王石詳解：我為什么堅持不行賄(全文)

　　荒誕的標簽

　　媒體通常都會給我兩個頭銜，登山家、企業家。如果讓我二選一，我會非常果斷地選擇企業家，因為那是我的立足之本，謀生就靠它，而登山只是我的業余愛好。當然，如果我能靠登山掙錢，我也會選擇登山家的頭銜。

　　但很有意思的是，在2009年，我突然有了第三個標簽，它是“不行賄者王石”。

　　那是在紀念《南方周末》創刊25周年的系列活動中，我參加了在上海舉辦的《南方周末》“中國夢”論壇，報紙在報道這一活動時，給了我這個標簽。

　　我很感慨地說，我覺得有趣，又感到有些荒誕。這種為人做事最基本、最起碼的要求，反而成了我的標志符號，這是《南方周末》的荒誕、王石的荒誕，還是這個社會的荒誕？

　　我至今仍然記得，8年前，我去云南參加一個企業家論壇。我在發言中講到萬科企業股份有限公司(以下簡稱萬科)的不行賄時，有一位嘉賓，也是國內 比較出名的企業家，他發表了一番言論，大意是，王石先生不行賄，我很佩服，但這只是個案，因為在中國倘若不行賄，將一事無成，比如我就曾行賄過。當時臺下 300多位企業家掌聲雷鳴，而我在臺上多少有點尷尬。這給我的刺激非常大，似乎不行賄反而成了不光彩的事情，而行賄的倒成了英雄。

　　從我到深圳創業開始，不行賄就是我做事的一個基本原則和底線。我這么做，我的企業也這么做。有人質疑： 個人不行賄可以理解，但作為一個上市公司的董事長，你能保證你的公司沒有行賄行為么？事實上，如果你假定這個社會就是一個行賄的社會，不行賄你就會無法生 存；但是如果你假定這個社會雖有受賄的風氣存在，但也有不受賄的廉潔官員，那么你堅持不行賄就不那么困難了。而且，一個公司，如果從制度上確定一件事情不 能做，那么財務上就無法支出，行賄之事自然就辦不成。

　　萬科不擅長“關系”，關系分為朋友關系、權錢關系、酒肉關系。萬科把權錢關系和酒肉關系都拒絕了，只要你找到市場，不喝酒不行賄是很難，但不是 想象中那么難。廉潔的官員，只要你抓住他需要的榮譽感，樹立品牌，成為當地政府的驕傲，也一樣可以立足于市場。有種奇怪現象是，某個官員被“雙規”了，就 有一批企業家受牽連。在中國，房地產行業涉及的產業鏈非常長，難免要和政府部門打交道，而萬科在全國31個城市搞房地產開發，也肯定會遇到當地有一些官員 出事，但是無論如何，萬科不會受到牽連。因為我們有自己堅守的原則： 不違規，不行賄。這是底線，寧可生意不做，也要堅持保持自己的人格和尊嚴。

　　近年來，我在北京大學的光華管理學院，一年給學生講一次企業倫理道德。第一次去講課，當我講到萬科不行賄的時候，講師說：“王石先生你停一 下�！崩^而問學生：“相信王石先生不行賄的請舉手。”結果舉手的不超過1/3，我相信這1/3中有的人還是給我面子才舉的手。這種情況持續了8 年，2008年我經歷了萬科的“捐款門”，我的信用、社會形象遭到了挑戰，再一次到光華管理學院講課的時候，那位講師——當時已經是教授了——他把我多年 前第一次講課的錄像放了出來，又問：“下面請相信王石先生不行賄的舉手�！边@一次舉手的人數超過一半，但還不是全部。

　　而這個“不行賄”的主題，我不僅在中國大陸講，在中國港臺地區也講，甚至在新加坡講。但這些國家和地區聽眾的反應是完全不一樣的，后兩者給出的態度不是質疑而是很佩服，并且相信我不行賄。

　　我們現在的問題在哪里？不在于社會風氣怎么樣，不在于行賄不行賄，而在于社會的價值標準——對行賄是肯定的，對不行賄是否定的。從我經歷20世 紀六七十年代“文化大革命”到現如今國內生產總值掛帥，中國的經濟復興已是個不爭的事實，而文明的復興，還只是一種愿景。2009年是改革開放30年，萬 科成立25周年，巧合的是，也是中國最受尊敬的報紙《南方周末》創刊25周年，而《南方周末》為我加上的符號是“不行賄”，我認為，這是社會的荒誕，我們 的價值觀被扭曲了。

　　當然，創業的初期，一些人被迫做一些他們不愿意做的事情，并不意味著他的人格不高。我要說的是，往往這種被迫最后成為一種自愿、一種情不自禁，而這種被迫成為習慣后，你再想找回傳統意義上的理想做事方式就十分艱難了。

　　一個企業在最初起家的時候可能要尋求一些關系或者鉆一些政策的空子，但是要持續發展，就不能按這樣一條道走到黑。中國進入市場經濟，逐步規范化和透明化是必然的，因為市場經濟的特征不光是自由競爭，還有道德、法治、信用、契約這些約束因素，企業要在這個環境下長久生存，就必須規范操作。到了山頂 都不知道

　　從2007年萬科成為世界最大的住宅開發公司后，便經常有媒體幫忙整理萬科的發展路徑，也會有人問我這個問題，并提出質疑：企業從最初的名不見經傳發展壯大到如今聞名中外的過程中，真的沒有走過什么捷徑或者“灰色地帶”？

　　實際上，第一次意識到萬科已然是行業內的世界之“最”，我也很奇怪。

　　我從1984年開始創業，一直走到現在，見證了市場的跌宕起伏。中國經濟真正的發展開始于20世紀80年代，那是一個迫切需要人才并且大量產生 人才的時代，在政策的鼓勵下，改革開放對于民眾來說不再是一個新名詞或者作為“時髦”概念的存在，經濟環境和利益驅動使得20世紀80年代到90年代中期 的中國大陸成為“擺地攤都能發財”的黃金時代，賺錢也并不那么難。所以，一些所謂必需的“中國特色”的尋租行為，也并不是賺錢與否的必要條件，而是賺多賺 少的區別。

　　2001年，中國加入世界貿易組織，中國的企業普遍開始感到恐慌，大呼“狼來了、狼來了”的不在少數。而當時中國經濟學家周其仁教授對萬科的評 價是： 萬科已經做好了加入世界貿易組織的準備。我特別佩服周先生，當時的萬科對于中國加入世界貿易組織這件事確實比較鎮定，因為我們早已遠離了20世紀80年代 初做生意的草莽模式。

　　簡單來講，做生意有三種。第一種是壟斷經營，比如電力、石油、電信、鐵路運輸等，毫無疑問，這一定是穩賺錢的，但這個門檻我無法進入。第二種是 機會主義，像投機性的生意，20世紀80年代的深圳企業，幾乎全是什么賺錢就干什么，從貿易到股票、地產、期貨，都是高額利潤行業。實際上某些方面，創業 本身就是要打破固有的秩序，包括自身的秩序和環境的秩序，所以不可避免要走邊緣道路。在那個年代，我也算是投機高手，除了黃、賭、毒、軍火之外，幾乎都涉 足過。但這必然是在特殊時期特殊環境中的偶然事件，不具備可持續性。

　　如果非要總結出一種所謂的“成功”路徑，第三種興許可以作為參考。那就是穩穩當當、老實本分、一步一個腳印地做生意，這就是萬科的發展路徑，也 是面對各種政策改革和經濟形勢的波動都能夠保持鎮定的不二法門。例如，在房地產產業中，如果拿不到便宜的土地、拿不到好土地，就只有通過投標拿地，而投標 拿的地，都很偏遠，而且貴，這個時候要怎么辦？只能到市場上去找辦法，去研究客戶、研究消費者，繼而拿出對策。過去有一家房地產公司，跟我們同時在上海拿 到兩塊地，一塊在路東，一塊在路西，但他拿的土地價格比我的土地便宜了1/2。我拿的土地價格比他的房價都貴，這樣他們回去還用研究什么產品？只要賣土地 就能賺錢了。但是，最便宜的土地會一直讓你一家公司拿到嗎？一旦你拿不到便宜的土地，又不會研究產品，路自然就走不下去了。這家公司曾經也是上市公司，而 今早已退市，萬科卻逐步發展壯大，成為中國乃至世界最大的住宅開發公司。

　　大家都在想著用各種方式投機賺錢的時候，萬科做到了兩點：第一，不通過各種“行業潛規則”硬拿土地，可能最終拿的價格高、地不好，卻迫使我們從專業方向去謀求出路；第二，萬科曾經做過很多項目，走過多元化的道 路，但現在就走專業化，腳踏實地地研究專業內的消費者、產品。

　　市場競爭就是以公平為原則，就像登山一樣，選擇你要走的路，堅定地走下去，一步一個腳印，可能抬頭一看，你會豁然發現： 怎么就到了山頂？!減法生存

　　在國內，大家可能都知道萬科是誰。但在國外接受采訪或者演講的時候，我總會被問到：“萬科是什么？”或者：“介紹一下萬科�！�

　　介紹一個偉大的、成熟的、一流的企業只需要兩秒鐘，比如，世界最大的軟飲料公司，不用猜，可口可樂。那么我說世界最大的住宅開發公司？大家肯定 猜不出來�，F在萬科還沒有這么偉大，但是現在的萬科我還是可以用6秒鐘介紹清楚它——中國城市住宅開發商、上市藍籌股、受尊敬的企業。

　　這6秒鐘傳遞了哪些信息呢？第一，它是干什么的，是中國城市住宅開發商，不是世界城市住宅開發商，第一個兩秒鐘先介紹企業的性質；第二個兩秒介紹市場地位，上市藍籌股；第三個就是企業品牌的一個社會分量，比如連續多年獲得“中國受尊敬企業”稱號。

　　一個企業成熟與否，實際上可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士們的裙子效應，裙子越短，越引人注意。

　　實際上，有相當一批像萬科這樣在改革開放的大潮中發展起來的新興公司，但是很多公司不要說6秒，有的往往幾分鐘都介紹不清楚，它經營的業務五花 八門。你經營的業務越簡單，說得就越清楚。同樣，若回到十幾年前，我可能用10分鐘都介紹不清楚萬科的業務。原來萬科的母公司，深圳經濟特區發展公司，它 現在還在，若有人問它是干什么的，一定沒有人能簡短地概括清楚，在深圳，從南邊的加油站、飼料廠、開發區，再到最東面的墳場，深圳經濟特區發展公司都有參 與。它好像什么都做，能力很大，但實際情況如何？現在甚至成了政府的一個包袱，曾經賺的錢都賠進去了。

　　00當今中國的新興企業仍然喜歡做多元化。新興企業創業之初，首先要解決的是生存問題，哪個行業有空子、能賺錢，就干哪行。而中國從計劃經濟向 市場經濟轉軌的過程中，每年的行業政策都有變化，因此利潤空間也不一樣。新興企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。企業初期規模不大， 轉到哪行都能賺錢，多元化帶來企業的快速增長，因此在創業階段多元化無可指責。但從長遠來看，這一定是有問題的，現代社會中一定要有一個專業化的分工，而 多元化只是在企業經營不穩定時期的解決方式，長期多元化將導致資源集中不起來，有限的資金、人力、經驗，應付不了越來越激烈的行業競爭。

　　1999年我辭去萬科總經理職務的時候，總結我為萬科做了些什么，其中有一項就是選擇了一個行業。因為我是做飼料起家的，之后逐漸涉足零售、廣 告、貨運、服裝甚至還有家電、手表、影視等10多個行業，房地產只是其中的一個。我“金手指”的名號也是那個時候得到的。所謂“金手指”，就是做什么都賺 錢，包括股券投資，最早是在1992—1993年，我們僅股券投資就投了28家，而且是在它們上市之前往里投，相當于現在風投做的事情萬科其實很早就在 做，28家的投資都是一家一家判斷，一家一家投，差不多我們風投的28家中2/3都上市了。所以現在很多公司風投做得很風光的時候，我一看這都是萬科10 年前在做的事情，現在我們根本不會去考慮。萬科現在非常明確： 必須形成自己的核心競爭力。什么都做，本身就是機會主義，什么都賺錢，那是因為在計劃經濟轉型的時候有很多空當，有很多“灰色地帶”，只要你敢去做就能賺 到錢。但是為什么你什么都做呢？因為看到市場某個項目賺錢大家都來做，你也做一個，這種項目不斷出現，你就不停地轉換項目，但原來的業務呢，不可能說做完 就放棄，頂多是收縮，導致后來業務越做越多，涉及面也越來越廣，也就沒有了自己的核心競爭力。1993年，萬科發現這一點，并做了調整的決定。

　　從20世紀90年代末開始，我把萬科的10多項業務減到最后只剩下房產業，當時企業內外都將這種減法生存理論稱為“斷臂”行為。當時這一“刀” 對萬科來說確實很痛苦，但不得不砍。到后來“減法”越做越大，房產業中只做住宅，我們知道房產業有五大品類——寫字樓、商場、酒店、廠房、住宅，住宅只是 五大品類中的一個品類，但是萬科就只做住宅，我們越做越簡單，卻并沒有做小，反而做成了房地產中的絕對老大，因為我們相信這種簡單的力量。我曾對萬科的管 理團隊開玩笑說，萬科一定要堅持走專業化的道路，如果想要多元化，我從棺材里也要伸只手來干擾你們。

　　一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，要形成核心優勢，就必須專業化，不懂得放棄永遠什么也得不到，“做減法”有時候比“做加 法”更重要。企業的性質，產品的結構性質，越簡單越好。時至今日，我可以用6秒鐘來介紹清楚這個企業，當我們可以用2秒鐘來介紹清楚萬科的時候，它才真正 實現了向一流企業的轉變。

　　“金手指”忍痛斷臂

　　20世紀90年代初期，萬科和我在深圳都小有名氣，投什么賺什么，我當時在深圳有個綽號叫“金手指”——只要王石的手涉及的投資，穩賺。

　　恰逢1993年發行B股，我記得當時主承銷商是渣打證券，當時渣打的負責人也是從萬科出去的，我和他聊天時得意地說：“你們以后在中國投錢投萬 科就行了�！睕]想到他說：“我們現在投萬科是因為中國的上市公司太少了，我們沒有選擇，如果我們有選擇的話，我們不會投你萬科的�！彼�解釋說：“比如說， 如果我們投房地產的話，我們投深房[深圳經濟特區房地產(集團)股份有限公司];如果我們投手表我們就投飛亞達[深圳市飛亞達(集團)股份有限公司]。換 句話就是，我們要投一定要選擇這個行業的前三名，要不就是雖然現在很小，但是很有潛力的。而萬科，你在哪個行業是排在前三名呢？”

　　他一講我就明白了，B股是發到國際上的，他們投不投資你，是按照國際上的一個衡量標準對你做判斷。從長遠來看你必須在某個行業有競爭力，不然別 人是不會選擇你的。其實他還講了第二層意思，“關于投資是我們來選擇的，不是你王石來選擇的”。換句話說就是現在選擇你是因為你在國內走得比較前面，就這 么幾家上市公司，并不是你的模式很優秀。

　　所以發了B股后萬科調整“做加法”的思路為“做減法”，減到最后剩下兩個產業，一個房地產，一個連鎖零售。當時這兩個都很有發展前途，做連鎖零 售可以誕生世界最大的企業，我相信如果萬科選擇連鎖零售也有可能成為中國最大的企業；另一個是房地產，如果是做房地產，不可能成為一個大的跨國企業，因為 沒有這樣的案例。房地產從特性來看是非常零散的，相當不集中，房地產就算是排名前五的品牌加在一起最多也只能控制20%的市場，也就是說在這個行業內你不 可能成為跨國企業。如果你真的有野心想做大，那你就選擇連鎖零售。但是我們權衡了一下，萬科的資源主要在哪里？我們整體資源的85%是在房地產上，連鎖零 售只有15%；人力資源95%是在房地產上，只有5%是在連鎖零售上。從行業地位來看，我們的房地產在全國排第1位，連鎖零售排第13位。這樣一分析就很 簡單了，該怎么做呢？我們不但要做房地產，還要趕快把連鎖零售丟掉，因為它的競爭非常激烈，需要迅速擴張。如果我們兼顧連鎖零售，就不可能有精力和資金再 去迅速擴張，不迅速擴張不僅不會帶來機會，還會給企業發展帶來麻煩。

　　但當時外界都認為萬科的經營模式非常好，房地產賺大錢，連鎖零售一個月和廠家結一次賬，那就有現金了，一方面有靈活的現金流，一方面賺錢，李嘉 誠的產業經營不就是這樣的模式嗎？這邊有長江實業做房地產，那邊有百家連鎖零售。甚至有人說萬科現在就是個小長江實業，對這種商業發展模式的評價很高。但 是我們仍然決定迅速賣掉萬佳百貨公司。那是個很艱難的決定，因為你是一家上市公司，每年都要有利潤，你的任何資產，當不賣的時候很值錢，一旦你主動賣的時 候它卻是不值錢的，這個轉型是很困難的一個過程，我們用了九年時間才調整完成。

　　很多人為我們惋惜，甚至到現在還有很多人替萬科感到遺憾，說要是不賣掉萬佳百貨公司，現在的經營規模就大了，實際上我們卻是大大地松了一口氣。

　　我們之所以選擇這樣的發展模式，是因為國內的住宅市場非常大，產生全球最大房地產企業也是理所當然的，至于是不是萬科那是另外一回事，但它一定 會在中國產生。房地產在香港都是綜合運作的，除了住宅還有酒店和商場，萬科之所以單一選擇住宅就是因為住宅可以蓋了就賣，而商場和寫字樓不適合蓋了就賣， 它適合長期出租，這是它的模式決定的。長期出租必須資金非常雄厚，籌資的能力要非常強。我們1998年拿自己和新鴻基地產發展有限公司(以下簡稱新鴻基) 做了個比較，萬科當時的資產規模是54億元，新鴻基是1 800億元；萬科的凈資產是40億元，新鴻基是1 300億元。如果我們做新鴻基這樣的模式，就 永遠會在新鴻基后面。因為兩棟出租樓的資產就會把我們壓死，我們不可能再做多大的開發。

　　所以雖然我們資金規模比新鴻基小得多，但我們全部資產的投入就是： 買地蓋房子賣、再買地蓋房子賣這樣一個迅速的資金流動中。10年之后，新鴻基規模已經遠遠超過2 000億元了，但是我們的資產規�，F在是500億元。我們和新鴻基的差距大大縮小了。

　　時間已經證明并將繼續證明，“金手指”委實風光，但要想變得更大更強，最大最強，必須忍痛“斷臂”，走向專業化。(中國創業家網)

　　本文由藍獅子圖書供稿