獨家企劃

　　對話唐修國：反向整合

　　讓“大象”向三一反向輸出經驗和管理

　　■ 文 / 沈偉民

　　國際化靠什么上位？

　　中國工程機械行業三巨頭，三一、中聯重科和徐工，現在發現，過去向海外銷售，雖然可以賣掉一部分產品，但這很吃力，精明的老外們仍然要求你展現技術和品牌，現在，三巨頭找到了一種方式、一種機遇：因歐美經濟下滑，多家原先并未重視中國市場的工程機械跨國巨頭，出現集體衰退，這些公司的控制人為剝離資產，正在尋找潛在買家。海外并購—這一中國機械行業企業過去不敢奢望的戰略，首次得到了最好的時機。這一稍縱即逝的機遇，在中國不斷上演成為各自利益而戰的并購爭奪。

　　這一次，因并購德國普茨邁斯特(因生產“大象”泵車聞名，以下簡稱“大象”)再次把自己推到聚光燈前的三一，引來掌聲的同時，也不斷被詬病。這家此前對競爭對手的并購行為一直持非議的企業，何以結束了自己23年自主投資的打法，開始和中聯重科、徐工一樣，高舉并購大旗？

　　代表領導層思維的三一集團總裁唐修國認為，改變打法，是適應現在形勢。但是，從中國企業海外并購鮮見成功的結果來看，從未涉獵海外并購的三一，在戰略準備、“后并購”時期，如何在整合中玩出新意？

　　無需輸血給大象

　　《經理人》：去年10月，您公開表態，“娶一個富家小姐過門，可能日后不好應付，三一傾向于自己建廠”，但這一次，因并購“大象”，三一結束了此前奉行的單一擴張模式。今后的擴張是否變更為—自主投資+并購的雙重組合？

　　唐修國：什么叫“娶富家小姐”？就是我們窮，對方強。但我們和“大象”比，各有優劣勢。它的優勢是品牌、技術和海外網絡，這是我們最看重的，也是我們的軟肋，但三一的優勢是，在中國市場上的高份額以及低成本的生產控制，這卻是“大象”的軟肋。有評論說我們是“龍吞象”，如果從雙方現有規模、產值來看，我們的這次并購，是一種以強并弱。我們管理層認為，這次并購不是要消滅對手，是要通過并購來彼此整合，從這個意義上說，除卻并購本身的股權之外，三一和“大象”是兄弟。

　　之于擴張方式的改變，系因勢而動。金融危機前，跨國公司自己的盈利很可觀，不可能向中國企業拋出并購橄欖枝，因此我們一直主張自己投資。我們去了美國、德國、巴西、印度等地，我們在這些國家建工廠、研發基地，吸收國際技術，但這很艱苦。金融危機后，我們有了并購機會，顯然，這也是中國企業搶國際化跑道的機會，我們的打法當然要調整。

　　《經理人》：三一領導人在并購“大象”中，一不看對方工廠；二不審對方財務，另外，在并購前，“大象”不僅在中國市場低于10%占有率，而整體運營上，實際已陷入財務危機，這樣的企業，收購的價值何在？

　　唐修國：我再次重申向總(即三一重工(微博)總裁向文波(微博))的一個觀點，這次并購，不是一場簡單的財務收購，而是重大的戰略性國際并購。

　　我們為什么“不看”、“不審”？雖然“大象”是家族企業，但創始人實際上已經把它99%股權交給社會基金，換句話說，它受到歐洲公眾的監督。另外，我們創業伊始，在技術和產品上，就以“大象”為標桿，我們對它進行模仿、研究了18年。其中的10年，我們在中國與海外市場上和它進行了競爭，我們知道，即使在中國市場擊敗它，但要趕上它50年的品牌價值和核心技術，仍然很難確定。這次有收購的機會，我們當然要采取主動。

　　我們認為，這次收購至少保證了三一技術超前5年。我們算過一筆賬，現在三一每年的研發費用占集團總收入的5%，按混凝土工程機械去年350億的營收計算，在這個業務上的每年研發投入大約就是17.5億，我們這次收購費用約26億，就是說，我們用2年不到的研發費用，收購一家全球公司，節約研發時間同時，加速技術、品牌和市場的三項國際化。

　　另外，“大象”2008年虧損之后，逐漸在恢復體力，目前是在贏利，我們無需在財務上輸血，它可以自己獨立生長。

　　“我們仍然是學生”

　　《經理人》：由于中德企業之間在人才、管理、技術、供應鏈等方面差異巨大，在“后并購”時期，三一對“大象”如何做出有效整合？

　　唐修國：我們不會以并購者自居，我們實際上是花錢把老師請進門，我們仍然是學生。更多的整合，是請“大象”來整合三一。

　　過去，一談并購，我們就會說要整合對方，把對方的品牌、技術拿來，但效果如何？三一走技術化創新、國際化發展已經多年，但我感到，相比我們的擴張規模來說，內部的財務管控很落后，我們現在有20多個海外子公司，怎么控制財務預算、運轉資金等問題，都面臨重大的挑戰。現在被收購方“大象”，就是一家集50年歷史的全球化公司，財務管控方面比我強、比我們更專業，因此讓“大象”向我們反向輸出經驗和管理，才是我們的整合方向。當然，財務管控的反向整合只是一個方面。

　　《經理人》：其他運營內容的管理上，還包括哪些反向整合？

　　唐修國：比如，在供應鏈管理上，大象對零配件有全球最高的標準，并購后，我們會要求“大象”優先采購三一的零配件，但有一個前提，凡是不符合標準的，“大象”不接受。不符合標準的，怎么辦？我們就按“大象”的標準，去提高質量門檻，達到供應要求。

　　在品牌和市場上，執行雙品牌制。首先，三一依舊主攻中國，“大象”依然在海外市場承擔主力。凡是原三一在海外關于混凝土泵車的業務，全部停下，今后把這塊海外業務全部給“大象”，同時，三一要拉長“大象”混凝土泵車鏈，增加攪拌站、攪拌車等與泵車配套的產品，以強化這個隱形冠軍的實力；其次，你中有我，在中國市場上，“大象”依舊保留現有業務不變，我們會要求三一下屬的營銷部門，凡客戶提出要“大象”的產品，三一要讓步。我們算過，“大象”目前在中國的銷量是幾百臺機械，我們扶持以后，“大象”的產能和銷售將翻倍。

　　在人才資源上，“不裁員、保留團隊”是并購協議規定的，我們不會失信。三一要國際化，本來也在廣招跨國人才，這次并購，我們獲得了一支真正的國際化團隊，我們正在考慮，請“大象”CEO加入集團董事會或執行層，強化我們的國際化管理和戰略競爭。