《投資者報》記者 蔡臻欣

　　《投資者報》：回顧公司的發展歷程，是否慶幸當初進入航空業的戰略選擇得當？

　　王正華(微博)：春秋航空首航至今已有7年，總體比當初預期要好。我們提出成立航空公司的設想時，很多人認為不可思議。當時航空業是高風險行業的觀念已深入人心，而且強者環伺，新人貿然進入幾乎沒有勝算。

　　他們根本不相信春秋航空會有成長空間，當時韓亞航空中國區總經理跟我交流時也認為，不虧個幾年是不太可能的。但我們經過一系列分析，認為發展航空業務面臨難得的機遇。實際上公司第一年就開始盈利，此后六年也保持盈利。

　　《投資者報》：中國有近兩萬家旅行社，為什么別人不做航空公司，而春秋國旅做了？

　　王正華：原因主要有兩點，一個是當時絕大多數旅行社都沒有太多資本，而春秋國旅營收位居國內第一，并且敢于拿出3億元做航空業務，這是同行難以企及的。

　　二是基于春秋國旅多年積累的資源優勢。2004年的時候，國旅、中旅這些公司大多是團隊客源，而春秋國旅以散客為主。我們借助旅行社的客戶資源吸引散客，這是我們成立之初的一個主要策略。

　　《投資者報》：如何看待民營航空當下的生存環境？

　　王正華：就大局來說，政策開放力度和空間比我們想象的要大，速度也比我們預期的要快。公司2005年進入民航系統，正式運營的第二年，國家民航局就開放了所有旅游航線，同時商務航線開放步伐也很大。

　　當然在公司運作過程中，我們還是能切身體會到國有大公司的強勢姿態。我們還是希望監管層開放的步子更大一些，使民營航空未來的天空更藍。對春秋航空而言，公正、開放的意義要遠大于直接經濟利益。

　　《投資者報》：公司如何應對夾縫中生存的外部環境？

　　王正華：我們不能走傳統航空公司的老路，要順應潮流，開拓新的增長方式。比如在對待國際航線上，日本的主流航線不能飛，我們就飛東京邊上的茨城、大阪邊上的香川，一樣能帶來業務增長。

　　對內我們意識到還有不少地方可以優化。比如從去年6月開始，我們減少了機上叫賣時間，提供更舒適的乘機環境。面對燃油這樣的“剛性成本”，我們也會盡量想辦法對其分解后降低，比如飛機“瘦身”。還有電子商務，未來我們也將適當發展B2B業務，通過多渠道拓展來實現效益最大化。

　　《投資者報》：是否考慮過通過兼并收購謀求更快發展？

　　王正華：有不少航空公司表態希望我去兼并它們，不只是國內的，也有國外的，但公司不能草率去做力所難及的事。我們在兼并收購方面會很慎重，3~5年內應該不會考慮。春秋航空現在就像一個年紀不大的孩子，應該老老實實把自己的事做好，踏踏實實走好每一步。

　　《投資者報》：您個人年過七旬，是不是該考慮接班人問題了？

　　王正華：現在公司有一批中堅骨干，可選項不止一個。但是，現在還不是決定的時刻，以后再考慮接班的問題吧。