǎo)致了施樂(lè)在20世紀(jì)70年代步步敗退。原有的思考開(kāi)始被機(jī)械的審查制度、冰冷的數(shù)字所代替。施樂(lè)的年輕人所熱衷的并不是開(kāi)拓新的市場(chǎng)而是職位的升遷。 　

    日本人的威脅

　　也許是過(guò)去太過(guò)于輝煌，也許是成功得太容易，進(jìn)入70年代以后，曾經(jīng)活力十足的施樂(lè)懈怠了，以佳能為首的日本廠(chǎng)商開(kāi)始趁虛而入。

　　施樂(lè)當(dāng)時(shí)還沒(méi)有意識(shí)到，在日本發(fā)生的一些事情將會(huì)對(duì)公司的未來(lái)構(gòu)成巨大的威脅。施樂(lè)公司已經(jīng)被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手列為“靶子”公司，他們正聯(lián)合起來(lái)，用整體的力量向施樂(lè)發(fā)起攻擊。從20世紀(jì)50年代起，美國(guó)的許多行業(yè)都被列為“靶子”，如鋼鐵、化工、摩托車(chē)、照相機(jī)、半導(dǎo)體和汽車(chē)等。幾乎所有的美國(guó)公司都能夠感受到日本產(chǎn)品的強(qiáng)大沖擊波，因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)格無(wú)一例外地低于美國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格。

　　此時(shí)，來(lái)自各方面的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。從1971年到1978年的八年間，僅有77種不同型號(hào)的復(fù)印機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)推出，然而，從1978年到1980年短短的三年間，在美國(guó)市場(chǎng)推出的復(fù)印機(jī)型號(hào)竟然達(dá)到70種。第一批日本復(fù)印機(jī)(由佳能和小西六公司制造)像第一批日產(chǎn)轎車(chē)一樣不可靠：小西六的機(jī)器工作時(shí)會(huì)起火，而佳能的機(jī)器甚至因?yàn)槟承┰�因無(wú)法進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。但在經(jīng)過(guò)大幅度的改進(jìn)后，佳能的NP-200—每分鐘復(fù)印20次的機(jī)器終于在1980年闖進(jìn)了美國(guó)市場(chǎng)。佳能公司為宣傳該產(chǎn)品不惜投入巨額廣告費(fèi)用，公司的管理人員還在報(bào)紙上與施樂(lè)公司大打筆戰(zhàn)。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，施樂(lè)公司已經(jīng)到了必須變革的時(shí)候了。因?yàn)樗�已不�?0年代初的規(guī)模，在創(chuàng)收和員工人數(shù)方面的發(fā)展異常迅速，因此必須做出某些根本性改變。例如在早期，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)喬?威爾遜，他可以在圣誕節(jié)用一整天的時(shí)間和所有員工逐一握手。后來(lái)，他發(fā)覺(jué)需要用三天時(shí)間才能和所有人握一遍手。再過(guò)不久，這位領(lǐng)導(dǎo)人便不再可能和全公司的人保持如此親密的關(guān)系。

　　當(dāng)卡恩斯試圖了解施樂(lè)的真相時(shí)，他愈發(fā)感到不妙，“我們正被一條章魚(yú)纏得快要窒息過(guò)去”。而這條章魚(yú)正是日本廠(chǎng)商，施樂(lè)派出了包括工廠(chǎng)經(jīng)理、財(cái)務(wù)專(zhuān)家、工程師和生產(chǎn)專(zhuān)家在內(nèi)的工作組去日本，他們想要了解日本復(fù)印機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家的一切。調(diào)查的結(jié)果讓卡恩斯震驚：日本人的庫(kù)存比施樂(lè)少六到八倍；日本人的管理費(fèi)用大約是施樂(lè)的一半；施樂(lè)公司一線(xiàn)員工與管理人員之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6。日本公司的單位制造成本只有施樂(lè)的三分之二。這是一條無(wú)法逾越的鴻溝。 　

    質(zhì)量革命

　　大衛(wèi)?卡恩斯決定發(fā)動(dòng)一場(chǎng)質(zhì)量革命來(lái)拯救施樂(lè)。他的信心來(lái)源于同樣使用施樂(lè)技術(shù)的富士施樂(lè)，由于全面采用質(zhì)量管理，富士施樂(lè)在1980年贏(yíng)得了日本質(zhì)量最高獎(jiǎng)—戴明獎(jiǎng)。

　　在行動(dòng)之前，卡恩斯聽(tīng)取了很多管理大師的忠告，其中包括約瑟夫?朱蘭(Joseph Juran)、愛(ài)德華茲?戴明(Edwards Deming)和菲利普?克羅斯比(Philip Crosby)。而在從日本回美國(guó)的飛機(jī)上，卡恩斯希望能夠用“期望(Expectation)”來(lái)激發(fā)施樂(lè)人改進(jìn)質(zhì)量的熱情。

　　要改變一個(gè)人的行為方式的最好方法是改變他的思維方式。然而很多施樂(lè)員工則認(rèn)為：“我已經(jīng)盡了我的最大努力，這樣做出來(lái)的產(chǎn)品自然是最好的。”卡恩斯推行的質(zhì)量革命遇到了他稱(chēng)之為“濕面條(Wet Noodle)”的阻礙，濕漉漉，黏糊糊，毫無(wú)反應(yīng)。

　　為了解決“濕面條”的問(wèn)題，卡恩斯接受了咨詢(xún)公司的建議，成立了自己的管理核心隊(duì)伍。這些人后來(lái)被施樂(lè)稱(chēng)為“黑暗中的先知”，其中包括第四任CEO保羅?阿萊爾(Paul Allaire)。

　　為了能夠讓高級(jí)管理人員明白公司面臨的困境，卡恩斯決定每天安排一名高級(jí)管理人員接聽(tīng)用戶(hù)的投訴電話(huà)。這項(xiàng)計(jì)劃很快使公司高管們感受到用戶(hù)的失望情緒。這些電話(huà)的內(nèi)容包羅萬(wàn)象—從簡(jiǎn)單的發(fā)牢騷到對(duì)施樂(lè)的咒罵。這些電話(huà)推倒了公司總部與市場(chǎng)之間的“隔墻”。

　　在讓高層明白公司面臨的困境之后，卡恩斯決定1983年2月7日至9日在里斯本的施樂(lè)國(guó)際管理培訓(xùn)中心舉行會(huì)議。這是一個(gè)為了實(shí)現(xiàn)麥克卡隆“創(chuàng)建一支戰(zhàn)無(wú)不勝的銷(xiāo)售與服務(wù)隊(duì)伍”之夢(mèng)而在70年代初建成的中心，其設(shè)施在全美首屈一指。中心共有220間教室和實(shí)驗(yàn)室，其專(zhuān)業(yè)的攝像制作設(shè)備讓電視臺(tái)都羨慕不已。此外，游泳池、舞廳、網(wǎng)球場(chǎng)、籃球場(chǎng)，甚至還包括美容室與酒吧。但是，在這里受訓(xùn)的學(xué)員是無(wú)法享受這些設(shè)施的，他們惟一的娛樂(lè)只有一個(gè)收音機(jī)。

　　由于里斯本會(huì)議只有三天，為了增強(qiáng)會(huì)議效果，卡恩斯提前向公司高層散發(fā)了施樂(lè)的質(zhì)量“藍(lán)皮書(shū)”。藍(lán)皮書(shū)闡述了施樂(lè)質(zhì)量戰(zhàn)略思想的基本思想：一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)期獲得成功，就必須將質(zhì)量改進(jìn)工作放在優(yōu)先的位置上；質(zhì)量是由客戶(hù)來(lái)確定的，無(wú)論這些客戶(hù)是外部的還是內(nèi)部的；改進(jìn)質(zhì)量的前提是做出正確的決策并圓滿(mǎn)地實(shí)施決策。

　　施樂(lè)公司還在藍(lán)皮書(shū)中加入一段30秒的“電梯演說(shuō)詞”，它的構(gòu)思是利用人們乘電梯的時(shí)間宣傳質(zhì)量管理思想。由于施樂(lè)的總部只有三層樓，電梯上下的時(shí)間很短，因此演說(shuō)詞的時(shí)間被限制在30秒。

　　精心的準(zhǔn)備與對(duì)質(zhì)量的期待帶給了里斯本會(huì)議完美的結(jié)果，參加會(huì)議的所有人都認(rèn)為自己將要?jiǎng)?chuàng)造新的施樂(lè)歷史。施樂(lè)倡導(dǎo)的LTQ(Leadership Through Quality)運(yùn)動(dòng)與日本的全面質(zhì)量管理有很多不同之處。最重要的區(qū)別在于，全面質(zhì)量管理是自下而上的運(yùn)動(dòng)，而LTQ則是自上而下的運(yùn)動(dòng)，更加符合美國(guó)人的特點(diǎn)。

　　依靠著一步一步的努力，施樂(lè)公司不僅重新收復(fù)被日本公司占據(jù)的市場(chǎng)，更在1989年贏(yíng)得美國(guó)質(zhì)量大獎(jiǎng)—Malcolm Baldrige。

　　卡恩斯贏(yíng)了，施樂(lè)復(fù)活了。

　　再造數(shù)字施樂(lè)

　　當(dāng)時(shí)鐘跨入20世紀(jì)90年代時(shí)，施樂(lè)再次面臨著數(shù)字時(shí)代的機(jī)遇。這一次，在保羅?阿萊爾的帶領(lǐng)下，施樂(lè)成功了。

    阿萊爾盛世

　　保羅?阿萊爾是馬薩諸塞州一個(gè)菜農(nóng)的兒子，畢業(yè)于卡耐基-梅隆大學(xué)。在卡恩斯的質(zhì)量革命中，他是一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行者。

　　按照阿萊爾的經(jīng)營(yíng)策略，施樂(lè)賣(mài)掉了與主業(yè)無(wú)關(guān)的公司，專(zhuān)注于主營(yíng)業(yè)務(wù)。1994年，施樂(lè)開(kāi)始將自己定位為文件管理公司，而不再僅僅是復(fù)印機(jī)生產(chǎn)商，同時(shí)將公司的標(biāo)志更改為像素化的“X”。

　　多款數(shù)碼打印/復(fù)印設(shè)備的推出讓施樂(lè)迅速開(kāi)辟了一片新的市場(chǎng)，“施樂(lè)公司再一次充滿(mǎn)活力。”《福布斯》(Forbes)毫不吝嗇對(duì)施樂(lè)的贊美。阿萊爾在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)采訪(fǎng)時(shí)表示：“我們旨在建設(shè)一個(gè)既擁有目標(biāo)高度集中的小企業(yè)所具有的速度、靈活性、責(zé)任感和創(chuàng)造力，又具有大公司所特有的規(guī)模效益、資源獲取優(yōu)勢(shì)和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的公司。”這是一個(gè)戰(zhàn)略狂想。

　　1999年，施樂(lè)數(shù)碼產(chǎn)品的銷(xiāo)售額為102億美元，模擬產(chǎn)品的銷(xiāo)售額為74億美元。按照阿萊爾的設(shè)想，施樂(lè)將加大投入，在新千年里繼續(xù)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　對(duì)于施樂(lè)在20世紀(jì)90年代大多數(shù)時(shí)候的表現(xiàn)，華爾街給予了非常正面的反應(yīng)。股價(jià)從1991年的11.47美元漲到1998年的59美元和1999年的最高點(diǎn)—68美元。連續(xù)70年來(lái)施樂(lè)一直向股東發(fā)放年度紅利，自從1948年起一直發(fā)放季度紅利。以至于在華爾街，施樂(lè)股票有“孤兒寡婦股”(Nifty Fifty)之稱(chēng)，表示其增長(zhǎng)穩(wěn)健沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，孤兒寡婦可以將自己一生的積蓄投資于此以備養(yǎng)老。 　　　

    “千年蟲(chóng)”發(fā)作

　　阿萊爾在出任CEO不久，就開(kāi)始與董事會(huì)商討接班人的問(wèn)題。到了1996年，董事會(huì)決定增設(shè)一個(gè)總裁兼COO(Chief Operation Officer)的職位，這一位置是任職CEO的過(guò)渡，可以被看做是“儲(chǔ)君”。通過(guò)獵頭公司，阿萊爾找到了理查德?托曼(Richard Thoman)，一個(gè)完美的人。

　　托曼在幾所不同的大學(xué)拿到了四個(gè)學(xué)士學(xué)位、三個(gè)碩士學(xué)位和一個(gè)博士學(xué)位。從麥肯錫、美國(guó)運(yùn)通直到IBM，托曼一直跟隨郭士納。當(dāng)托曼在IBM負(fù)責(zé)個(gè)人電腦部時(shí)，將190條生產(chǎn)線(xiàn)縮減至65條，改善內(nèi)部信息系統(tǒng)，讓經(jīng)理們隨時(shí)可以獲得銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，終于在1995年將個(gè)人電腦部扭虧為贏(yíng)。

　　1997年，托曼離開(kāi)IBM出任施樂(lè)總裁兼COO。1999年，托曼正式出任CEO。但是在董事會(huì)的要求下，阿萊爾繼續(xù)列席高層管理會(huì)議。

　　自從戰(zhàn)勝日本人后，一種內(nèi)部的官僚主義文化“Burox”在施樂(lè)出現(xiàn)，人們希望托曼能夠重現(xiàn)IBM的輝煌，在施樂(lè)推行改革。“我非常喜歡施樂(lè)的品牌，卻不喜歡施樂(lè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的壞名聲。施樂(lè)需要努力，爬出辦公室市場(chǎng)的小角落。”托曼說(shuō)。

　　托曼新的市場(chǎng)策略是以客戶(hù)為中心，而不是傳統(tǒng)的以地理位置劃分銷(xiāo)售區(qū)域，但是他的行動(dòng)操之過(guò)急。他決定按照六大行業(yè)如制造業(yè)、金融業(yè)等重新劃分銷(xiāo)售區(qū)域。這一改變迫使很多銷(xiāo)售人員不得不花時(shí)間重新熟習(xí)客戶(hù)，而許多客戶(hù)也發(fā)現(xiàn)上門(mén)服務(wù)的人員變成了新面孔。為了節(jié)省開(kāi)支，托曼將36個(gè)賬單中心合并為三個(gè)，但倉(cāng)促的改變使重組后的帳單中心嚴(yán)重缺員，許多顧客在三四個(gè)月后才能收到賬單，而且金額不對(duì)。

　　更倒霉的是，施樂(lè)在海外的主要市場(chǎng)巴西遭遇到嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，另外一個(gè)重要市場(chǎng)墨西哥也爆出了假賬丑聞。內(nèi)憂(yōu)外患之下，托曼很快被阿萊爾解職了，

　　據(jù)說(shuō)托曼是因?yàn)楦�郭士納年齡相差不大，而且郭士納沒(méi)有任何跡象會(huì)提前退休，才決定離開(kāi)IBM的。施樂(lè)公司曾對(duì)托曼抱有很大希望。但是與郭士納不同，托曼接管施樂(lè)時(shí)，施樂(lè)的股票在歷史最高點(diǎn)，董事會(huì)似乎很有理由要求阿萊爾留在公司內(nèi)監(jiān)管。托曼抱怨說(shuō)他沒(méi)有自己的管理隊(duì)伍，他的決定如果最終被執(zhí)行的話(huà)純粹是因?yàn)榘⑷R爾點(diǎn)頭同意了。在高層管理會(huì)議上，講話(huà)的是托曼，但是與會(huì)者的眼光全部都盯著坐在會(huì)議桌另一端的阿萊爾。

    Anne Mulcahy

　　安妮?馬爾卡希(Anne Mulcahy)總喜歡告訴別人這樣一個(gè)比喻：她是一個(gè)農(nóng)民，而自己的一頭牛掉進(jìn)了溝里不能自拔。當(dāng)然，這頭老牛就是指老牌復(fù)印機(jī)生產(chǎn)商施樂(lè)公司。

　　用臨危受命來(lái)形容馬爾卡希絕不為過(guò)，在2000年8月出任施樂(lè)總裁兼COO時(shí)，公司股票從高峰的63.69美元下跌到4.43美元，同時(shí)丟掉了90%的市場(chǎng)份額。2000年10月，施樂(lè)推出了復(fù)興計(jì)劃(Turn-around Plan)，其核心是出售20~40億美元的資產(chǎn)并且“開(kāi)源節(jié)流”。馬爾卡希在Comdex2000上對(duì)記者和分析家們表示：“這將是商業(yè)史上最偉大的復(fù)興之一，我為能夠置身其中而倍感興奮。”

　　厲行節(jié)約成為施樂(lè)最重要的武器，“施樂(lè)全球有九萬(wàn)多名員工，如果每人每月節(jié)約10美元，一年下來(lái)就有一千多萬(wàn)美元”。在一些地區(qū)，公司要求員工自帶咖啡上班，辦公室內(nèi)的花草也要自己去澆水，休息時(shí)間的小吃一律取消。有的公司甚至要求員工不到萬(wàn)不得已不要復(fù)印材料，這對(duì)于自稱(chēng)“文件專(zhuān)家”的施樂(lè)有點(diǎn)黑色

幽默意味。

　　一年間，施樂(lè)出售或向第三方轉(zhuǎn)移資產(chǎn)共達(dá)22億美元，降低成本10億美元，公司在

打印機(jī)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)辦公和文件服務(wù)市場(chǎng)的核心業(yè)務(wù)得到了加強(qiáng)。公司的財(cái)務(wù)狀況開(kāi)始緩慢好轉(zhuǎn)。“我們有充分的信心把所有困擾我們的問(wèn)題拋在腦后。施樂(lè)過(guò)去面對(duì)過(guò)許多挑戰(zhàn)，每一次我們都會(huì)因此變得更強(qiáng)大、更優(yōu)秀。我深信，這一次也一樣。”馬爾卡希信心十足。

　　盡管施樂(lè)目前的復(fù)興很脆弱，但施樂(lè)有一支強(qiáng)有力的研發(fā)隊(duì)伍。如果施樂(lè)能夠東山再起，將卡住的紙抽出，一定能夠再次成為經(jīng)典的MBA案例。