智能化時代，終端之戰愈演愈烈。不滿足于PC和移動端，互聯網企業正雄心勃勃，進軍電視制造領域，欲攻占“第四屏”市場。面對互聯網企業低價策略，傳統電視制造商如何應對？在拼硬件更拼軟件的年代，制造商怎樣絕地反擊？

　　創維集團總裁楊東文日前在接受新浪財經“我看中國經濟30人談”大型策劃報道專訪時表示，傳統制造商不懂互聯網未必就會死，不懂還可以學。企業的死和活關鍵在于綜合競爭力，傳統制造商仍然具有無可替代的優勢(供應鏈和售后服務優勢)。他認為電商渠道并不能夠完全取代其它線下渠道，最終還是O2O的方式。

　　談挑戰：傳統彩電生產遭到互聯網沖擊  

　　新浪財經：互聯網到底給創維[微博]也好，國內的彩電生產制造業也好，帶來了怎樣的壓力和沖擊？

　　楊東文：在去年5月份開始，有一些互聯網企業竟然也來做電視機了，比較有代表性的像樂視，去年5月份推出了叫“超級電視”，小米也開始做電視。

　　對我們的影響最典型的表現是，第一是價格沖擊，因為它是比較低價；第二個，硬件它不掙錢，在后臺靠內容，靠各種服務來掙錢，這對我們也形成一種新的商業模式的壓力；第三方面的壓力是表現在他們跟消費者是沒有這種中間環節，是直接通過互聯網這個技術手段面對面的進行溝通和對接，對于他們來講，開發產品的定義就會更準確一些。第四個沖擊就表現在渠道。

　　新浪財經：在這樣的壓力下，創維的優勢是什么？

　　楊東文：我們的優勢表現在兩塊，尤其作為一個大件產品來講，一個表現在我們供應鏈優勢，當網上賣的好的時候，我們不至于缺貨。

　　第二，我們售后的服務優勢，我們因為經過二三十年的發展，已經建立這么一個隊伍，包括送貨，包括安裝，包括調試，包括調試完以后壞了的售后維修，這些方面我們已經建立了比較好的基礎，這個優勢我想這些新進企業它也有一個過程。

　　談轉型：傳統制造商與互聯網商業模式應結合

　　新浪財經：創維的商業模式其實有點兒像“掛羊頭賣羊頭”，因為你們說是賣電視的，而且你們確實也是賣電視的， 是對于樂視TV或者對于小米電視他們可能是“掛羊頭賣狗肉”，他們說是在賣電視，其實是在賣內容，這兩種模式哪個更能贏得市場？

　　楊東文：我覺得可能應該兩者結合起來。其實這個企業死和活，關鍵還在于它的綜合競爭力各個方面，并不是說它不懂互聯網就死了，也不是。它不懂還有個辦法，我們也在跟他們學習，我們也成立我們的酷開網這個后臺。

　　這個平臺我們是開放的，我們所有的內容都不是自己做的，都是來自于內容的集成商，內容的運營商，內容的制作商。我們創維是比較開放的，包括樂視，你的電視機你做的供應鏈那么緊張，交給我做我們覺得也沒啥。

　　新浪財經：我也知道創維已經跟阿里巴巴[微博]攜手，創維跟阿里巴巴之間是一種什么樣的合作方式，您給我們說一說。

　　楊東文：我們跟阿里的合作首先第一是生意上的合作，就是一個渠道，賣我們的渠道產品。第二個是我們跟渠道做一個專供的型號，就是我們推出的酷開和阿里的合作的這種操作系統的定制的產品，比如說我們叫支付寶[微博]，利用它的支付體系，還有水電煤的支付，還有它的各種應用，也植入到我們電視機上，這是一種深度的合作。

　　新浪財經：對于互聯網企業，他們依托自己的粉絲平臺可能更容易了解用戶的核心價值他們的需求，對于創維來說，如何引入以用戶價值為核心？

　　楊東文：對，這是非常值得我們學習的，我們原來就把產品賣完了就賣完了，但是我們沒有去挖掘關注用戶本身，只是關注他用這個產品有什么問題，等等等等，對他的價值我們認識的沒有像互聯網企業那么深。

　　我們也是向互聯網企業學習，建立了網上的消費者體驗，我們先每推出一款產品在設計之初就跟消費者進行互動了，我們也建立了一個消費者體驗研發機構，專門跟蹤消費者體驗這些開發過程之中的這些產品，包括樣機反饋的各種信息來進行優化。

　　談未來：電商不會取代其它銷售渠道

　　新浪財經：創維在全國有3700多家社區店，而且去年的營業收入達到了35億，您怎樣看待社區店這種渠道，這種渠道最終會不會被電商取代呢？

　　楊東文：我們在電商這一塊，我們去年銷售額占我們的比重大概是7.4，今年我們相信會提升到12%的樣子。我覺得沒有哪個渠道完全會被電商取代，我覺得最終還是O2O的方式，線上線下結合的方式，開頭電商一出來大家都以為完蛋了，電商會取代一切渠道，為什么說不會呢？

　　根本原因在于人類的購物行為是多種多樣的，我們購物第一種零距離購買就是在家里購買，這就叫電商，我不用出門，在家里，宅男宅女就是這樣產生的，但是第二種我們出門購買，出門購買有兩種方式，第一我走路，我們叫散步購買，半小時散步，我就在樓下，這就叫社區店，我在社區店就可以解決，還有我要到Shoppingmall去。

　　既然購物行為是豐富的多種多樣的，那么渠道和終端形式也一定是多種多樣的。  

　　以下是新浪財經對話楊東文實錄：

    Part 1. 互聯網對傳統彩電制造沖擊表現在四方面

　　新浪財經：互聯網到底給創維也好，國內的彩電生產制造業也好，帶來了怎樣的壓力和沖擊？

　　楊東文：互聯網這幾年非常的熱鬧，我們看到互聯網技術前幾年影響人類的生活，我們作為制造業，大家感覺還是有點兒距離，但是從去年的5月份開始，在彩電行業就成為一個高度關注的一個話題，為什么這樣說呢？

　　在去年5月份開始，有一些互聯網企業竟然也來做電視機了，比較有代表性的像樂視，去年5月份推出了叫"超級電視"，小米也開始做電視，9月份推出小米電視，當然聯想作為IT企業也開始介入做電視了，他們當時做電視，當然我們理解，因為他們，我們規模比較大，要建立一個新的產業，一般是采用一些新的方式和方法，應該來講，他們是用互聯網的這么一種經營理念和這么一種方法來建立這個產業。最典型的做法是在硬件這一塊采取低價，不掙錢，我是靠后臺掙錢，靠內容運營這樣掙錢的方式來建立。

　　對我們的影響最典型的表現是，因為我們是在所有企業當中賣電視機的，在線上也賣，線下也賣，他們這么一種硬件低價或者成本價的方式來賣電視機，對我們線下，對我們其他渠道的沖擊就比較大。這個表現在第一是價格沖擊，因為它是比較低價，它針對的消費者是線上這個細分市場，但我們是要面對所有的消費者，在所有的渠道都有，這樣的一種沖擊就對我們的價格產生比較大的一種壓力，這是第一個。

　　第二個，硬件它不掙錢，在后臺靠內容，靠各種服務來掙錢，這么一種模式，那我們也在后臺在運營，我們是一種免費的服務，他們是來掙錢的，這對我們也形成一種新的商業模式的壓力。比如說我們覺得提供售后服務這是應該天經地義不用錢的，尤其在"三包"階段，再一個我們提供內容，這只是增加我未來賣硬件電視機多的一個賣點，你看我這個電視機比我們的兄弟競爭品牌多了一個賣點，多了內容，他們是覺得應該能夠掙錢的。

　　當然還有些其他方面的，比如第三方面的壓力是表現在他們跟消費者是沒有這種中間環節，是直接通過互聯網這個技術手段面對面的進行溝通和對接，就是跟消費者之間的信息交流是沒有割裂的，也沒有中間環節的，是直接的面對面的溝通和交流的，消費者對于硬件產品，對于后臺服務有什么不滿意，有什么好的建議，直接就在互聯網上表達出來，對于他們來講，開發產品的定義就會更準確一些。

　　我們傳統的做法是通過調查機構去調查消費者需求，然后通過問卷，通過抽樣，通過統計來判斷，我們不管怎么樣，是多了一個環節。另外，我們是通過經銷商向我們的合作伙伴，國美也好，蘇寧也好，他們面對消費者，消費者購買我這個電視機有什么問題再反饋給我們，是這么一種不對稱，信息會有一些不準確的捕捉。所以，我們講第三個沖擊，我們在產品定義上如何捕捉消費者真實需求方面，我們發現他們互聯網企業利用了互聯網這么一個手段，利用了粉絲這么一些消費者的一些好的建議，在開發產品過程中，他們定義過程中會更加準確。這三個方面對我們沖擊是比較大的。

　　所以，我們發現還有第四個沖擊就表現在渠道，因為我們原來常用的經常的一些渠道是表現在我們跟線下協調的一些合作，像全國連鎖國美、蘇寧，像地區連鎖，像湖北的武漢工貿，像其他每個城市每個省都有一些地級連鎖，像江西有四平、騰達，等等這么一些連鎖渠道，再加上還有一些地區的經銷商，還有一些社區的專賣店。

　　現在他們是完全撇開這一些，是利用線上，包括自己的官網，或者是在平臺上，像天貓[微博]、淘寶，或者是在京東這種垂直電商進行銷售他們的產品，相比較而言，他們的效率更高，表現在產品的品類或者型號更少更集中，或者說他沒有樣機，沒有導購員，沒有進場等等這么一些說法。所以，這樣來講，這對我們的沖擊也是比較大的。

　　所以，我概括起來主要這四個方面，一個價格，一個商業模式，一個是消費者信息的捕捉和產品定義，再一個是在渠道。這四個方面對我們傳統企業產生比較大的一些壓力。

　　新浪財經：在這樣的壓力下，創維的優勢是什么？

　　楊東文：我們也認真思考，我們覺得首先我們的優勢，首先我們是一個硬件供應商，我們是做電視機的，我們的優勢表現在兩塊，尤其作為一個大件產品來講，一個表現在我們供應鏈優勢，我們生產電視機，我們經過二三十年的發展，建立了比較好的采購體系，比較好的生產制造體系，而且我們具有一定的彈性生產能力，所以，當網上賣的好的時候，我們不至于缺貨。

　　你看我們在去年推出一個新品牌叫酷開TV，我們在天貓上市一賣，一天賣56000臺，對于這種新進的互聯網企業來講它是有壓力的，一天要供貨五萬多臺那是不太可想象的，因為它還是委托生產，它的供應鏈暫時階段它還有一個過程，我們是已經早就具備了，就有這么一個，這是第一個供應鏈優勢。

　　第二，我們售后的服務優勢，大家電目前來講還不是一個標準性產品，在幾個方面售后這一塊，我們因為經過二三十年的發展，已經建立這么一個隊伍，包括送貨，包括安裝，包括調試，包括調試完以后壞了的售后維修，這些方面我們已經建立了比較好的基礎，這個優勢我想這些新進企業它也有一個過程。

　　所以，我們覺得這兩個有時是比較明顯的。事實上我們也看到新進入的這么一些品牌企業這兩塊他們在發展過程中，至少目前暫時還是他們的一個瓶頸。當然，他們有很長的很大的改善空間，但是不管怎么樣，在短期的階段，我們畢竟經歷二三十年，這個優勢目前還是保留在的。包括產品本身的設計、研發、開發，還有產品的工藝、制造這方面，我們講工業精神這一塊，我們第三塊優勢也是非常明顯的。

    Part 2. 傳統制造商與互聯網商業模式應結合

　　新浪財經：創維的商業模式其實有點兒像“掛羊頭賣羊頭”，因為你們說是賣電視的，而且你們確實也是賣電視的，但是對于樂視TV或者對于小米電視他們可能是“掛羊頭賣狗肉”，他們說是在賣電視，其實是在賣內容，你覺得這兩種模式哪個更能贏得市場或者這兩種模式長遠的來看哪種更掙錢呢？

　　楊東文：我覺得可能應該兩者結合起來，如果不結合它也就沒必要去做電視了。所以，我覺得目前商業模式從我目前所觀察的，現在大家都比較理性了。

　　互聯網企業的商業模式，其實我個人來看最大的前提條件之一是用戶數量。用戶數在PC時代和手機時代比較容易出現用戶數的急劇增長，在PC時代也好，在手機時代也好，這種用戶上億計的，但是在電視機這么一個大屏上，因為電視機最近一兩年才智能化，才能上網，我們講的上網的電視機才叫智能電視機，按照今年的統計數據和預測來看，大概是69%的滲透點，也就是一百臺電視機有69臺是可以上網的。

　　還有一個問題，即便上網以后，它能夠上網首先他會不會上網，這叫激活用戶數，我這一百臺電視機69臺都能激活，能夠上網，如何激活，我們一般來講有兩種手段，第一種手段是我們消費者自己聯網，再一種像我們利用售后，我們上門以后幫他連上網，但激活用戶數也是沒有價值的，他不能運營的。所以，大家更加關注另外一個叫日活躍用戶數。我們知道在PC端，在移動端，日活躍用戶數是很容易基數非常之大的，只要下載APK，好，他就會用，由于這個龐大的基數它就有運營的價值。

　　目前來看，我們電視機廠家或者我們目前統計的智能電視，日活躍用戶數大家都還沒到這個份兒上來談，大家談的都是月活，就是一個月能上一次網，月活躍用戶數，其實我個人覺得包括月活都沒什么太大價值，現在大家公告的數據基本上是以月為單位，還沒進入到周，還沒進入到日。所以，當我們電視機智能用戶數到日活躍用戶數達到一定的基礎之上，我覺得才能產生前端收費跟后端收費。

　　新浪財經：這難道不是一種大勢所趨嗎？

　　楊東文：那一定是的，我要說的是現在目前的模式，我是講無論是前端收費，后端收費，我要強調的是它關鍵的前提條件是你的用戶基數。消費者會不會日活取決于三個方面，第一上網的環境，第二取決于內容的吸引度，就是你真正能夠吸引消費者他愿意來上網，第三是取決于人機交互的體驗好。

　　PC已經形成了一個人機體驗的模式，就是鼠標、鍵盤，最多加一個攝像頭，人和機器進行交互，手機喬布斯出來以后，他人機的交互現在一個是觸摸。而人和電視機的人機交互目前來看主要還是用遙控器，當然現在也在探討語音，在探討手勢識別等等，不管怎么樣目前它這個體驗相比手機和PC端來講還有一個進化和發展的過程。

　　新浪財經：您剛才說的是互聯網這些進入到彩電行業的這些企業所面臨的限制，但等到有一天如果這些限制，如果這些問題被解決了，那到時候樂視和小米是不是就占領了中國的彩電市場呢？

　　楊東文：不能這樣說。為什么呢？首先我剛才講了它要拿到這個日活用戶數有兩個辦法，第一個辦法是自己做電視，第二個辦法是做盒子，我看小米和樂視都是這樣做的，但是反過來講，我們也意識到這個東西首先這是我們的長項，我一年賣電視機1200萬臺，我70%是智能電視機，而且我有上門服務，激活是不存在問題，那么我們也在跟他們學習，我們也成立我們的酷開網這個后臺，我們也可以來試著運營。

　　我們試著運營有兩種方式來解決，第一個方法是我自己做，我搞一批人，至少我企業那么大，我可以拿出一部分預算來你可以先行先試，你們找一些互聯網的人員，你們把這塊做好，這是第一種方式。第二種方式我們可以合作，我利用我的入口價值。

　　所以，我們也想，你與其自己做還不如跟我合作更快，是，樂視可能它堅持自己做，但是我們看到很多互聯網企業愿意跟我們合作，而且它堅持它就不做硬件，比如說我們注意到這些主流的互聯網平臺，它就堅持不做，它覺得沒必要做，還不如跟創維、康佳、TCL[微博]來合作還更快。

　　新浪財經：創維當時為什么選擇獨立創立酷開這樣一個系統，而不是首先找一些互聯網平臺跟它合作？

　　楊東文：我們要合作也要有個平臺，就是要有個合作的點，我不能說我創維就跟你合作，合作最終要有個平臺，所以，我們就建立了這么一個平臺，這個平臺我們是開放的，現在事實上也是開放的，我們所有的內容都不是自己做的，都是來自于內容的集成商，內容的運營商，內容的制作商，比如我們上面的內容來自于愛奇藝[微博]的，來自于優朋的，來自于CNTV的，還有來自于甚至于我們華誼兄弟的，像這些我們都是完全開放的。

　　他們覺得把內容放在這個平臺上來，我們就拿到更多的用戶數，他們也有一個發行渠道，也有一個分成，甚至我們可以做一些比較深度的合作，比如我們就跟優朋，跟南方傳媒我們就合作做了一個頻道，我們前端收費的模式做了一個叫做“直通好萊塢”，去年我們這一塊到消費者收錢就賣VIP卡，去年銷售收入有三千萬。其實我們嘗試比他們走的還更快，為什么？因為我們的基數坦率的講要比他們要大，其實我們跟互聯網企業不是對立的。

　　新浪財經：您所謂的基數是購買創維電視的這部分消費者基數？

　　楊東文：對。你看它一年也就是十幾萬臺，我一年是上千萬臺，有一些企業跟我們合作也非常好，比如百斯通，比如華碩，像優朋，等等這一些，包括愛奇藝它也不做硬件。

　　所以，我們注意到以愛奇藝為例，這兩年加強了跟電視機廠家的合作，它的品牌知名度，它的內容的運營力度迅速的提升，我們也注意到。所以，各種方式都有，我想我們自己也在試，我們試的話一般是做一些深度的定制，還有是我們的合作，甚至于我們現在下一步我相信隨著我的基數，日活用戶基數的增大，我們下一步可能是游戲，再下一步可能在線教育。

　　所以，我覺得不是你死我活的，最終我感覺這個社會還是很奇特的，它會有兩種生存模式，一種叫做全產業鏈模式，比如像樂視，內容我自己做或者我買，然后硬件我也自己做，這是一種方式。

　　但是我們也看到了更多的一種非全產業鏈的模式叫專業化的模式，比如美國企業，基本上專業化的模式，內容制作是內容制作，像美國的好萊塢，它就是內容制作，硬件就是硬件，我們看到可口可樂賣了那么多年還是在賣水，它沒有去做房地產或者做可口可樂上游的原料，等等這些它沒有，這兩種模式我覺得在市場經濟環境下都會共生共存，也有全產業鏈成功的，也有專業化成功的。

　　我們創維是比較開放的，包括樂視，你的電視機你做的供應鏈那么緊張，交給我做我們覺得也沒啥。為什么呢？因為我們本身就是制造業，我們覺得這個事情是互相都有成長的，都有機會，他們也有機會，我認為肯定的包括它在網上賣，針對的這一部分年輕的消費者當然會有機會，但同樣這個機會也是給我們的。

　　比如我們未來應對他們的競爭，我們也專門用了一個新的年輕的品牌叫酷開TV，我們去年9月份才開始賣，到3月份我們就賣了15萬臺，事實上我們的銷量比他們要好得多。

　　所以，我覺得未來的道路，我們是比較坦然。第一，我們覺得我就是一個制造業企業，我首先把這塊做強，我這么多年靠它掙錢，我相信未來二三十年沒有制造業就消亡了，也不存在，除非我的工廠可能移到越南去了或者移到哪兒去了，等于我的供應鏈產品的價值，硬件的價值仍然有，包括美國那么發達了，也沒看到制造業就消亡了，這是第一個。

　　新浪財經：創維未來會考慮并購或者兼并一些內容制造企業嗎？

　　楊東文：也有這種機會，事實上我們也有，不過我們采取的方式跟其他企業不同，比如我們有一些兄弟品牌，它倒過來也走全產業鏈方式，我去做內容，我去做O2O，這種也有，創維我們會更加市場化一些，我們是堅持用一個專業的方式來做這一塊，比如我們成立了一個創維投資基金，我們投了很多內容。

　　當然，因為我是作為一個財務投資者來投入的，我投進去以后，我只是一個財務投資者，業務合作照樣的業務合作，作為一個財務投資者，可能我們被投的企業它不希望創維的影子太強烈了，因為它要跟所有的我們的兄弟品牌一塊做生意，所以，我們是采取財務投資的方式，我們想這種方式更加市場化，因為我們沒有必要我投了這個企業它就是我的，我們不是這種想法，既跟創維提供內容服務，也跟所有的品牌提供服務，我們投了很多，只是不便于公開，因為我們遵循市場的規律和原則。

　　所以，做法各有各的，有一些我去投一個內容制造企業，那我要百分之百的擁有，但我個人覺得我們創維比較尊重社會分工，因為這是一個產業，這不是我的強項，我去搞一個內容企業，去拍電影，去拍電視劇也可以，也不是說沒有這個實力，但問題是我不是這個行業的強項，這是一個新興產業，并不意味著你把電視機做好了那個產業你就做的好。

　　我們只是作為一個財務投資者分享這個產業的高速的增長，我入一個股，另外，因為入股了，更有利于加強我們業務之間的合作，你的業務可以放在我的平臺上，我們互相掙錢。就像剛才我講的“直通好萊塢”我賣到三千萬，那內容提供商優朋它可以分多少，牌照商可以分多少，我分多少，是這么一種方式。

    Part 3. 傳統制造商對用戶價值挖掘不夠深

　　新浪財經：對于互聯網企業，他們依托自己的粉絲平臺可能更容易了解用戶的核心價值他們的需求，對于創維來說，如何引入以用戶價值為核心，然后去改造自己的商業模式？

　　楊東文：對，這是非常值得我們學習的，我們原來就把產品賣完了就賣完了，但是我們沒有去挖掘關注用戶本身，只是關注他用這個產品有什么問題，對他的價值我們認識的沒有像互聯網企業那么深。

　　所以，我們成立酷開網其中一個重要原因就是我賣酷開TV，賣我的酷開產品，最重要的原因是跟消費者向互聯網企業學習，進行面對面的直接的溝通和交流。所以，我們也把我們的平臺進行開放了，包括我們召開多次叫開發者大賽，開發者競賽，我這個平臺在創維這么一個電視平臺上我們開發各種應用，我們的開發者有什么興趣，我們全部開放，大家有什么好的點子，有什么好的產品都可以進行合作，這個我們也是向互聯網企業學習。

　　更重要的是我們建立了網上的消費者體驗，我們先每推出一款產品在設計之初就跟消費者進行互動了，樣機出來之后，是拿到網上進行測試，消費者我們進行了一批測試工程樣機，有什么問題，有什么好的建議，我們也建立了一個消費者體驗研發機構，專門跟蹤消費者體驗這些開發過程之中的這些產品，包括樣機反饋的各種信息來進行優化，比我們原來通過抽樣調查，第三方機構調查就來的非常的直接和好，而且有什么問題也可以直接進行解決。

　　新浪財經：你們在測試階段，這些種子用戶是從哪兒來的呢？

　　楊東文：我們有幾個，一個是買了我們電視機的用戶，這是第一個。第二個是我們在開發者大賽過程中跟我們緊密聯系的這么一些技術發燒友或者說用戶發燒友，就這么一些人，我們是建立了長期的這么一個聯系的機構，我們也做了一些工作，甚至于把我們這些用戶請到我們的開發機構，比如說搞一個香港一日游，通過一日游這是一個獎賞，更重要的是在我們的生產研發基地呆幾天，把你用我們的電視機過程中碰到的一些問題很直觀的表達出來，然后我們全景的把它記錄下來，然后進行綜合和分析，找到共同點來進行改善，這個對我們的幫助非常之大。

　　新浪財經：創維已經跟阿里巴巴攜手，創維跟阿里巴巴之間是一種什么樣的合作方式，您給我們說一說。

　　楊東文：我們作為制造業來講，很多人是把電商渠道對我們傳統企業說壓力很大很大很大，說實話這個話題嚴格來講是對渠道上的壓力要比我們更大，因為作為我一個制造商來講，多了一個渠道我們是非常歡迎的。因為我們除了跟國美蘇寧這些連鎖渠道做生意以外，跟地區連鎖渠道或者社區連鎖店做渠道以外，做銷售以外，現在又多了一個電商，對我們來講，對制造業，對品牌商來講是一個好事情，渠道越多越好，這是毫無疑問的。

　　我們在電商這一塊，我們去年銷售額占我們的比重大概是7.4%，今年我們相信會提升到12%的樣子，也是電商這么一個渠道，由于他天然的一些優勢它發展非常快，表現在哪幾方面呢？我覺得渠道與渠道之間的衡量主要是兩個字來衡量，就是“效率”，誰的效率高誰就更有未來。

　　效率表現在三個指標，第一個是我們講他跟消費者是直接面對面的，第二個是他占用的資金成本，占用的費用少，我們叫營運成本低，銷售費用率低，第三個是我們講他物流或者說服務，各方面的服務更快捷。

　　相比來講，新興的這么一個電商渠道由于借助互聯網技術，相比我們一些傳統渠道，應該來講更加有優勢。就像當年國美、蘇寧取代百貨業一樣，它也有它的優勢。天貓也好，阿里的天貓和淘寶也好，以及京東也好，我們很簡單，都是我們的一個銷售渠道。所以，我們會加大跟他們的合作，天貓是一個平臺渠道，有點兒像線上的國美、蘇寧，它是一個平臺，那我們到那兒開我們的專賣店，叫做旗艦店，所以，我們在天貓上開了我們創維的酷開TV旗艦店和skyworth創維電視的旗艦店。京東它是一個垂直的電商渠道，它是買進來再賣出去，我們跟它也有合作，當然現在它也在向平臺商轉型，它也可以開它的旗艦店。

　　我們跟阿里的合作首先第一是生意上的合作，就是一個渠道，賣我們的渠道產品。第二個是我們跟渠道做一個專供的型號，就是我們推出的酷開和阿里的合作的這種操作系統的定制的產品，這叫定制產品，這叫深度合作，這個深度合作我們去年在“11·11”光棍節推出酷開TV電視，其中除了基本的電視功能以外，還加上了阿里的一些最基本的一些功能，比如說我們叫支付寶，利用它的支付體系，還有水電媒的支付，還有它的各種應用，也植入到我們電視機上，這是一種深度的合作。

　　新浪財經：平常大家在電腦上用支付寶或者在阿里上用其他支付程序的時候，大家已經習慣了用鍵盤和鼠標去操作，電視那么大一個屏幕，我怎么去操作呢？

　　楊東文：這就是剛才講到人機互動的體驗問題，現在也有兩種方式，一個是無線鼠標，現在已經很發達，賣的也很好，大家對著電視機，一個鍵盤拿到手上敲來敲去的，這是第一種方式。第二種方式是通過手機，手機就是遙控器。第三種方式是通過我們的遙控器，各種方式都有，當然目前的體驗大家還有個適應過程。

　　就像當年我們學鍵盤一樣的，還有個學習過程，學習在電視上操作也有個學習過程，當然技術本身也在進步，所以，我們跟天貓的合作或者跟阿里的合作，首先是一種基本的業務合作，第二是一種深度的定制產品的合作，就像我們跟內容商也一樣，我們跟優朋，它是一個內容提供商，首先是一個內容上的一個業務合作，其次我們還做了一個深度的合作，那就是剛才我講的我們推出了一個叫“直通好萊塢”的這么一個專供的頻道。

　　所以，我們跟京東也有可能，現在我們只是一個業務上的合作，接下來我們也有一些專供的型號，有點像線下一樣的，我有專供國美的機型，有專供蘇寧的機型，往后我們也會有專供阿里的，專供京東的，這都是有點兒我覺得回歸到正常的一種業務加深度合作的這么一種方式。

    Part 4. 電商不會取代傳統銷售渠道

　　新浪財經：創維在全國有3700多家社區店，而且去年的營業收入達到了35億，您怎樣看待社區店這種渠道，這種渠道最終會不會被電商取代呢？

　　楊東文：我覺得沒有哪個渠道完全會被電商取代，我覺得最終還是O2O的方式，線上線下結合的方式，開頭電商一出來大家都以為完蛋了，電商會取代一切渠道，為什么說不會呢？

　　根本原因在于人類的購物行為是多種多樣的，人買東西是多種多樣的形式，不會只是一種，我們講人的購物行為可以用很多指標來進行分類。

　　比如我們就用距離來分類，比如我在家里購物，我們自己都一樣，我們購物第一種零距離購買就是在家里購買，這就叫電商，我不用出門，在家里，宅男宅女就是這樣產生的。但是第二種我們出門購買，出門購買有兩種方式，第一我走路，我們叫散步購買，半小時散步，我就在樓下，這就叫社區店，我在社區店就可以解決，還有我要到Shopping mall去，要利用交通工具去購買，坐車也好，坐地鐵也好，或者開車也好，這種我們稱之為要利用交通工具去購買。

　　這是按照距離來進行分配，僅僅按距離分類我們就看到人類的購物行為，就一個人也好，對一群人也好它都是豐富的多種多樣的，既然購物行為是豐富的多種多樣的，那么渠道和終端形式也一定是多種多樣的，電商是適合于宅男宅女或者他買的某一部分商品，但是社區店它適合于在樓下散步購買的這一類人或者這一類商品，比如蛋糕，再比如說理發，吹個頭，按摩一下，電商也是不能解決的，這種服務在社區店是有它的空間的。

　　還有我們日常的一些服務，比如修一個下水道，或者說燈壞了修個燈，像這些服務，它也無法在線上來解決，但是線上可以提供信息，我這些店，比如理發店它可以在線上做廣告，我有一個社區店在哪里，線上或者手機上或者我們移動終端或者我們PC上看到了。所以，我覺得社區店永遠是一個有發展空間的，因為我們前期我們的購物行為大部分集中在Shoppingmall去購買。

　　所以，最早的一二十年重點發展我們的商業街，商區或者大型的購物中心，現在大家又覺得那個地方開車又難，停車又難，何必呢？那我們就跑到樓下買東西吧，樓下的你看我們的超市，還有我們的連鎖的水果店，連鎖的理發店，連鎖的藥店，連鎖的3C數碼店就發展起來，我們創維正因為看到這種趨勢，所以，我們在社區就開我們電器3C數碼的連鎖店，采取加盟的方式。去年我們已經發展到3699家，大概是3700家，新的年度，它占我們銷售比重達到10.2%。

　　新浪財經：還是比電商的要高一點兒？

　　楊東文：比電商要高。下一步我們會，前兩年是重點速度，數量，今年我們會調整策略，注重每個店的單店銷售額，注重它的平效(42：50)，今年我們預計希望做4000家，多開一部分，同時有一些質量差的店可能自動繪關門，這么一種追求經營質量的思路。所以，社區店是大有可為。

　　就剛才我講的，電商對它的影響體現在哪里呢？體現在可能是一種導流，也可能上下，線上線下結合的，也可能線上賣東西，線下也有店，這種方式都存在。所以，我個人覺得由于人類的購物行為是多種多樣的。所以，這種終端形式也是多種多樣的，電商是由于互聯網技術發展以后迅速起來的這么一個銷售渠道，它屬于在高速增長過程之中。

　　按我的判斷和研究，任何一個新興渠道的出現它都是解決效率問題，就像當年國美、蘇寧出來的時候說百貨店就會死掉，就會關門，確實國美、蘇寧非常快的發展，經過十年的發展它已經成為家電的主流渠道，大家不太愿意到百貨店去買電視了，比如我們原來到北京王府井百貨去買電視，現在大家不太愿意去了，但是它也找到它的生存空間。

　　我們也注意到一個現象很有意思，這些全國家電連鎖店變成家電的主流渠道，大概是占整個家電零售總額的20%左右的時候，我們稱之為進入了一個叫做成熟渠道，它的問題也來了，費用高，停車場沒有，里面導購員過多，進去很煩，等等問題來了。

　　電商現在大概是百分之七點幾的市占率，這幾年肯定高速發展，發展到百分之二十左右的時候，甚至于25%的時候，它又變成了一個成熟的渠道，會不會有一個更有效率的渠道出現呢？也很難講，因為它到那個階段它有暴露它的問題，比如它就怠慢消費者了，由于自己大了，服務就跟不上了，或者效率就降低了，還有怠慢供應商，找供應商要這種錢那種錢，因為開頭階段都是很謙卑的，到了一定程度以后店大欺廠或者店大欺客了，又冒出另外一種形式可能對消費者，對供應商更好的渠道，永遠是這么一個過程。

　　從美國的渠道發展過程來講是這樣的，它主要取決于兩點，一個是渠道效率，再一個取決于技術的進步。沒有互聯網的技術，也不會有電商，下一步又是怎樣，大家都在講下一步的電商可能主要是電視這塊屏，比如女孩子買服裝，現在你只能看圖，如果在電視上買服裝就好了，它有攝像頭的，他可以試穿，你站在那里，那件衣服往你身上一扣，在電視上就顯現處理了合適還是不合適，是什么樣子。

　　新浪財經：傳統行業似乎有一種被互聯網企業追著跑的感覺，總是互聯網先做，然后傳統行業緊接著見招拆招，您覺得傳統行業怎么樣才能出奇制勝，而不是被追著跑呢？

　　楊東文：我覺得傳統行業首先自己要學習和變革，這是毫無疑問的，這也是大道理，是實實在在的事情。

　　首先，我們要向互聯網學習，學習它什么叫互聯網思維，大家都在探討，但至少我們看到剛才我講的那一系列跟消費者用戶價值的重視，我們原來對用戶價值是不太重視的，賣完了就完了，就不理你了，除非你電視機壞了再來找我，現在大家注意到不是這么一種概念，我們希望這個消費者賣了一次電視機，還可以從他身上掙第二次錢第三次錢，這叫交易方式的重新認識，我們也叫生意方式的重新認識。

　　剛才你講了線上線下的問題，我個人更傾向線上線下會是一種融合，它是一種O2O的方式，當然還有什么B2C，C2B等等這些我們不去講它，至少線上線下各自優勢都發揮出來，不至于是你死我活，就像我們跟互聯網一樣，我們當作一種工具論也好，當作一種思維論也好，總而言之，最終會融合起來。

　　如果從工具論的角度來講，我們當作互聯網是一個工具，增加我的銷售渠道，增加我的產品定義能力，等等我跟消費者的交付的能力等等，如果當作一個思維方式，就是一開頭就是從客戶價值、用戶價值的角度來設計我們的商業模式。

　　所以，我想再過一段時間，事實上我們也已經看到，互聯網本身也更加趨于理性，開頭我們很害怕，我說別互聯網企業這個電視機就不賣了，就送了，搞到現在也沒有看到送的，免費的只是互聯網的軟件產品免費我們看到有，比如360殺毒軟件免費了，為什么它可以免費呢？后來想想因為這種軟件產品它沒有一個實際的物理成本，它不存在物理成本，它就是研發費用的分攤，人力成本的一個分攤。

    我們的這種硬件產品是實實在在有物理成本的，比如有本事哪個互聯網企業敢說65寸電視機送的？做不到，至少你送個65寸電視機有個物理成本，你的現金流如何產生，你的后臺能不能產生現金流來抵補這個65寸的電視機的物理成本，你要做到這一條，做不到就不叫生意了，那就真的是福利了。

　　所以，我們覺得他們也理性了，我看到他們最近推出一些產品價格很合理，沒有石破天驚到哪里，這個價格我看49寸，某一個互聯網企業推出4999，還要加什么音響，還要加什么VIP的內容等等，我們推出才3500，因為我們供應能力更強，我的制造各方面，我覺得大家都更加的理性。(上移)我覺得互聯網最終跟實體經濟會有一個結合，一種融合。所以，越往后這種威力會越大。

　　我補充一句，很可能甚至于從業務合作到深度的產品合作，到最后可能還有資本的合作，說不定我們覺得這個企業不錯，那就參股，不是入一點點，我就入大一點兒，當個二股東。

　　反過來講，它需要我們入口價值，與其自己做那么辛苦，還不如現成的一家，我還不如入點兒股，入股股本，不是參一點點，當個二股東，實際控制人還是你自己，我們互聯網企業實際控制人，操盤人還是你自己，這種方式我覺得這種故事往后會更多。

　　所以，我們的PE倍數不會總停留在6—7倍，因為你想想看，如果當我創維一年400億的銷售額，有10%是來自于后臺內容服務的，有點兒變化，當它的收入超過25，25%是來自內容或者服務的，再往下想一想，當他后臺的收入超過50%，那企業就發生性質上的變化了。所以，我覺得這是一個非常充滿想象空間的一個產業。

　　新浪財經：現在創維被互聯網企業追著跑嗎？

　　楊東文：沒有這種特別的感覺，說實話，我們沒有這種特別的感覺，我們聽到的信息是互聯網說有一些信息，當然也不一定互聯網企業說的，是一幫或者說所謂專家說的，一些咨詢專家說的，說這些傳統企業馬上就會死了，大家等著收尸吧。這是說的比較激烈的，但是我們看走到今天也沒有看到這樣馬上就死了的，沒有。

　　其實這個企業死和活，關鍵還在于它的綜合競爭力各個方面，并不是說它不懂互聯網就死了，也不是。它不懂還有個辦法，剛才講合作，就是你開不開放。所以，我覺得至少我目前來看沒有這種特別的感覺。反而對于我們已經采取的一些招數，他們還覺得，我們在嘗試這樣新型商業模式方面比互聯網企業可能更大膽。

    比如說內容向前端收費，我們是算比較大膽子的，我們推出了一個專業的這種參照HBO，我們酒店HBO這種頻道，做了一款叫“直通好萊塢”，所有人都不看好，但不管怎么樣，我一年還是賣了三千萬的，說明證明還是有好的內容有消費者感興趣，愿意為它付錢。

　　新浪財經：這三千萬是一個盈利的狀態嗎？成本是多少？

　　楊東文：肯定是盈利，因為它沒有什么物理成本，這是一個盈利，我們三家都分到了錢了，這是實實在在的。所以，我覺得我們這種企業也有個好處，我們叫有試錯成本的預算，就是我會讓它不斷的去試錯，然后尋找一個合適的盈利模式，我今年又預算了，我說你們去試吧，反正失敗了也就這點錢，這是在我可控的預算范圍之內，各有有點，我們會偏保守一點。

    我們發現互聯網企業可能會更活躍一點，但是我們也看到這個活躍過程中，他由于沒有這個預算成本，導致很多企業是生生死死，我們看到小米的成功，但我們也看到下面有多少“冤死鬼”，有多少企業成長過程中就死掉了，它沒有融到VC，沒有找到第A輪融資，B輪融資，C輪肉仔，京東也一樣，我們看到多少死掉的，所以，我覺得應該來講還是相輔相成的。

　　新浪財經：創維不死未來靠什么？

　　楊東文：對我們來講，首先從硬件來講，我們不死，首先把硬件的供應鏈價值和產品價值要做起來，這是毫無疑問的，這是第一個。第二個，要能夠創新，跟互聯網的溝通，當然還有一個我們企業內部管理機制的建立，還有我們企業文化價值的重新定位、梳理，不斷的適應市場環境的變化，進行變革和改革。

　　新浪財經：電視對很多人來講是一個特別有感情的產品，但確實大多數人現在更多的在玩平板，玩電腦，玩手機，尤其是當90后。您覺得未來大家還會看電視嗎？

　　楊東文：我覺得第一個關鍵的因素是你內容的豐富度和獲取的容易度，以及體驗的方便性，這是第一個問題。所以，為什么現在我們看到美國，也有很多人開始回歸電視，因為美國的電視內容極度的豐富了。比如我到美國以后我就喜歡拿個遙控器，因為很方便，你想看啥就看啥，啥東西都有，反而拿個手機又小又不方便，看久了眼睛還要疼還要干。所以，這是第一個問題，還是內容本身的問題。

　　第二個問題，我們不可否認，因為現代社會交流技術、社交技術，由于互聯網來以后，它不一定要面對面的交流，它可以單獨的用一個移動終端或者PC或者PAD來進行交互，所以，更加注重個人的私密性，有一些私密性的內容他就覺得在電視看不太方便，因為也導致了他慢慢的就跑到這里去了。

    但是我們也注意到電視機不管怎么樣，他仍然是社會生活的一個剛性需求，我們看到現在主要的一些用的人是誰呢？我們通過調研來看，第一是老人家，你老人家玩手機肯定沒那么方便，眼睛也受不了，太亮了。第二個主要的人群是誰呢？是小孩子，小孩子看電視，唱歌干啥，各方面，還有在線教育，非常方便。

　　所以，我覺得最終的結局大概是這樣，我描述，一個人24小時吧，PC可能會跟PAD進行融合，要不不買PC用個PAD就可以了，它更多的用在什么呢？用在辦公，它是一個商務需求，處理電子郵件或者寫文稿，找資料等等方面，在辦公場所，還有像我們OA的審批，費用、項目的審批，報告的批復，原來用紙張的現在變成了互聯網的方式，這是第一個。

　　手機基本上更多的在閑暇的碎片時間這個8小時，閑暇時間大概也有8個小時，我看微信一定是睡覺之前瀏覽一下，不看也不行，看了又覺得挺無聊的，就吃頓飯發一個東西上來，也不知道是什么意思，像這種情況，慢慢的我估計會也會越來越簡化，或者是用在閑暇時間。

    家庭的交流，看這些重大的節日比如直播的像足球賽，像大型的文藝晚會，像大型的音樂制作節目，像即時的直播新聞，可能大家又會回歸到屏上，基本上我想是三三制，就是工作、閑暇、家庭，電視機還是一個家庭的娛樂中心，交流中心。所以，我想這個是一個過程，目前我們的電視機內容確實是坦率的講不夠吸引人，比如我坦率的講，像我們有些節目誰看哪？

    Part 5. 未來電視會是家庭娛樂中心

　　新浪財經：剛才您有一個細節讓我印象特別深刻，就是關于電視能把衣服打在人身上，你作為一個國內領先彩電行業這樣一個企業的CEO，給我們預測一下未來電視除了您說的那個能在人身上打衣服這個功能，還有些什么會讓人意想不到的一些功能出現？

　　楊東文：這樣，我們可以暢想一下，我覺得電視因為它中心來講還是一個家庭的產品。所以，我個人認為電視機最常見的大家可能會覺得它是一個視頻的播放中心，而且顯示技術會發生革命，一堵墻就是一個電視，大家可能就不一定會去電影院看電影。

　　第二個，我覺得電視機應該是一個存儲中心，電視機它隨著芯片計算技術和存儲技術增大以后，有很多內容大家都說放到云端，但家庭的東西大家還是有一種感覺，是不是最必然的一部分還是放到電視機存儲起來，就像我們一個移動硬盤一樣。

    電視還有一個是控制中心，就是手機、電視、PC都會無線的連接起來以后，比如我現在在這里跟你交流，我隨時也可以看到我家庭里的狀況，因為那幾堵墻就是電視，家庭有什么事情，小孩子甚至于防盜等等這些問題就很容易，隨時打開手機就看得到家庭是什么樣的一種狀況，遠程的播控等等都有可能。而且我在這里，老人家推薦一個視頻內容，手機上下載下來，一推送就到我家里了，老人家就看了。

    還有視頻的交流，原來我們講視頻的電話，我們老是沒有實現，我覺得未來很可能比如小孩子在美國上學，家里老人家早上七點鐘看美國時間就叫你起床了，起床他是這樣叫的，這堵墻老人家就看到了，叫你趕緊起床，這種交流和交互也會非常的方便。像剛才我講的他肯定還有可能有機會變成一個大的賣場，這個賣場比PC端比移動端更有價值，因為它可以更加的真實性，就像剛才我們講買衣服，買什么東西，因為它四角都有這種攝像頭，可以試穿，干啥都可以，所以將來它還是一個我們講的電商吧，就是一個賣場。

　　還有一個大的機會，我個人覺得電視機有可能在家庭里變成一個什么呢？叫做播控吧，剛才也大概提到了，總而言之，這些想象空間都存在，無時無地都是電視，玻璃窗也是電視，因為一塊玻璃就是，OLD出來以后，盡管現在成本比較高，再往下顯示技術的變化，另外電視機還是個機器人，它跟老人家解悶聊天，他本身是一個智能機器人，老人家累了一個人在家里，就跟電視機聊，開玩笑，現在你看最近看到日本也出現這樣的一個叫美女機器人，電器及更有可能，這種智能技術的發展，它會模仿你的口音，等等這些都會存在。

　　所以，科技的發展是不可想象的。再一個5-10年我們想顯示技術會無時無地的存在，整個房子可能玻璃墻都是顯示屏，控制可能手機就是控制的，手機跟電視機之間的關系可能互為配件，電視是手機的顯示器，手機是電視的遙控器，互相作為配件存在，手機上的內容隨時可以到電視上，手機也是個遙控器，隨時可以控制電視。

    所以，像這種都會互惠存在，所以，是非常有想象空間的，產業是非常有發展前途的。