-本報記者 曹英 實習生 張琴琴

　　同煤集團、山西焦煤、陽煤集團……這一個個煤炭巨頭撐起了山西作為能源大省的脊梁。山西在尚未成功轉型的今天，仍未逃離成也在煤、敗也在煤的尷尬。這些煤炭巨頭的興衰成敗也隨之成為山西發展的晴雨表，山西省鄉鎮煤運集團公司扮演的也是這樣一個角色。

　　項目追求可持續

　　山西省鄉鎮煤運集團公司董事長梁謝虎2006年一上任，就把新能源天然氣列為了集團的頭等主營業務。

　　經過調整，鄉鎮煤運集團拿到了山西天然氣公司的絕對控股權，省級天然氣管網框架也基本形成，覆蓋了山西省9市28個縣區，管輸能力超過20億立方米／年。同時，他們以城市煤氣置換和對煤氣企業改造為重點，外引國內大企業大集團，內聯縣市天然氣公司，市場開發初見成效，2007年銷售天然氣3.5億立方米，銷售收入4.7億元，同比增長104.1%。

　　“如果我省每年引進的20億立方米天然氣全部利用，每年可減少二氧化硫排放量2876噸、煙(粉)塵11462噸、化學需氧量80.56噸，并減少數十萬噸燃油消耗，避免14億元的隱性損失。”梁謝虎說。

　　鄉鎮煤運集團另外兩大主營業務是煤炭發運和旗下遠東公司業務。梁謝虎上任之后圍繞兩大業務確定了煤電一體化、煤化工、鋁型材的制造加工等項目。這些項目以循環經濟和節能減排為立足點。按梁謝虎的話說，這是“打好項目可持續的基礎”。

　　“雙百”實踐

　　鄉鎮煤運集團的戰略發展目標是“雙百”：實現百億收入，打造百年企業。梁謝虎思路明確：“一是人才結構和團隊群體化的問題，二是觀念和創新時代化的問題，三是制度和機制相適應、相配套的問題。”

　　鄉鎮煤運集團的“雙百”實踐圍繞這三大問題展開。首先就是建立人才任用機制。目前，本科以上的員工占到集團公司員工總數的80%以上，40歲以下員工占到了員工總數的79%。極具特色的還有鄉鎮煤運集團的培訓理念：培訓不是一種福利，而是一種企業帶領員工追求進步和提高素質的一種手段。

　　梁謝虎認為，機制創新出人才。他提出，逐步建立具有鄉鎮煤運特色、符合百億企業和百年企業要求的、國際化的培訓機制。用兩年的時間完成短期培訓，保證每季度有10天培訓時間。兩年后轉入戰略培訓，費用從公司的凈值利潤中拿出10-15%。這個創新就是梁謝虎所說的“觀念和創新時代化”的內容之一。它與理念創新出決策、管理創新出成效、服務創新出合力共同構成了鄉鎮煤運集團企業文化中的“四個創新”。

　　梁謝虎在鄉鎮煤運集團搞的制度改革就是從這四個創新出發的。現在的鄉鎮煤運集團，管理體系從干部級別制走向了高、中、初級三級管理體系，重新設置的九個職能處室也優化了整個管理架構；運行機制實現了董事會、監事會、經營層三位一體的現代企業制度；分配制度從平均主義、等級政策型轉變為效益型分配，經營層全部轉入年薪制，員工轉入基礎工資、崗位工資加效益工資。