采訪·撰文/周穎

　　“今天是我的生日，你給我過生日嗎？”王振滔笑著問記者。

　　“沒問題，如果你今天晚上不回溫州，我在北京給你擺生日宴。”

　　“謝謝你了。不過，我預訂了今天晚上的飛機，必須要回溫州，明天公司還有重要的會議要開，隨時歡迎你去奧康�！�

　　4月8日下午5點，北京八一電影廠5號攝影棚。2009年夏季新款產(chǎn)品主打時尚路線的奧康集團，聯(lián)手東南衛(wèi)視打造《奧康Office時尚達人》欄目正式啟動，奧康集團董事長兼總裁王振滔親臨現(xiàn)場。在接受記者專訪之后，由于和記者熟絡，王振滔透露當天是他的生日。

　　與4年前記者見到的王振滔并無兩樣，笑容、淡定似乎是鑲嵌在王振滔臉上的招牌，常人在他的臉上似乎讀不到疲憊。一如王振滔的自信，全球金融危機對奧康集團產(chǎn)生了影響，但并不能阻擋奧康成長的步伐。

　　2008年12月1日，在紐約普林斯頓俱樂部，睿富全球排行榜首次在海外發(fā)布“中國最有價值品牌排行榜”，奧康成為連續(xù)兩年唯一上榜的中國鞋業(yè)品牌。根據(jù)報告，奧康品牌價值由2007年的50.02億元，增至61.19億元。

　　但是，全球金融危機下的奧康集團面臨著和其他企業(yè)一樣的困境：2006年以來各種原材料綜合成本上升了20%；2008年出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5%的反傾銷稅；2008年銷售額增長30%，利潤率在下降，外銷比例從2005年的30%下降到2008年的10%。

　　在經(jīng)濟寒冬中，是利用危機提升內(nèi)功，為日后走向國際奠定基礎，還是繼續(xù)向多元化邁進？在-20℃過冬天，王振滔思考更多的是奧康集團如何御寒。

　　為什么很多中國企業(yè)會覺得這個冬天特別冷、特別難熬？最根本的原因是，長期經(jīng)濟繁榮所帶來的“盲目樂觀思維”，使企業(yè)缺乏憂患意識和風險管理觀念。

　　數(shù)字商業(yè)時代：6年前你就提過“冬天不遙遠”的觀點。當時為什么提出這個觀點？同那時相比，你認為現(xiàn)在的金融危機算是真正的寒冬嗎？

　　王振滔：2003年4月29日，我提出“冬天不遙遠”。當時的背景是，中國鞋業(yè)出口猛增(據(jù)2003年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國生產(chǎn)鞋70億雙，出口50億雙，其中20億雙是出口到美國，世界上其他國家鞋的出口總量才是中國的40%左右)�？赡苁沁@個原因，導致其他國家的抵制，結(jié)果2006年，中國鞋業(yè)遭遇了來自歐盟的“反傾銷”重壓。

　　和過去相比，現(xiàn)在不僅是冬天來了，而且還是“-20℃的冬天”。為什么很多中國企業(yè)會覺得這個冬天特別冷、特別難熬？原因有很多，比如經(jīng)濟危機來勢兇猛、自身經(jīng)營不善等。但我認為，最根本的原因是，長期經(jīng)濟繁榮所帶來的“盲目樂觀思維”，使企業(yè)缺乏憂患意識和風險管理觀念。

　　很多企業(yè)習慣了經(jīng)濟高速增長時期的思維和行動，各種決策都受“繁榮思維”支配，加之從未經(jīng)歷過經(jīng)濟衰退，他們不會想到在經(jīng)濟盛夏中準備過冬棉襖。這場危機告訴我們，“過冬棉襖”并不一定非要在冬天快來的時候才去準備，要讓企業(yè)從始至終應該有“過冬思維”，才能具備更好的御寒能力。

　　數(shù)字商業(yè)時代：在2008年下半年你就認為當時的環(huán)境是“-20℃的冬天”，抵御寒冬，你具體的御寒術是什么？

　　王振滔：在金融危機發(fā)生之前，大家不太清楚一個細微環(huán)節(jié)的變化會對企業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響，真正經(jīng)歷寒冬有了改變時，就會發(fā)現(xiàn)，原來每一個細節(jié)都可能會讓企業(yè)有質(zhì)的變化。

　　奧康從內(nèi)部開始“節(jié)流”。比如我們食堂，過去一年就能“吃”掉1500萬元，金融危機之后，我們對食堂提出改進，提倡節(jié)約，結(jié)果一年成功省下300萬元。再比如，奧康平均每天需要100張機票飛往全球各地，這一年的費用能“飛”掉1500萬元，去年奧康改變制度，出差事先統(tǒng)籌并提早一周預訂機票，一年節(jié)省近750萬元左右。節(jié)省的這些費用并不多，但能讓員工知道成本是在每個環(huán)節(jié)都可以控制的。如果每個環(huán)節(jié)都能做到自我控制，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢就會非常明顯。

　　數(shù)字商業(yè)時代：奧康注重每個環(huán)節(jié)的成本控制，這種做法帶來的最明顯變化是什么？

　　王振滔：過去65天的商品周轉(zhuǎn)率，經(jīng)過改造變成7天周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)批次變了，對資金的周轉(zhuǎn)也有好處。

　　比如生產(chǎn)鞋幫時，剪掉7毫米的里皮，這樣的細節(jié)處理，不僅便于黏合，每雙鞋還能節(jié)省成本0.35元；鞋底刷膠，工人因刷膠方式不同，平均每雙鞋用膠量需要30克，后經(jīng)反復測試，進行標準化操作，制定出每雙鞋刷膠量必須控制在20～25克，如超過標準，超出量就必須自己埋單。標準出臺后，刷膠量節(jié)省幅度超過20%。

　　結(jié)果是，員工平均工作效率提高了5%，原來需要15天生產(chǎn)的一批訂單，現(xiàn)在只要5天，生產(chǎn)周期也縮短近三分之二。一年下來，每年可以節(jié)省的生產(chǎn)成本有望超過1000萬元。

　　我們首先要改變的是自己，讓自己適應市場環(huán)境。除了繼續(xù)強化傳統(tǒng)營銷渠道的優(yōu)勢以外，還打造了網(wǎng)上商城，這也是我們找到的另一片藍海。

　　數(shù)字商業(yè)時代：除了企業(yè)內(nèi)部的成本控制，我聽說今年你主動加強同全國各地代理商的溝通，這樣做是基于怎樣的考慮？

　　王振滔：我們非常重視和代理商之間的關系，也希望和他們實現(xiàn)雙贏。市場多變的情況下，我們要適時調(diào)整策略，既要符合代理商的利益，又要滿足市場需求，讓代理商和我們一起增強抗寒免疫力。

　　新年過后，我們組織了名為“市場集結(jié)號”的考察活動。一方面是了解市場的現(xiàn)狀，另一方面是了解分公司、代理商的實際運營狀況，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。在調(diào)研的基礎上尋找差距，掌握我們的目標市場與客戶，提升已有店面的盈利能力。

　　3月中旬，我們在湖南和64家代理商舉行了會談，制定了一系列針對代理商的優(yōu)惠政策。比如代理商新開專賣店面積在35平方米以上，首批提貨和年提貨額達到相應標準的，就可以贈送貨架；銷售皮具的可以免費贈送皮帶架；另外還有不同的銷售返利政策，并當場給予優(yōu)秀代理商和超額完成任務的代理商頒發(fā)榮譽證書與獎品。

　　數(shù)字商業(yè)時代：“市場集結(jié)號”除了了解市場以外，更重要的還是給分公司、代理商樹立信心嗎？

　　王振滔：是的，信心比什么都重要。這次的“市場集結(jié)號”包括信心、思路、問題的集結(jié)，還是傾聽消費者心聲的集結(jié)。今年全球市場仍不樂觀，未來不可預測的市場變化依然存在，而企業(yè)還要生存下去，還必須要盈利，因此我們今年“市場集結(jié)號”的主題就是“創(chuàng)新”和“效益”。把辦公室搬到汽車上、搬到市場前線，在解決問題的同時還要尋求突破。

　　數(shù)字商業(yè)時代：你是如何把辦公室搬到汽車和前線上的？

　　王振滔：從3月5日～14日一共10天，從福建、廣東、湖南到江西四省，行程5000公里。每到一處就調(diào)研、考察，和當?shù)胤止�司的管理層共同發(fā)現(xiàn)問題，探討新模式。很多時候我們在飛機上、在當?shù)刈�車考察的時候，都會把想到的、看到的問題及時進行討論，這對我們及時解決問題，預見趨勢是非常有幫助的。

　　數(shù)字商業(yè)時代：得益于價格同比增長16%，2008年溫州鞋業(yè)出口創(chuàng)匯同比增長3.5億美元，達到歷史新高27.6億美元，但是2008年外銷鞋的數(shù)量同比卻減少800萬雙，奧康在感受到壓力的同時，如何拓展內(nèi)銷渠道？王振滔：我們當然能感受到全球金融危機對我們的影響，任何制鞋業(yè)都會有這樣的體會。面對這樣的困境總得要想辦法突圍，我們首先要改變的是自己，讓自己適應市場環(huán)境。除了繼續(xù)強化傳統(tǒng)營銷渠道的優(yōu)勢以外，還打造了網(wǎng)上商城，這也是我們找到的另一片藍海。

　　去年6月，當我們意識到市場表現(xiàn)可能會更加差強人意的時候，就開始向B2C電子商務領域進軍，投資近300萬元設立“奧康網(wǎng)絡商城”，成為溫州鞋企打造網(wǎng)絡營銷的第一家企業(yè)。和其他網(wǎng)上商城不同的是，我們利用其遍布全國的3000家連鎖專賣店，使網(wǎng)絡商城實現(xiàn)網(wǎng)上零售與網(wǎng)下零售互補，消費者在網(wǎng)上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費者最近的實體店完成訂單，形成最快的物流配送。

　　到目前為止，奧康網(wǎng)絡商城每天銷售額約1萬元，按這個標準計算，預計一年銷售額400萬元左右，等于一個效益非常好的專賣店一年的銷售。由于網(wǎng)絡銷售大大降低了傳統(tǒng)商務流程的人力、物力成本，利潤空間更高，利潤至少是實體店3倍以上。

　　企業(yè)過冬時，不能認為員工是負擔而減負，一個有遠見的企業(yè)要有預見性，要比別人提前半步。

　　數(shù)字商業(yè)時代：危機出現(xiàn)之后，很多企業(yè)都開始裁員，你們的業(yè)績雖然不錯，但利潤率還是在下降，有沒有想過裁員？

　　王振滔：沒有，我們沒有裁員，也沒有降薪。在2008年下半年的嚴峻時期，我們不但沒有裁員，還因為生產(chǎn)繁忙，工人工資反而增加了。實際上我們在危機中做到了一點，就是跑贏了成本上升的速度。包括前面我所講的成本控制，目的就是希望企業(yè)更好地存活，大家共同度過冬天。

　　數(shù)字商業(yè)時代：你在不同的場合說過，要比別人快半步。為什么不是比別人快一步而是半步？

　　王振滔：我們比別人快半步，在于我們的思維有預見性和前瞻性。當你有這樣的意識之后，再配合完善、快捷的管理和服務體系，最終在結(jié)果上可能要比別人快一點點，但快不到一步的距離。

　　舉例來說，因為我們比別人快半步，在開創(chuàng)連鎖專賣店方面取得了成功。1998年1月的時候，我曾提議開連鎖專賣，當時公司所有的副總都不贊成，因為當時的銷售模式已經(jīng)得到了認可，銷量穩(wěn)步增加，而且行業(yè)中還沒有連鎖專賣的先例。由于大家不同意，我只能以自己的名義，在永嘉縣城開設了第一家連鎖專賣店，幾個月后取得了成功并引起行業(yè)轟動。從此，奧康營銷進入了連鎖專賣的時代，很多企業(yè)也紛紛效仿。如果我們沒有比別人快半步，而是人云亦云，也許奧康不會是今天的局面。

　　數(shù)字商業(yè)時代：現(xiàn)在很多企業(yè)都在節(jié)省開支，對外投資減少。你卻反其道而行之，設立了溫州市慈善總會奧康慈善分會，也是溫州企業(yè)界第一個慈善分會。你又比別人快了半步，這么做的目的是什么？

　　王振滔：越是在經(jīng)濟危機時，越是考驗一個企業(yè)家社會責任的可持續(xù)性。做慈善事業(yè)，不應該隨市場環(huán)境的變化而變化，要有可持續(xù)性。從另一個角度看，成立的慈善分會可以讓我們幫助內(nèi)部困難職工，增強企業(yè)凝聚力，加強企業(yè)內(nèi)部的慈善文化建設等。社會和諧發(fā)展，首先企業(yè)要做到和諧發(fā)展，我相信慈善分會對于集團內(nèi)部的團結(jié)、穩(wěn)定是有很大幫助的。

　　比如，我們聯(lián)合啟動的“職工子女教育計劃”——凡考上大學本科以上的奧康集團內(nèi)部在職員工的子女，都將得到王振滔慈善基金會提供的獎學金。此外，奧康慈善分會將協(xié)同“王振滔慈善基金會”繼續(xù)在溫州、黃岡等地進行愛心接力，其他地方的愛心接力活動也將根據(jù)具體情況合理安排。

　　我們產(chǎn)品出口的目的是先當孫子，后當爺爺，先學習別人，再搶拼市場，現(xiàn)在已經(jīng)達到目的了。

　　數(shù)字商業(yè)時代：聽說你就讀過四所商學院？這對你的經(jīng)營思路會有什么影響？

　　王振滔：我先后在杭州商學院、中歐國際工商學院、長江商學院、國研·斯坦福大領導力班學習過，當時每個月大約有20天時間在學校里。只有在上課時，大腦才能稍微閑下來，仔細思考關于企業(yè)的若干問題，并努力從課堂上搜尋一種可以解決問題的有針對性的理論。毫無疑問，通過學習，看問題的角度會站在更高的一個層面，而且資源更加豐富，我對自己和公司的方向更加明確、前途也更加明朗。

　　數(shù)字商業(yè)時代：由外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，對你們的影響大嗎？你說過去的出口是先當孫子，后當爺爺，為什么會有這樣的理論？

　　王振滔：我們產(chǎn)品的出口比重占20%，去年出口額達到40億元人民幣，在溫州制鞋企業(yè)占據(jù)鞋類出口前三位。在出口款式、單位、質(zhì)量方面奧康占據(jù)第一位。我們出口的目的是先當孫子，后當爺爺，先學習別人，再搶拼市場，現(xiàn)在已經(jīng)達到目的了。經(jīng)濟危機中我們能看到機會，而這得益于過去幾年的出口，甚至當了幾年的孫子。我們已經(jīng)具備了搶拼市場的能力，包括我們的銷售、營銷、產(chǎn)品、服務等，而且學習別人的目的已經(jīng)達到了。

　　數(shù)字商業(yè)時代：現(xiàn)在有很多國際著名設計師為你“打工”，或者與你合作，這是你學習成功之后的結(jié)果嗎？

　　王振滔：如果初期我們聘請著名設計師，他們也不會來，因為我們默默無聞。隨著奧康不斷壯大，市場上的影響力與日俱增，在產(chǎn)品方面，無論是質(zhì)量還是款式，都得到了市場的認可。在這個背景下，無論是高薪聘請國際設計師，還是合作，對方都愿意與奧康結(jié)盟。

　　早在1999年，奧康集團在意大利北部名城維羅納建立設計中心，長年聘請意大利著名設計師貝帝尼等三位國際名師為“奧康”開發(fā)、設計新品。我們先后投入2億多元引進了30條國際一流的生產(chǎn)流水線，并在意大利成立鞋樣設計中心和信息中心，聘請有豐富工作經(jīng)驗的意大利制鞋大師和設計大師常駐溫州總部指導開發(fā)設計。我們還請來一位在英國有設計工作室的臺灣籍設計師，讓他經(jīng)常往返于美國、英國，專司與歐美銷售公司和采購集團接洽。

　　數(shù)字商業(yè)時代：請來這么多優(yōu)秀的設計師為奧康產(chǎn)品進行設計，是不是意味著過去OEM將要轉(zhuǎn)型或者以自有品牌為主？

　　王振滔：我們過去沒有完全采取OEM這條路，OEM的原因是平衡集團利益。比如4～10月份是OEM的旺季，這正是給我們一個學習別人的機會。現(xiàn)在奧康無論是生產(chǎn)管理，還是質(zhì)量都已超過國際標準，一些國際知名品牌的研發(fā)已經(jīng)移師到奧康。目前從國內(nèi)鞋業(yè)銷量來看，單一品牌銷量最大的是奧康，集團銷量最大的是百麗。對奧康來說，OEM還會存在，但我們今后要以自主品牌為主，除了優(yōu)秀的設計、制作團隊以外，我們最大的優(yōu)勢在于營銷網(wǎng)絡平臺。

　　奧康在溫州、廣州、意大利米蘭設立了三大研發(fā)中心，旨在每個季節(jié)到來之前預測出當季可能流行的最新技術、最新原料、最新流行元素，并充分發(fā)掘國內(nèi)鞋業(yè)從設計到實物轉(zhuǎn)換的快速、低成本優(yōu)勢，設計制造出符合國際知名品牌口味的新款鞋。

　　圍繞三條主業(yè)發(fā)展，奧康3～5年后生物制藥領域可能領先于鞋業(yè)發(fā)展。

　　數(shù)字商業(yè)時代：從5年前的中瑞財團，到去年開展的小額信貸業(yè)務，金融是奧康未來的主攻方向之一嗎？

　　王振滔：我們的主業(yè)是制鞋、生物制藥、商業(yè)地產(chǎn)，除此之外，其他項目只是參與，并不會投入太多的精力和財力。比如我們參與其他省市商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，也是在為我們自己服務，因為每到當?shù)卦O立加盟店，我們都找當?shù)刈詈玫牡囟危�而商業(yè)地產(chǎn)既為我們自己服務，也能提升當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。小額貸款也是如此，我們參與這些項目，但肯定不是奧康未來發(fā)展的主業(yè)。

　　數(shù)字商業(yè)時代：在生物制藥領域，什么時候能夠帶來效益？和制鞋業(yè)相比，你更看好哪個行業(yè)的未來？

　　王振滔：進軍生物制藥并不是最近的事情，早在2003年，奧康集團在四川成都就成立了康華生物制品公司，主要生產(chǎn)狂犬疫苗、流腦疫苗等多種產(chǎn)品。狂犬疫苗年產(chǎn)量可以達1000萬人份，流腦疫苗近2000萬人份。2008年時公司生產(chǎn)線已通過國家藥監(jiān)局的GMP認證，目前就等生產(chǎn)批文。我對生物制藥領域的發(fā)展非常看好，3～5年奧康生產(chǎn)的疫苗可能領先于制鞋，是奧康未來作為一個重要領域的利潤增長點。

　　數(shù)字商業(yè)時代：你曾和員工講過“揮桿理論”，是在什么背景下講述這個理論，你想告訴員工的是什么？

　　王振滔：“揮桿理論”的事情是這樣的。我?guī)ьI同事們到高爾夫球場，分成6組，結(jié)果同事們就是不能把球打得很遠。我找了球場一位50多歲的先生教他們，結(jié)果這位先生輕輕一揮，球打得很遠。我對同事們說，你們之所以打得很近主要是方法和技巧不對。這種理論對他們?nèi)蘸蠊ぷ髦惺欠浅Ｓ袔椭�的，尤其是在當前的環(huán)境下，更需要精準的技巧和方法，因為市場不會留給一個企業(yè)太多自我調(diào)整的機會和時間，否則就會被超越。與其被別人超越，不如我們自己先揮桿超越自己，超越過后，我們的免疫力會加強，抗寒能力自然高于別人。

　　王振滔

　　奧康集團有限公司董事長兼總裁。1988年，他以3萬元起家，將一家家庭作坊發(fā)展成為中國最大的民營制鞋企業(yè)之一，企業(yè)主導品牌“奧康皮鞋”成為中國皮鞋行業(yè)的惟一標志性品牌。

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