野蠻生長之后，一向以天才形象示人的中國最大工程機(jī)械制造商要為擴(kuò)張埋單了。昔日中國首富制造者梁穩(wěn)根提交了一份自我修正報(bào)告——裁員，但更大的危險(xiǎn)或在于漣漪效應(yīng)，他是否能經(jīng)受考驗(yàn)？

 

　　◎李俊|策劃

　　◎本刊記者 肖隆平 高楊 |文

    去年6月至今，楊康(化名)一直認(rèn)為自己是一個(gè)幸福的人。

　　他每月拿著6000多元的工資，盤算著未來十年購房買車的計(jì)劃。相比兩年前做小買賣的經(jīng)歷，他對(duì)自己在常德市三一機(jī)械有限公司(以下簡稱常德三一機(jī)械)的油漆工工作還是相當(dāng)滿意的。

　　但今年這個(gè)時(shí)候，大麻煩來了。6月24日，楊康被通知三天內(nèi)必須離職。遭遇同樣命運(yùn)的還有其他49人。

　　無獨(dú)有偶。7月5日，90多名上海三一重機(jī)有限公司(以下簡稱三一重機(jī))的研發(fā)工程師，因?yàn)楸桓嬷�要轉(zhuǎn)崗到一線車間當(dāng)鉗工、下料工、焊工，齊聚奉賢區(qū)四團(tuán)鎮(zhèn)社會(huì)保障服務(wù)中心，要求當(dāng)?shù)貏趧?dòng)監(jiān)察部門給個(gè)說法。同樣的情況，還發(fā)生在沈陽、昆山、常德三地的三一重工(微博)股份有限公司(以下簡稱三一重工(微博))的相關(guān)企業(yè)。

　　激烈的一幕發(fā)生在沈陽。7月6日中午，沈陽三一重裝有限公司(以下簡稱沈陽三一重裝)的100多名員工，到沈陽市信訪局上訪，他們認(rèn)為遭遇到了所在單位的變相裁員。兩天前，他們一度從早上8點(diǎn)到次日凌晨2點(diǎn)堵在公司人力資源部門前，等待公司領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)“被優(yōu)化”的通知。

　　沉重的氣氛一度蔓延至網(wǎng)上。在三一重工三個(gè)內(nèi)部員工QQ群里，“你被裁了嗎”、“工資什么時(shí)候發(fā)啊”，是出現(xiàn)頻率最高的語句。而在網(wǎng)絡(luò)上，早已出現(xiàn)各種發(fā)泄不滿的帖子。

　　多家媒體稱，此次三一重工的裁員僅工程師就涉及800多名。其中，沈陽三一重裝200人、三一重機(jī)(上海工業(yè)園和昆山工業(yè)園)300人、三一集團(tuán)泵送事業(yè)部300多人。這還不包括一線工人和其他三一重工子公司的裁員數(shù)據(jù)。三一重工裁員幅度高達(dá)30%。

　　現(xiàn)實(shí)比想象的還要冷酷。7月14日，有報(bào)道稱，一度炙手可熱的三一張家口風(fēng)電技術(shù)有限公司已就地解散，全公司僅剩4人。三一重工四年來在風(fēng)電業(yè)務(wù)投入超過31億元，遠(yuǎn)超收購“大象”普茨邁斯特的金額，市場份額卻只有1%。據(jù)傳該公司有多位高管因?yàn)橹贫☉?zhàn)略出現(xiàn)失誤，被集團(tuán)通告降職處分。《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者多次聯(lián)系三一重工，但截至發(fā)稿未見其官方回復(fù)。

　　到了緊要關(guān)頭了。這是自1994年以來，經(jīng)過18年令人眩暈的高速發(fā)展后，這家國內(nèi)市值最大的工程機(jī)械企業(yè)所遇到最為嚴(yán)重的問題。

　　這并不是第一次有關(guān)三一重工變相裁員的傳聞了。今年2月中下旬，有媒體就報(bào)道了三一重工開始進(jìn)行新的工資改革方案，最大降幅達(dá)到60%。當(dāng)時(shí)就傳出三一重工開始有計(jì)劃裁員30%的消息，但并沒有引起太多人的關(guān)注。

　　頗為反諷的是，2009年為了應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)，三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根只領(lǐng)1元年薪、董事全體降薪90%、高管降薪50%，但承諾對(duì)員工不裁員、不減薪。

　　勢能的迅速轉(zhuǎn)換背后隱含著中國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的巨大變遷。得益于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的一路凱歌，工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)在最近十年保持著50%左右的年增長率。但隨著歐債危機(jī)的持續(xù)發(fā)酵，從2011年第一季度開始，發(fā)展速度呈逐級(jí)下降態(tài)勢。

　　不幸的是，在這個(gè)行業(yè)里三一重工第一個(gè)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地摔回了地面。

　　但三一重工并不認(rèn)可裁員的說法。7月4日，三一重工執(zhí)行總裁易小剛就裁員問題接受媒體采訪稱“絕無此事”。7月6日，三一集團(tuán)總裁兼董事唐修國表示被裁人員都是考核不及格。本刊記者在北京、沈陽、長沙、常德和昆山等多個(gè)三一產(chǎn)業(yè)園員工了解到，三一重工對(duì)裁員的統(tǒng)一口徑是“人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。

　　事實(shí)上，裁員也是無奈之舉。從近兩年三一重工的財(cái)務(wù)狀況來看，其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行并不健康。2011年，三一重工營業(yè)收入507.76億元，但應(yīng)收賬款卻高達(dá)113.05億元，相比于2010年增長了97.36%，2012年第一季度，這一數(shù)值增長到了201.23億元。

　　中歐陸家嘴國際金融研究院執(zhí)行副院長劉勝軍(微博)告訴本刊記者：“在經(jīng)濟(jì)狀況好的時(shí)候，應(yīng)收賬款高一些不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有所影響，但如果經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)或者出現(xiàn)一些問題，大量的應(yīng)收賬款就會(huì)迅速轉(zhuǎn)換成壞賬，會(huì)對(duì)資金鏈造成非常大的壓力。”他表示，如果想要降低成本或者說想要降低現(xiàn)金支出，最直接的辦法就是裁員，其他的辦法很難迅速回籠資金。

　　但本刊記者在采訪了數(shù)位知情人士后獨(dú)家獲悉，本次裁員的影響面遠(yuǎn)不止于此。自2011年第四季度開始，先于三一重工開始裁員的是其各地的代理商，有的代理商甚至自身難保。最典型的案例是，三一挖掘機(jī)海南代理商已經(jīng)倒閉，而三一挖掘機(jī)也暫時(shí)宣告退出海南市場。

　　這種現(xiàn)象也從一個(gè)側(cè)面反映出，將進(jìn)攻性營銷運(yùn)用到極致，甚至在其《作戰(zhàn)指導(dǎo)書》中運(yùn)用令人咋舌的“國罵”理念的三一重工營銷模式，在達(dá)到一個(gè)峰值后，進(jìn)入自我修正的階段。

　　遭到詬病的還有其管理模式。據(jù)已離職的三一重工分公司的中層郭學(xué)軍(化名)對(duì)本刊記者說：“三一重工的管理模式非常先進(jìn)，但卻面臨至少兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的難題。”他認(rèn)為，當(dāng)新員工逐漸成為已具備一定技能的老員工之后，其縱向上升(被提拔)的意愿與稀缺的中高層職位產(chǎn)生懸殊差距。另外，橫向調(diào)動(dòng)通道不夠通暢，比如從技術(shù)工轉(zhuǎn)為管理人員、部門間調(diào)動(dòng)、分公司間的流動(dòng)等。

　　不過，就此認(rèn)為三一重工進(jìn)入一個(gè)拐點(diǎn)，也確實(shí)有些危言聳聽。需要提醒的是，裁員不是噩夢(mèng)，放緩也不是壞事，現(xiàn)在到了反思過去那種幾乎上癮的規(guī)模化擴(kuò)張的時(shí)候了。

　　“優(yōu)化名單”

　　7月13日，在經(jīng)歷了變相裁員以及緊急滅火的處理之后，三一重工“裁員門”仍然余波未了。

　　在長沙國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)三一大道東端的三一產(chǎn)業(yè)園大門口，車間工人劉永銳(化名)向本刊記者表示，他現(xiàn)在仍然擔(dān)心自己的前途。以至于像他這樣一位基層員工也開始關(guān)注公司的整體財(cái)務(wù)狀況，并對(duì)三一集團(tuán)上市主體三一重工的應(yīng)收賬款、存貨如數(shù)家珍。他認(rèn)為，“如果連這些都不清楚，哪天被炒魷魚了還不知道是怎么回事。”

　　此前，同在長沙的寧鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)園也經(jīng)過一次裁員風(fēng)波。7月3日，該園中的三一重工汽車起重機(jī)研究院通過各下屬所負(fù)責(zé)人，通知2011年加入的近30名員工，需在7月底離開公司，這幾乎是2011年新進(jìn)員工比例的四分之三。

　　相對(duì)于沈陽、上海等地，這里并沒有出現(xiàn)因裁員導(dǎo)致的沖突。據(jù)被裁員工反映，三一重工給被裁員工留有了一個(gè)月時(shí)間緩沖期找新工作，并主動(dòng)賠付被裁員工一個(gè)月工資，宿舍也能讓他們一直住到8月底。但畢業(yè)于西南某大學(xué)的陳澤興(化名)向本刊記者表示，三一重工這么做讓他們感到很不舒服，因?yàn)楦�他們簽了三年合同期。現(xiàn)在剛工作一年就被裁掉，已經(jīng)過了招聘高峰期，此時(shí)找工作就很難了。

　　常德三一機(jī)械的楊康和他的同事們就沒這么幸運(yùn)了。在接到三天內(nèi)必須離職的通知后，7月9日，楊康等18名被裁員工集體向常德市勞動(dòng)仲裁委員會(huì)提交了仲裁申請(qǐng)。7月11日，常德三一機(jī)械方面希望按照常德市的月平均工資2000元為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行賠付以私下解決。

　　但多數(shù)員工表示拒絕，因?yàn)樗麄兊脑缕骄�工資在4000元或以上。北京世紀(jì)律師事務(wù)所一位不愿具名律師告訴本刊記者，“不管是在任何情況下，公司都應(yīng)該先行賠付員工工資，并且按照員工個(gè)人平均工資水平進(jìn)行賠付。”

　　值得關(guān)注的是，常德三一機(jī)械裁員并不是因?yàn)楣�司�?jīng)營效益不好。相反，生產(chǎn)瀝青攪拌站的常德三一機(jī)械發(fā)展形勢很好，今年上半年已經(jīng)產(chǎn)銷了20臺(tái)。

　　常德三一機(jī)械副總經(jīng)理鐘家瑚也證實(shí)了這個(gè)說法。他告訴本刊記者，今年的形勢遠(yuǎn)好于去年。至于為何裁員，他只表示是在執(zhí)行集團(tuán)公司的命令而已。

　　曾公開回應(yīng)過三一重工被裁員工來信的精細(xì)管理工程創(chuàng)始人劉先明對(duì)本刊記者說：“在市場形勢不好的情況下，企業(yè)裁員降低成本也是可以采取的方法，但裁員得合情、合理、合法，不能采取用幌子欺騙，甚至變相裁員的方法來達(dá)到目的。這不是一個(gè)想做成世界級(jí)企業(yè)，好企業(yè)該做的方法。”

　　本刊記者在三一重工內(nèi)部資料中也確實(shí)看到了有關(guān)優(yōu)化人員的相關(guān)規(guī)定。在一份由三一重工攪拌設(shè)備研究院院長曹錦明簽發(fā)的時(shí)間為6月1日的工作周例會(huì)紀(jì)要中，其第十一條顯示：“對(duì)于人員優(yōu)化一事，請(qǐng)各所長關(guān)注骨干人員的動(dòng)向；對(duì)于下屬員工績效進(jìn)行強(qiáng)制性排序，每月底提交兩人名單至周某某處。”

　　這些硬性規(guī)定的優(yōu)化名單是如何選出來的？數(shù)名常德三一機(jī)械被裁員工向本刊記者透露，被選對(duì)象主要分為四類：一是合同到期的，二是工作年限不長的，三是外地人，四是跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好的。

　　40來歲的張譯奎(化名)就是其中被優(yōu)化的員工之一。他是常德三一機(jī)械某科室負(fù)責(zé)人，雖然工作了十幾年，但在常德三一機(jī)械只工作了一年多。6月25日晚上，常德三一機(jī)械綜合管理部的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找張譯奎談話，希望他能去辦理離職手續(xù)，并且“沒有書面通知，也沒有賠償”。

　　這讓張譯奎很不能接受。2011年3月，他放棄了一個(gè)可以任某公司副總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，加入常德三一機(jī)械。在張的眼里，三一重工是一家信得過企業(yè)，這讓他感到踏實(shí)。但一年多后，只因領(lǐng)導(dǎo)的一句話就要離職，這讓他在情感層面很難接受。“裁員不是不能接受，而公司如此做法則讓人感覺不到一點(diǎn)的人情味。”與張譯奎同為第一批被裁的楊康，也是常德三一機(jī)械的第一批員工，他還是從三一總部借調(diào)過來的，他認(rèn)為自己是因?yàn)楦�領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不融洽而被列入第一批被裁50人名單中。

　　常德三一機(jī)械第一批被裁的50人，多數(shù)是車間工人，而且已經(jīng)有近一半人默認(rèn)了被裁的命運(yùn)。即便后來有18人提交了仲裁申請(qǐng)，但此后陸續(xù)有人退出。張譯奎表示，“車間里的員工感到與公司耗不起，以工作一年賠一個(gè)月工資的形式簽字了。”

　　最新的消息是，沈陽三一重裝和上海三一重機(jī)等公司的裁員風(fēng)波已基本平息。7月12日，三一重裝研究院某所所長文城(化名)告訴本刊記者，除了少數(shù)“鬧事者”選擇了主動(dòng)辭職，目前90%以上的員工已經(jīng)回到原來的工作崗位。返回原位的工程師如果自愿參加培訓(xùn)可以去，其余人員恢復(fù)原來工作，且不區(qū)別對(duì)待。

　　狼性營銷

　　讓我們將時(shí)間之輪撥回到2003年，三一重工的不安和巨變都在此時(shí)開始醞釀。

　　彼時(shí)，中國工程機(jī)械行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)還相對(duì)弱小。美國卡特彼勒、日本小松和日立建機(jī)、瑞典沃爾沃建筑設(shè)備等跨國巨頭占據(jù)了主導(dǎo)位置。尤其是在挖掘機(jī)產(chǎn)品方面，在2003年之前幾乎難覓中國企業(yè)的蹤跡，外資品牌市場占有率一度高達(dá)95%以上。

　　三一重工在完成混凝土泵車的進(jìn)口替代之后，便開始著眼于挖掘機(jī)這個(gè)已被外資品牌深耕多年的領(lǐng)地，并試圖培植三一重工第二個(gè)能夠超越百億的業(yè)務(wù)板塊。2003年，三一重機(jī)應(yīng)運(yùn)而生。

　　但三一重機(jī)所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，作為后進(jìn)者，在研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、品牌等方面均處于絕對(duì)劣勢。不過，與國內(nèi)其他傳統(tǒng)工程機(jī)械企業(yè)當(dāng)時(shí)做法不同的是，三一重機(jī)選擇了先抓住市場的兩端——研發(fā)及營銷。

　　不可否認(rèn)，三一重工在研發(fā)環(huán)節(jié)的投入要高于國內(nèi)同行。向文波(微博)曾多次在不同場合強(qiáng)調(diào)，“三一重工每年將銷售額的5%以上投入研發(fā)”。據(jù)三一重機(jī)官網(wǎng)介紹，該公司擁有2000名以上的高端研發(fā)工程師，40多名外籍專家，打造了行業(yè)規(guī)模最大的千人研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建成了完備的研發(fā)試驗(yàn)檢測體系。

　　但研發(fā)并非朝夕之功。三一重機(jī)把寶押在了后端的營銷及售后服務(wù)上，而這也成為三一挖掘機(jī)至今最值得稱道卻又飽受質(zhì)疑的一環(huán)。

　　三一重工的“狼性”在此展現(xiàn)的淋漓盡致。現(xiàn)任三一重裝行政總裁的周萬春，曾在公司內(nèi)部對(duì)下屬員工做過多次培訓(xùn)的題目便是“狼性營銷”。

　　在這份培訓(xùn)的PPT中，周萬春談到他對(duì)“狼性營銷”的看法：“在今天這個(gè)激烈的競爭時(shí)代，在銷售這個(gè)殘酷的競爭領(lǐng)域，不僅需要學(xué)習(xí)狼的精神、狼的血性，還必須把狼性法則始終貫穿于整個(gè)營銷生活的全過程。”

　　事實(shí)上，“狼性營銷”最早見于華為的企業(yè)文化。華為以此打造了一支營銷鐵軍，在本土用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。

　　顯然，三一重工在一定程度上借鑒了華為，并用自己的方式做出了更具攻擊性的詮釋。本刊記者在一份名為《三一經(jīng)銷商銷售作戰(zhàn)指導(dǎo)書》中看到，其詳細(xì)列舉了三一挖掘機(jī)產(chǎn)品在營銷環(huán)節(jié)的各種“武器”。

　　排在最前列的是一個(gè)叫做“5321”的行動(dòng)計(jì)劃。文件中給出的解釋是，“針對(duì)每個(gè)重點(diǎn)市場(縣或鎮(zhèn))銷量前五名的品牌，瞄準(zhǔn)每個(gè)品牌的前三名用戶或代言人，通過我們持續(xù)不斷的努力及公司給予的各種優(yōu)惠條件，每兩個(gè)月成功轉(zhuǎn)化一位成為三一的用戶或合作伙伴。”

　　一個(gè)較為典型的案例是三一重機(jī)利用“二手置換”政策轉(zhuǎn)化對(duì)手客戶。某外資挖掘機(jī)品牌北京銷售公司主任范強(qiáng)(化名)告訴本刊記者，“所謂的二手置換其實(shí)是挖掘機(jī)廠商通過回收用戶手中的舊設(shè)備(不分品牌)完成新設(shè)備銷售的一種手段。”比如客戶手中有臺(tái)舊挖掘機(jī)準(zhǔn)備出手，各品牌的經(jīng)銷商便會(huì)聞風(fēng)而來報(bào)價(jià)購買。這時(shí)候廠商的資本實(shí)力和對(duì)經(jīng)銷商的支持力度就得到了最有力的體現(xiàn)。

　　值得注意的是，“三一重工注資經(jīng)銷商與其形成捆綁式、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方式，注資比例在9%左右(按照國家目前的規(guī)定，制造商入股經(jīng)銷商股份不得超過10%，而三一重工基本已經(jīng)接近這一上限)。”范強(qiáng)介紹說。據(jù)他介紹，三一重工的大多數(shù)經(jīng)銷商都采用這一模式，而這在一定程度上，也讓三一重工實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)銷商的管控，比如查看經(jīng)銷商賬目等。而三一重工與代理商之間的合作也變得更為靈活和全面。

　　結(jié)果是三一重工樂意見到的。范強(qiáng)所在的區(qū)域，三一重機(jī)常常會(huì)以較高的報(bào)價(jià)購得舊設(shè)備，并成功轉(zhuǎn)化競爭對(duì)手的客戶。甚至，三一重機(jī)通過二手置換完成新車銷售的數(shù)量甚至一度占據(jù)該區(qū)域總銷量的三分之一以上。而三一重工的競爭對(duì)手尤其是外資品牌會(huì)不知不覺中發(fā)現(xiàn)，自己的挖掘機(jī)市場保有量出現(xiàn)不斷下降的趨勢。

　　狼性營銷一個(gè)令人咋舌的武器——“國罵”。《三一經(jīng)銷商銷售作戰(zhàn)指導(dǎo)書》給出的解釋是“國罵”是針對(duì)那些非常迷信外資品牌的用戶(鐵桿用戶)而采取的一種非常規(guī)競爭手段，是一種有效的心理戰(zhàn)術(shù)能否用好“國罵”，關(guān)鍵看我們對(duì)三一企業(yè)文化的理解深度。

　　文件還對(duì)具體操作過程給出建議：“要注意樹立正義凜然的形象，首先自己要有愛國激情，不能純粹為罵而罵，(那樣)容易給人虛假印象，很難打動(dòng)用戶；另外，說服三一老客戶提供支持輿論、烘托氣氛，也很重要。針對(duì)對(duì)方對(duì)國產(chǎn)品牌的否定，我們可以一方面追問對(duì)方對(duì)三一產(chǎn)品的了解究竟有多少，另一方面，可以邀請(qǐng)這些外資品牌鐵桿用戶參觀三一昆山工廠或和三一老客戶進(jìn)行交流。”

　　強(qiáng)大的服務(wù)體系也是三一重工迅速搶占市場的另一利器。三一挖掘機(jī)最大的代理商合肥湘元工程機(jī)械有限公司(以下簡稱合肥湘元)內(nèi)部人員向本刊透露，“梁穩(wěn)根曾這樣描述三一對(duì)售后服務(wù)的態(tài)度——我們要用偏執(zhí)的態(tài)度，窮盡一切手段，將服務(wù)做到無以復(fù)加的地步。”

　　在三一重工的網(wǎng)站上，非常明確地標(biāo)注出該公司第一個(gè)在行業(yè)里推出了“24小時(shí)”服務(wù)制——三一重工客戶服務(wù)部將“24小時(shí)完工”作為一項(xiàng)硬性規(guī)定寫進(jìn)服務(wù)守則。規(guī)定對(duì)客戶提出的服務(wù)需求，服務(wù)人員必須在24小時(shí)之內(nèi)完成。因客觀原因不能在24小時(shí)內(nèi)完成的，也必須及時(shí)跟進(jìn)，并盡最大努力在最短時(shí)間內(nèi)完成。

　　“三一重工在售后服務(wù)中的一些做法，是其競爭對(duì)手難以達(dá)到的。比如，你的挖掘機(jī)有零件壞了，它會(huì)立刻給你換新的(遍布全國的代理商配件倉庫)。甚至若是出現(xiàn)設(shè)備停工的狀況，三一重工可以迅速調(diào)來別的機(jī)器，保證客戶的工期。”范強(qiáng)認(rèn)為，三一重工通過一流的服務(wù)彌補(bǔ)產(chǎn)品與歐美高端品牌之間尚存的差距。

　　2009年2月1日，三一重工挖掘機(jī)安徽總代理商合肥湘元?jiǎng)?chuàng)造了一天銷售139臺(tái)的最高歷史銷售紀(jì)錄。這一度成為工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)的一段佳話，不過，最吸引人的地方還是這一天三一重工為用戶準(zhǔn)備的100萬元促銷大禮。

　　也就從這時(shí)起，一種比當(dāng)時(shí)主流營銷模式——融資租賃更受市場追捧的低首付、零首付模式開始正式登場。當(dāng)然，日后飽受爭議的也正是這種激進(jìn)的銷售模式。

　　蝴蝶效應(yīng)開始顯現(xiàn)。僅僅兩年時(shí)間，三一重機(jī)將低首付、零首付或變相零首付模式從安徽推向了全國多個(gè)省市區(qū)；業(yè)務(wù)范圍從挖掘機(jī)到起重機(jī)，甚至二手挖掘機(jī)市場。而且，這種新的營銷模式不僅被國內(nèi)本土企業(yè)所效仿，甚至連全球知名的跨國企業(yè)卡特彼勒等也加入了這一行列。

　　一位行業(yè)內(nèi)某公司主管營銷的副總裁顏義洪(化名)對(duì)本刊記者說：“比如說，四家企業(yè)，三家都在用百分之十首付的時(shí)候，另外一家堅(jiān)持百分之三十，那它的市場份額勢必會(huì)下降。所以，別人做了，你就很難獨(dú)善其身。”

 

　　這當(dāng)然也遭到了一些業(yè)內(nèi)人士的批評(píng)。湖南山河智能機(jī)械股份有限公司挖掘機(jī)銷售總經(jīng)理顏學(xué)社對(duì)此曾公開指責(zé)：“挖掘機(jī)市場競爭已經(jīng)可以用瘋狂和迷茫來形容了！自去年以來，在銷售旺季，甚至全年，各品牌促銷高潮一浪高過一浪：送家電、贈(zèng)名車、返現(xiàn)金、送挖機(jī)就差送美女了！各種促銷手段的目的只有一個(gè)：那就是搶用戶。”

　　2011年4月13日，中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)緊急召集行業(yè)主要媒體召開交流溝通會(huì)，討論行業(yè)該如何理性看待“新模式”所帶來的影響。作為行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長的祁俊表示，中國挖掘機(jī)市場上的零(低)首付購機(jī)現(xiàn)象已經(jīng)越來越多，有的地區(qū)已經(jīng)非常嚴(yán)重，這個(gè)問題將成為影響行業(yè)正常發(fā)展的潛在威脅。

　　祁俊指出，企業(yè)的促銷手段越來越瘋狂，甚至失去理智，現(xiàn)在演變成零首付競爭而且愈演愈烈。“這種零首付競爭模式，我個(gè)人和協(xié)會(huì)是不贊同的。零首付和購機(jī)抽獎(jiǎng)、促銷是有本質(zhì)上的區(qū)別，存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。”有趣的是，今年5月24日，因個(gè)人原因，祁俊申請(qǐng)辭去三一重工獨(dú)立董事職務(wù)。

　　范強(qiáng)認(rèn)為：“三一重工營銷的主線其實(shí)就是降低門檻，以最寬松的商務(wù)政策作為誘惑，并將回款環(huán)節(jié)后移。這樣的好處在于，可以迅速吸引大批原本未達(dá)到購買能力的用戶，最終放大銷售規(guī)模。而風(fēng)險(xiǎn)是，遇到經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑，三一重工的應(yīng)收賬款和逾期賬款會(huì)大量增加。”

　　持有同樣觀點(diǎn)的還有英國工程機(jī)械咨詢公司董事總經(jīng)理戴維·菲利普斯。他在接受《金融時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)表示，對(duì)三一等機(jī)械制造商來說，一個(gè)突出的問題是他們?cè)阡N售機(jī)器時(shí)提供慷慨的信貸條款，導(dǎo)致自身積累下大量債務(wù)。

　　果不其然，三一重工的應(yīng)收賬款自2009年起開始迅速增長。當(dāng)年只有38.52億元，2010年則已上漲到了57.28億元，占當(dāng)年銷售收入的16.87%。2011年則成倍增長到了113.05億元，占銷售收入的22.26%，2012年第一季度，應(yīng)收賬款首次超過當(dāng)期銷售收入。菲利普斯表示，債務(wù)規(guī)模已形成一個(gè)“巨大的(財(cái)務(wù))泡沫，到某個(gè)時(shí)點(diǎn)將會(huì)破裂，可能會(huì)帶來可怕的結(jié)果”。

　　隨之而來的還有另一個(gè)問題——如何消化不斷增長的存貨量。從2000年到2011年，三一重工的營業(yè)收入從3.93億元一直增長到507.76億元，但存貨也相應(yīng)增長，2000年時(shí)存貨量價(jià)值為1.88億元，2011年迅速增長到了81.34億元。而2012年第一季度更是再次迅猛增長到102.92億元，直逼146.78億元的營收。

　　“三一是個(gè)值得佩服的企業(yè)，但并不被尊重。”有業(yè)內(nèi)同行如是評(píng)價(jià)。

　　擴(kuò)張！擴(kuò)張！

　　當(dāng)然，讓三一重工體量迅速膨脹最重要的一個(gè)因素是其快速的并購戰(zhàn)略。

　　2012年，三一重工突然發(fā)力海外收購，讓這家在2011年晉升為全球工程機(jī)械第六名的大型企業(yè)披上了一層新的光環(huán)。

　　4月16日，三一重工與德國普茨邁斯特控股有限公司(以下簡稱普茨邁斯特)聯(lián)合宣布，雙方正式完成收購交割。普茨邁斯特仍將保持經(jīng)營上的相對(duì)獨(dú)立性，同時(shí)，其總部埃爾西塔被定為三一重工在中國以外地區(qū)混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)的全球總部。

　　這次收購被業(yè)界認(rèn)為是三一重工向海外市場大舉進(jìn)軍的標(biāo)志。2011年，三一重工僅有約6.75%的收入來自中國境外。而據(jù)摩根士丹利估計(jì)，普茨邁斯特五分之四以上的銷售收入來自中國以外的國家。

　　雖然普茨邁斯特只是小角色，營業(yè)收入也僅為三一重工的十分之一，但分析人士認(rèn)為，三一重工此項(xiàng)收購意義重大。因?yàn)樗�是三一重工的第一筆海外收購，并將在一夜之間使其國外銷售擴(kuò)大三倍。

　　這將得益于普茨邁斯特在全球的分銷和售后服務(wù)渠道。同時(shí)，三一重工通過向普茨邁斯特的組裝工廠供應(yīng)零部件，還將產(chǎn)生潛在的協(xié)同增進(jìn)效應(yīng)。

　　事實(shí)上，三一重工早已上緊了發(fā)條。就在此次收購的兩個(gè)月前，還有兩起三一重工的并購案被收購“大象”一事所掩蓋。

　　2月28日，三一重工下屬全資子公司三一汽車起重機(jī)械有限公司(以下簡稱三一起重機(jī))與奧地利帕爾菲格集團(tuán)子公司PalfingerAsiaPacificPte.Ltd在長沙簽訂合資協(xié)議，共同投資9億元建立三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司(以下簡稱三一帕爾菲格)，主要生產(chǎn)和銷售隨車起重機(jī)產(chǎn)品。注冊(cè)資本為3億元，雙方各出資1.5億元，各占50%的股權(quán)。

　　同一天，下屬控股子公司SanyBelgiumHoldingS.A。(以下簡稱三一比利時(shí))與奧地利帕爾菲格集團(tuán)(PalfingerAG)子公司PalfingerEuropeanUnitsGmbH在長沙簽訂合資協(xié)議，共同投資400萬歐元建立PalfingerSanyInternationalMobileCranesSalesGmbH(以下簡稱PalfingerSany)，主要從事三一汽車起重機(jī)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)。

　　實(shí)際上，類似于這樣的擴(kuò)張三一重工從未停止過。2003年6月18日，三一重工正式上市，當(dāng)年其控股子公司只有4家，而到了2012年其控股子公司及其下屬公司有31家、參股公司4家，負(fù)責(zé)銷售其產(chǎn)品的公司更是高達(dá)61家，覆蓋全國絕大多數(shù)省市區(qū)。

　　與帕爾菲格集團(tuán)聯(lián)手是三一重工試圖做強(qiáng)汽車起重機(jī)的考慮。帕爾菲格集團(tuán)成立于1932年，是全球領(lǐng)先的液壓起重、裝載、搬運(yùn)設(shè)備制造商，在全球超過180個(gè)國家擁有超過1500個(gè)銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在液壓折臂起重機(jī)的市場上處于領(lǐng)頭羊地位，而且也是該技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　三一重工此次與帕爾菲格集團(tuán)的合作，將有利于進(jìn)一步提升雙方的技術(shù)創(chuàng)新能力、國際運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)、國際營銷服務(wù)水平和品牌的國際影響力，助推公司國際化進(jìn)程。

　　從分工上來看，設(shè)在中國的三一帕爾菲格將主要開發(fā)和生產(chǎn)折臂隨車起重機(jī)和直臂隨車起重機(jī)；設(shè)在薩爾茨堡的PalfingerSany將成為國際銷售和服務(wù)的公司，并在歐洲和獨(dú)聯(lián)體國家獨(dú)家分銷三一汽車起重機(jī)。帕爾菲格密集且國際化的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將顯著提升三一汽車起重機(jī)的全球化水平。

　　但迅速擴(kuò)張的三一重工能否正常消化掉吞進(jìn)的食物，也成了業(yè)界爭議的焦點(diǎn)。雖然三一重工與帕爾菲格集團(tuán)的合作投資是不大，而收購普茨邁斯特則需要三一重工支付26.54億元，這筆高昂的費(fèi)用將從何而來？

　　2012年1月31日，三一重工副董事長、總裁向文波曾對(duì)外聲稱，此次并購全部通過流動(dòng)資金解決，都是自有資金，無需通過資本市場融資。“公司的現(xiàn)金流完全沒有問題。”但三一重工近五年來投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額高達(dá)180.47億元，而經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額只有127.70億元。

　　而2011年的三一重工流動(dòng)資金更是緊張，經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額只有22.79億元，其2011年度財(cái)報(bào)分析指出受兩方面的因素影響，一是存貨的采購和儲(chǔ)備增加；二是受目前國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的影響，銷售回款率降低。有分析人士稱，這實(shí)際上就是三一重工已經(jīng)認(rèn)識(shí)到低首付、零首付營銷模式給公司發(fā)展帶來了負(fù)面影響。

　　為了追回客戶欠款，一位接近三一重工人事部的人士告訴本刊記者，三一重工正有計(jì)劃地讓一批轉(zhuǎn)崗人員去催債。三一重工多家代理商公司也打出了招聘負(fù)責(zé)催債的“債權(quán)經(jīng)理”職位信息。作為亞洲領(lǐng)先的整體招聘解決方案提供商，科銳國際人力資源有限公司相關(guān)人士對(duì)本刊記者表示，這種崗位招聘信息在全球目前都還很少見。

　　但三一重工沉浸在自身營造的美好景象之中。梁穩(wěn)根對(duì)于收購“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步確定普茨邁斯特未來幾年的經(jīng)營目標(biāo)，即2012年實(shí)現(xiàn)7億歐元銷售額，2016年達(dá)到20億歐元，這一數(shù)字將是普茨邁斯特歷史最好業(yè)績的兩倍。”

　　向文波透露，他們?cè)谑召彽穆飞线�只是剛剛開始。他說：“接下來幾年在民族品牌身上，你還會(huì)看到更多的海外并購成功案例發(fā)生，而且質(zhì)量會(huì)越來越高。”

　　但《金融時(shí)報(bào)》刊文指出，三一最高管理層在未來幾年很可能會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)。他們不得不應(yīng)對(duì)中國建設(shè)狂潮可能放緩的局面，因?yàn)閷脮r(shí)混凝土泵領(lǐng)域的擴(kuò)張很可能急劇冷卻。

　　更為緊迫的是，三一重工與普茨邁斯特的融合問題。分析人士對(duì)此表示，鑒于迄今為止這兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營風(fēng)格彼此不同，要完成這一任務(wù)可能并不容易。

　　矛盾綜合體

　　雖然大多數(shù)人依然對(duì)三一重工與普茨邁斯特之間的兩種文化的融合存有疑慮，但在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中，三一重工的管理制度是非常先進(jìn)的。

　　多年來，三一重工擁有業(yè)內(nèi)最完善的員工培訓(xùn)體系。據(jù)一份《三一人力資源政策簡介2011版》文件顯示，“公司每年投入數(shù)千萬培訓(xùn)費(fèi)用，擁有能同時(shí)容納1萬人培訓(xùn)學(xué)習(xí)的三一大學(xué)和6000平方米的實(shí)習(xí)車間。”

　　“普通員工來到三一重工之后所能得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)高于同類公司。”一位曾就職于三一重工某分公司任中層干部現(xiàn)已離職的郭學(xué)軍(化名)告訴本刊記者。據(jù)他透露，三一重工有成文的規(guī)定：普通員工每年要完成15個(gè)學(xué)時(shí)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)時(shí)相當(dāng)于90分鐘的一堂課。而越往上，公司對(duì)其參加培訓(xùn)的要求也相對(duì)提高。比如部門總監(jiān)，除自己本身要接受相關(guān)內(nèi)容的30個(gè)學(xué)時(shí)的培訓(xùn)以外，他自己還要對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行15個(gè)學(xué)時(shí)的培訓(xùn)。

　　這些培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)文化制度培訓(xùn)、管理知識(shí)專業(yè)技能培訓(xùn)(一線員工還有操作技能的培訓(xùn))、資格認(rèn)證培訓(xùn)等。而且這將伴隨著三一重工員工的成長一直持續(xù)。

　　同時(shí)，除了一些普通培訓(xùn)以外，如專業(yè)技能、管理知識(shí)的培訓(xùn)都要進(jìn)行考試。而這個(gè)考試的成績，也將在員工的晉升環(huán)節(jié)作為一項(xiàng)參照依據(jù)。

　　多位接受采訪員工的共識(shí)是，三一重工的培訓(xùn)并非是應(yīng)付了事，還是讓員工收獲頗豐的。

　　三一重工的薪酬體系和考核制度比較先進(jìn)。“高薪是三一重工對(duì)員工的最大誘惑。”郭學(xué)軍說。基本上，三一重工員工的平均工資要高于同行20%30%以上，以長沙的中聯(lián)重科和山河智能為例，三一重工分別要高出20%和30%以上。

　　同時(shí)，三一重工分布于全國各省市的員工執(zhí)行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)和薪金待遇。也就是說，在一些二三線城市，三一重工員工的收入要更加大幅高于同城企業(yè)，極具競爭力。

　　上述提到的“三一人力資源”文件中明確標(biāo)注，“本科生30003500元/月，碩士生60007000元/月；營銷人員、技術(shù)支持工程師采用傭金制工資體系，即底薪加提成。”

　　而員工績效考核制度直接決定最終薪酬。“基于所在崗位的職責(zé)，每個(gè)月底，員工需要預(yù)先根據(jù)工作內(nèi)容形成一個(gè)合約表，列出下月計(jì)劃完成的各項(xiàng)工作，并要求員工和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。到下月底，員工需要在這張表上先進(jìn)行自我總結(jié)并打分(滿分100)，然后等待領(lǐng)導(dǎo)的最終評(píng)定和打分。”郭學(xué)軍說。

　　員工每月的績效考核分為5個(gè)等級(jí)：上、中上、中、中下、下，每月將按照標(biāo)準(zhǔn)工資的10%為基點(diǎn)作為獎(jiǎng)懲——假設(shè)一位本科生當(dāng)月績效考核為“中”，則可拿到3000元；若為上，可得到3600元；中上為3300元；中下將罰款300元，為2700元；下則只能得到2400元。

　　當(dāng)然可能會(huì)有“外快”。比如，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)單獨(dú)拿出一項(xiàng)工作交給你干。“讓你負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)，將這個(gè)會(huì)議室裝修好。”據(jù)郭學(xué)軍描述，如果及時(shí)保質(zhì)保量完成，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給你3000元錢。但若是沒裝修好，就會(huì)罰款1500元。

　　到了年終，員工會(huì)有全年的綜合評(píng)定。“如果員工在一年中有連續(xù)三個(gè)月或以上被考核為中下和下，就會(huì)被開除。”郭學(xué)軍覺得，“這種較為嚴(yán)厲的考核制度每時(shí)每刻都在約束你，按照領(lǐng)導(dǎo)的要求盡快去完成工作。因此，‘自覺’加班成為三一員工的習(xí)慣。”

　　三一重裝市場部前員工李偉強(qiáng)(化名)告訴本刊記者，“累，是三一普通員工共同的呼聲。在三一一直有個(gè)廣為流傳的歪解——‘三一’就是一個(gè)人當(dāng)三個(gè)用。”

　　從企業(yè)角度來說，完善的員工培訓(xùn)計(jì)劃和較為靈活帶有激勵(lì)機(jī)制的薪酬考核體系，的確為三一重工打造了一支高效率、執(zhí)行力極強(qiáng)、能打快仗打硬仗的隊(duì)伍。郭學(xué)軍坦言，“若拋開宏觀環(huán)境因素，這正是三一重工能多年保持年均50%以上增長的關(guān)鍵因素之一。”

　　但這些仍然不能阻止人才的流失。一個(gè)重要問題在于，三一重工普通員工的發(fā)展晉升之路并不通暢，最終導(dǎo)致人才流失。前文引用的《三一人力資源政策簡介2011版》中，雖然給出了“兩大序列(管理和專業(yè))、三個(gè)方向(管理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向)、十大系列(研發(fā)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、IT、人力、商務(wù)、營銷、服務(wù)、生產(chǎn)、綜合)的職業(yè)發(fā)展通道”，但事實(shí)上，員工進(jìn)入三一重工后，絕大多數(shù)只有一條單一而線性的職業(yè)發(fā)展之路。

　　這至少帶來兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的困局。郭學(xué)軍表示：“其一，當(dāng)新員工逐漸成為已具備一定技能的老員工之后，其縱向上升(被提拔)的意愿與稀缺的中高層職位產(chǎn)生懸殊差距；其二，橫向調(diào)動(dòng)通道不夠通暢，比如從技術(shù)工轉(zhuǎn)為管理人員、部門間調(diào)動(dòng)、分公司間的流動(dòng)等。”

　　他就是眾多類似案例中較為典型的一個(gè)。之前已有11年工作經(jīng)驗(yàn)的郭學(xué)軍，2006年9月通過社會(huì)招聘進(jìn)入三一重工下屬某分公司市場部。當(dāng)年10月底，郭從普通員工被提拔至市場部部長助理。2011年，為了回到家鄉(xiāng)與妻兒團(tuán)聚，郭學(xué)軍希望能調(diào)另一家分公司就職。他動(dòng)用所有人際關(guān)系終于找到下家，但最終由于原分公司的阻攔，不歡而散。5月，郭最終選擇離開三一重工。

　　在他看來，絕大多數(shù)員工在進(jìn)入三一重工35年后，基本會(huì)到達(dá)副科級(jí)或科級(jí)崗位，但若想再度進(jìn)階則希望渺茫。而如果想進(jìn)行平級(jí)崗位的調(diào)換，除非在下家部門或分公司有足夠堅(jiān)實(shí)的人脈。

　　這導(dǎo)致的結(jié)果是，三一重工廠齡達(dá)到35年員工在看到晉升無望之后紛紛選擇跳槽，尤其以4年廠齡者為甚。“身邊這樣的人非常多！”郭學(xué)軍認(rèn)為，這是三一重工的損失。因?yàn)檫@時(shí)候走掉的基本都是已經(jīng)掌握了一定職業(yè)技能的人才。

　　“三一出去的人，還是比較搶手的。”選擇在三一重工第四年頭辭職的李偉強(qiáng)也表示了同樣的無奈及惋惜，三一重工在一定程度上成了工程機(jī)械行業(yè)的“黃埔軍校”。

　　還有一個(gè)更大的隱患。三一重工細(xì)致高效的員工考核體制，卻被尚未褪去的高度集權(quán)管理方式扼殺于末端。

　　據(jù)郭學(xué)軍透露，對(duì)于員工月度考核的最終評(píng)定中，主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重占到70%，員工只占到30%。也就是說，員工自己打了90分(含85分及以上為中上)，領(lǐng)導(dǎo)打了70分，則員工最終的得分僅為76分。

　　實(shí)際情況是，如果部門人員較多，一位員工大半年也很難得到一次“中上”。因?yàn)椋�這受到“強(qiáng)制分配法”的控制。一般的規(guī)定是，每月拿“上”的員工少于等于5%，得“中上”的員工總體比例不超過10%。也就是說，假如在一個(gè)10人的部門里，兩個(gè)月才會(huì)有一位得“上”的員工，而每個(gè)月僅有一位員工得到“中上”。這也就意味著，三一重工85%的員工，每月得到的收入有可能僅為標(biāo)準(zhǔn)保底工資甚至以下(接受罰款而不足標(biāo)準(zhǔn)工資)。

　　因此，員工與主管領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人關(guān)系將會(huì)在考核中起到?jīng)Q定性的作用。“這毋庸置疑！民營企業(yè)畢竟沒那么規(guī)范化。”郭學(xué)軍說，員工的績效考核，主要還是根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人好惡去打分。在三一重工，對(duì)于普通員工來說，部門領(lǐng)導(dǎo)幾乎掌控著下屬所有員工的生殺大權(quán)。

　　即使施行計(jì)件工資制的一線工人也難逃同樣的命運(yùn)。“一線正式工人首先會(huì)被評(píng)定一個(gè)技能系數(shù)(大約從0.51.5)，而其單日工資構(gòu)成大致為：單件工資×件數(shù)×個(gè)人技能系數(shù)。”郭學(xué)軍說。

　　玄妙之處在于，個(gè)人技能系數(shù)的評(píng)定。一線工人進(jìn)入三一重工除了正常的面試之外，還有技能測試環(huán)節(jié)，其中筆試成績和操作測試各占50%。而之后雖有固定的技能晉升制度，但再無相關(guān)正式的技能測試考試。郭直言，“一線職工與班組長的個(gè)人關(guān)系將成為決定個(gè)人技能系數(shù)能否晉升進(jìn)而增加收入的主導(dǎo)因素”。現(xiàn)實(shí)是，有的人技能系數(shù)一直停留在0.65，而有的人被破格提升。

　　當(dāng)然，這種管理模式的好處顯而易見。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的話語權(quán)占據(jù)極其重要的地位，而員工的行為又受到了嚴(yán)格的管控，對(duì)外的表現(xiàn)是，企業(yè)反應(yīng)迅速，變化快捷，手段靈活，執(zhí)行力極強(qiáng)；而缺陷在于極易產(chǎn)生“官僚化”，領(lǐng)導(dǎo)者可以輕易逾越制度的束縛，進(jìn)而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者及部門主管的主觀因素在企業(yè)的重大決策及內(nèi)部管理中帶來失誤，甚至可能滋生貪污腐敗等。

　　這種管理體制的初期，會(huì)較多地顯現(xiàn)出其優(yōu)勢，表現(xiàn)在公司對(duì)新業(yè)務(wù)的拓展能力以及企業(yè)體量的迅速擴(kuò)張之上。而高度集權(quán)制發(fā)展到一定程度，往往會(huì)較多地顯現(xiàn)出官僚化的弊端。

　　事實(shí)上，三一重工曾經(jīng)錯(cuò)失了打破高度集權(quán)管理的機(jī)遇。

　　早期的三一重工僅以混凝土機(jī)械為主，體量相對(duì)較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，以梁穩(wěn)根為首的四位元老分別掌控了企業(yè)的戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷等重大決策，為典型的高度集權(quán)制。

　　但自2003年，三一重工開始加速擴(kuò)張。其主要的方式是，在各地興建產(chǎn)業(yè)基地。短短幾年間，三一重工迅速進(jìn)入混凝土機(jī)械之外的起重機(jī)、挖掘機(jī)、路面機(jī)械、煤炭機(jī)械、風(fēng)電、機(jī)床等多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，而隨之搭建了以事業(yè)部為發(fā)展主體的分治架構(gòu)模式。

　　三一重工也曾試圖做出改變。它曾斥重金邀請(qǐng)美國美世人力資源咨詢公司(以下簡稱美世)為其內(nèi)部管理制訂方案。而最為美世所津津樂道的3-P管理系統(tǒng)也的確落實(shí)在了三一重的員工考核及薪酬體制之上。

　　但就目前來看，這種改變效果并不明顯。麥肯錫全球資深董事徐浩洵告訴本刊記者，中國企業(yè)如果想真正做成世界一流企業(yè)，成就基業(yè)常青才是根本。這就要求企業(yè)不光要有足夠的規(guī)模體量，還需要改善管理架構(gòu)。這是一個(gè)最樸素的道理。

　　(本刊記者韓清對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))