兩難的萬科

　　萬科該往哪里去？堅守住宅還是走向商業？盡管經過幾年討論，萬科的戰略定位已經明確，但萬科的戰略模式顯然已經和市場環境產生了諸多矛盾，市場再次彌漫著對萬科戰略的種種議論，其中包括一些老萬科人。

　　萬科的戰略是走快速周轉的發展之路，而非大量持有資產，直到今天。

　　但目前快速周轉的發展之路在核心城市的空間似乎越來越小。在政府對出讓土地中商業配套的比例越來越大的趨勢下，萬科模式被認為容易使政府陷入“土地財政”而不被廣泛歡迎，拿地局限突出，也一定程度上失去了土地議價能力，抑制了利潤。相反，萬達的商業地產模式似乎更符合政府需求。其住宅和商業互補，整合資源提升地價的能力遠遠高于同行，成為地方政府的座上賓，因而可以在最大限度控制土地成本的基礎上以售養租，大舉擴張。

　　尤其在地產行業融資受限的情況下，萬達的優越性顯現。當住宅開發商被限購限貸時，萬達可以說自己是商業地公司；當商業地產被詬病時，萬達可以拿出堪比萬科的物業銷售數字，表明自己是開發公司。盈利性加上穩健性，萬達仿佛無堅不摧。

　　在政策調控下，融資能力是企業生存的最大考驗。萬科在融資上很穩健，不像其他企業賭博般放大杠桿。但萬科也有很大的融資劣勢：業務單一、可使用的金融工具不足。在目前形勢下，擁有自己的金融平臺——保險公司、銀行、信托、融資租賃公司等，對公司自身融資會有幫助。萬科和保利、泛海等對比，業務結構相對單一，在銀行貸款，尤其是發行信托時，缺乏足夠的資產抵押等基礎條件，融資能力的持續性不強。

　　而且，周期明顯的地產行業，住宅的脆弱性有目共睹，抗風險能力明顯低于商業地產，尤其是萬科這類專業化住宅企業，其2012年來爆發的質量問題就是如此。

　　據說，此前華潤集團董事長宋林曾對王石說“萬科應該做商業地產”，因為宋林發現，商業地產比住宅更有潛力。他認為，地產企業要有長遠的競爭力，一定要有商業地產。因此華潤集團改變了以往專注住宅地產的發展戰略。與此同時，地產行業出現了集體轉商的圖景。

　　但萬科卻在堅守。

　　因為商業地產目前尚不被支持上市融資，REITS產品也未能推出，缺乏流動性，需要大量資本沉淀。萬達商業主要靠物業銷售，但物業銷售并不順暢，于是其也在向住宅回歸。

　　目前，萬達將投資超過1000億元，跨向文化旅游商業地產，打造長白山、西雙版納、大連金石等國際度假區，探索新戰略模式。萬達預計其2012年企業資產將超2000億元，年銷售額達1200億元，進入全球500強。

　　站在今天的時點看，地產業多元化還有另外的優勢，那就是培育新的融資主體：萬達電影院線和廣州金逸影視傳媒同時申請在中小企業板上市，爭奪中國院線上市第一股。而當年院線只是作為房地產的商業配套而已，并沒有預想到影院會成為其多元化中一個成功的項目。

　　但萬科認為，這些方向不適合萬科，商業地產更加脆弱的資金鏈和資金沉淀的特性，都與萬科不符。況且，萬達的模式現在已不可復制。

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