航空業整體不景氣，中國惟一一家廉價航企春秋卻創下了自成立起年年盈利的業績神話，僅靠30架的機隊去年竟實現億元凈利，這也讓一向定位高端的國有航空公司開始瞄準廉價航空。不久前，東航率先宣布成立廉價航空公司，國航、南航以及海航等也被曝正在謀劃之中，這讓外界大呼，溫吞十年，廉價航空真火了。然而，記者調查獲悉，在表面的風光背后，國內廉價航空受到整個民航體制的束縛以及市場環境的限制，一直負重前行，甚至有業內專家斷言，國內市場不適合廉價航企生存，春秋不是樣本而是難以仿效的個例。

　　成本難降  春秋航空苦撐廉價夢

　　“我可以斷言，如果目前國內航空業體制與管理方式不變，航企運營成本將持續居高不下，那永遠不會產生真正意義上的廉價航空公司，”中信建投航空分析師李磊告訴記者，“根據國外的經驗，廉價航空的大發展依賴于民航業的市場化和自由化程度，而國內航空市場一直處于半管制半開放狀態，讓廉價航空難以生存。”

　　而與李磊觀點形成悖論的是，春秋航空自2006年開航以來，保持每年盈利，去年，僅依靠30架的機隊規模順利實現了億元凈利潤，利潤率遠在三大航之上。對于春秋航空的亮眼業績，不少業內人士認為，這與其自己擁有旅行社、客源相對有保障密切相關，所以，其成功模式在國內民航業不可復制。而同樣值得注意的是，即便有旅行社的支撐，作為國內獨自扛起廉價航空大旗的春秋也并不容易。

　　廉價航空公司又稱為低成本航空公司，是航企通過各種方式降低成本以及創收后，使機票價格低于同行20%以上。春秋航空董事長王正華(微博)給記者算了一筆賬，廉價航空與傳統航空公司相比，有80%-85%的剛性成本完全一樣，沒有下降空間，僅有銷售成本以及管理成本可大幅壓縮，但這兩個成本在航企總成本中分別僅占8%以及3%左右。不僅如此，由于整體實力遠遜于大型國有航企，為了留住人才，廉價航空在人力成本投入方面要高于其他公司。

　　節流艱難，春秋航空開源道路也不順利。去年，被國際廉價航空普遍應用的機上叫賣因旅客不滿而被春秋無奈叫停，如何創收已成為春秋非常頭疼的問題。“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草。”王正華反復提及的一句話道出春秋巨大的生存壓力。

　　當然，能夠在夾縫中生存下來，自稱“小不點”的春秋自然有一套管理方式。比如王正華一直奉行寧可賠錢也不空座的理念，“我當然不希望虧錢，但更不希望資源被浪費。其他公司都比較在意每張票賣了多少錢，我最在意每個座位是否都有人坐，同時，遠高于同行的客座率為春秋攤薄了成本”。

　　除此之外，瘋狂省錢也是春秋的管理之道。春秋員工都知道，王正華的辦公室僅有12平方米，喝水要到樓道的公用飲水機接。在春秋航空，管理層國內出差住的酒店必須是三星級以下，王正華自己出國考察，住地下室、吃方便面、坐地鐵。記者在春秋航空公司看到，為了省電其走廊的燈只開一半。在春秋航空，省錢的方法不勝枚舉，這也使春秋航空管理費用較同行低70%左右。

　　“大家都知道春秋精打細算，但其千方百計省下來的錢只是小頭，而更多本可以節省的錢在國內民航業體制下根本省不下。”一位接近春秋航空人士向記者透露。該人士介紹，春秋航空目前擁有30架飛機，但其職工已經有3000多人了，平均下來一架飛機背后有100名員工，這樣的人機比例過高。但要應對民航局層層管理、層層審查，使得廉價航空與傳統航空公司一樣必須“門對門、窗對窗”設立負責機構，很難精簡。

　　另外，讓很多航企頗為無奈的運力控制在國外根本聞所未聞。“國外航空公司根據自身需要購買飛機，但中國卻因要控制運力，航企買飛機需要從民航局獲得指標。試想，國外航企一次性可訂購上百架飛機，購買價格往往可低于5折。但中國航企受限于指標，只能少量購買，價格自然較高，何談降低成本。很多老民航人都知道，國際飛機制造巨頭向中國銷售飛機均價要高于歐美。”上述人士稱。

　　記者也從春秋航空內部獲悉，該公司原本計劃到2015年機隊規模達到100架，但現在只有30架飛機。另據了解，春秋航空飛行員等硬件都超前了，但因為沒有飛機指標，這些優勢反而變成了包袱。而一旦飛機延誤，消費者經常要賠償等，讓春秋感到非常棘手。

　　多重掣肘  奧凱廉價航空夢碎

　　一直以來，王正華和他的春秋都被視為廉價航空中的“孤獨戰士”，因為國內沒有第二家廉價航企與之爭鋒。但記者卻發現，幾年來，包括奧凱、聯合航空以及祥鵬均有意涉足，但最終又無一例外地不了了之，而讓他們放棄的理由卻很少有人提及。幾天前，奧凱航空創始人劉捷音在接受記者專訪時吐露了其廉價航空夢碎的緣由。

　　“奧凱在成立之初確實設想過做成廉價航空，因為中國人口眾多，其中絕大多數人沒有坐過飛機，如果通過降低票價吸引更多客源，那前景應該是很光明的，”劉捷音回憶起當年的規劃頗為感慨，“但是運作廉價航空想著容易，做起來難。雖然外部困難確實很多，但我覺得人的觀念也是制約廉航發展的一大因素。”

　　劉捷音告訴記者，最近他剛從春秋航空“取經”回來，感覺頗有收獲，“但其中很多方法是奧凱以及其他很多國內航企都做不來的”。劉捷音說，廉價航空的運營模式大家都清楚，包括單一機型、點到點飛行，以及成本控制等，但要真正轉變人的觀念，使一個公司從管理者到員工都按照廉價航空的思維模式開展工作，那太困難了。

　　據分析，目前航企高管大多從未涉足過廉價航空，從思維、服務觀念到成本控制都是傳統航企的運作模式，只要思想沒有轉變，其經營模式以及花錢方式就無法向廉價靠攏。比如總部設在愛爾蘭的瑞安航空規定，乘客使用機上衛生間必須付費，這些方法是國內民航人想都不敢想的。

　　同時，劉捷音還指出，近期東航在香港成立廉價航企的消息引發業內關注。大型航企涉足廉航早有先例，此前新加坡航空成立老虎航，就是為了留住那些對價格敏感的客戶。但相比起來，還是專注于廉價的航企發展更好。比如馬來西亞廉價航企亞航的老板對公司很多事都要親力親為，甚至自己找到旅客解決糾紛。這樣的方式不僅東航做不到，國內其他航空公司也做不到，如依照國內傳統航空模式需層層上報、層層管理，公司機構繁冗，成本根本降不下來。

　　另外一位不愿具名的航企高管在聽到記者提及為何不涉足廉價航空時搖頭不已，并稱，國內的旅客太不給力。“本來廉價航空在提供低價機票的同時，也會減少部分服務，比如延誤不賠償、不提供吃住等，但最近聽說春秋航空因為旅客鬧得太厲害，也給賠償了。這樣下去，廉價航空生存自然非常艱難。不僅如此，有的機場工作人員也跟著鬧，因為一旦飛機延誤，機場地面服務人員需要和旅客協調，其他航空公司均有延誤后提供餐食等規定，旅客情緒也得到安撫。但春秋因為不提供這些服務，旅客很容易鬧起來，機場服務人員處理起來也非常為難。這樣的大環境下，怎么敢輕易涉足廉價航空呀！”

　　省錢有道  國外廉航只有想不到沒有做不到

　　與國內廉價航空被束縛住手腳形成鮮明對比的是，國外廉價航企成長環境非常自由，幾乎只有你想不到，沒有他們辦不到。以亞航為例，其總裁費南德斯的故事曾被業界津津樂道。在從事航空業前，費南德斯曾是華納唱片公司亞洲地區總裁。然而，這位音樂界高層卻對完全不沾邊的航空產生了興趣。

　　2001年，37歲的費南德斯與另外3位同伴一起成立了圖恩航空公司，還用1馬來西亞林吉特(相當于約25美分)購得了瀕臨倒閉的亞航的經營權。那一年，全球的航空業都在虧損邊緣掙扎，而只有2架飛機的亞航更是負債累累。

　　然而，費南德斯開始按照自己的想法改造亞航。比如，亞航的飛機上均不安裝機窗遮光板和其他“非必需品”，還將座椅換成了不能調整傾斜度的椅子，甚至對公司飛行師的工作時間安排都要精確到分鐘：在空閑時間，飛行師也可以幫助服務人員打掃機艙或進入貨艙卸下貨物。

　　荷蘭銀行曾發布相關統計數據顯示，亞航每個座位的飛行成本每公里只有2美分左右。這樣的成本控制，也使費南德斯敢于向市場投放低價機票。亞航在3小時航程內的機票平均價格為15美元。亞航甚至曾提出過這樣一個廣告宣傳口號：“只要你買得起一頂帽子，就可以買得起一張亞航機票。”在亞航正式投入運營的第一年，不僅還清了債務，還取得了盈利。

　　總部設在愛爾蘭的瑞安航空為了節省燃油成本，居然要求空服員減肥。這樣通過減輕飛機的載重重量，以達到省油的目的，根據該公司的精算，空服員每減少1公斤體重，一年就可以節省100美元的燃料費。

　　廉價航空鼻祖美國西南航空更是為降成本“不擇手段”。美國媒體曾廣泛宣傳和贊揚過美國西南航空公司這樣的航班紀錄：8時12分，飛機搭上登機橋，2分鐘后第一位旅客下機，同時第一件行李卸下前艙；8時29分，飛機離開登機橋開始滑行；8時33分，飛機升空。兩班飛機的起降，用時僅為21分鐘。但鮮為人知的是，這個紀錄實際上卻遭到了西南航空總部的批評，因為飛機停場時間比計劃長了將近2分鐘。

　　西南航空專門算過：如果每個航班節省地面時間5分鐘，每架飛機就能每天增加一個飛行小時。正如西南航空的創始人赫伯特·凱勒爾的名言：“飛機要在天上才能賺錢。”30多年來，西南航空用各種方法使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛。

　　凱勒爾還有一句名言：“廉價航空的競爭對手是汽車和電視。” 在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些“巨人級”航空公司曾咬牙切齒地稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”，可以感覺到，但就是無法消滅掉。

　　市場廣闊  國內廉航不該被條條框框圈住

　　面對國外廉價航空的省錢怪招，讓王正華感慨，這些在國內幾乎不可能實現。但他也強調，討論中國適不適合廉價航空生存要一分為二，可以用“困難重重，但市場廣闊”來概括。

　　從我國的航空市場現狀看，中國擁有13億人口，而一年旅客運輸量僅7000萬人次，也就是說，每年平均20人中僅有1個人乘坐一次飛機。美國人口近3億，民航旅客年運輸量卻高達5億人次，平均每人每年乘機2-5次。眾多的中國百姓不能成為民航的乘客，主要原因是相對于他們的人均可支配收入，民航票價還太高——反過來看，這也正是 “低成本”的市場空間。

　　而從政策層面上來看，2010年民航局提出的《建設民航強國的戰略構想》，明確提出了實施民航強國戰略方案：持續安全戰略、大眾化戰略、全球化戰略。盡管建設民航強國的目標要到2030年實現，但從2012年春運期間民航旅客運輸情況來看，航空大眾化已經初現端倪。廉價航空正是推動航空大眾化的重要途徑。

　　不過，眼看廣闊的市場前景，廉價航空卻無法自由翱翔，這不能不說是一種遺憾。“總體來看，相關監管部門對國內廉價航空限制過多，這表面上看起來是幫助企業，但從根本上來說是干擾了市場競爭。而且，眼看多家國外廉價航空公司紛紛來華搶占市場，較為羸弱的本土廉航應該得到的是支持，而不是被條條框框所圈住。”一位業內專家指出。

　　王正華也呼吁，國家應該像支持支線航空一樣給廉價航企以補貼。另外，政府的一些基金，如民航建設基金等，希望可以部分返還；而稅收的扶植政策也必不可少，這在國外已經普遍實施，最典型的就是亞航，在開始的近十年中，其財務報表稅前利潤竟然低于稅后利潤，就是因為政府把很多稅費退還，用于幫助該公司發展。“如果有了上述政策，廉價航空將可飛向更廣闊的天空。”

　　商報對話

　　王正華：廉價航空的大趨勢誰也改變不了

　　記者：您如何評價東航涉足廉價航空？是否對國內航空市場產生影響？

　　王正華：我愿意看成是好事，因為會有更多低價航班供旅客選擇。現在是東航，接下來南航、國航、海航都要進來了。(那據您了解現在國航和南航是否真的要進軍廉價航空？)有的是聽外面傳言，有的來找過我，想和我一起做，但畢竟實力相差太懸殊。總體來看，我判斷，市場擺在那里，會不斷有人考慮涉足這一領域。至于是否對航空市場產生影響，我認為應該是有的，但對春秋來說沖擊不是壞事，只有外在和內在雙重擠壓下，公司才會進步。

　　記者：看完您的成本核算，我更加擔憂中國廉價航空是否還能夠大幅降低成本，您認為國內市場是不是確實不適于廉價航企生存？

　　王正華：我們正在想盡一切辦法降低成本，當然還要提高輔助收入，原來飛機賣東西，現在也叫停了，這是“又叫馬兒跑，又叫馬兒不吃草”。這不難看出，國內運作廉價航空困難確實還是很多的，大家都說中國低成本航空很難做，這也是有道理的。

　　雖然難度很大，但春秋還是要往前走，要把成本真正降下來，也希望得到更多旅客的理解和支持。

　　記者：廉價航空鼻祖美國西南航空創始人曾說過，我們的旅客群體是以前絕對不會坐飛機的消費者。但現在春秋也開始關注商務客人，設置商務艙等，這其實是跟其他傳統大型航企搶市場，也有悖廉價航空最開始的消費群體定位，您認為，目前這一方向是對的嗎？

　　王正華：廉價航空，我更愿意把它解讀為高性價比航空。有一些商務客人也很看重性價比，所以，春秋也關注這部分商務客人。確實，在設立商務艙之前，公司里爭論得非常激烈，多數人反對，但我看好。

　　去年9月，我們去參加國際民航大會，發現其他廉價航空也都在關注商務客人。尤其是近期，國內外經濟形勢不是太明朗，很多公司都在壓縮成本，春秋關注商務旅客的效果，這也是廉價航空發展的一個趨勢。

　　記者：春秋成立至今，依舊是國內惟一一家廉價航空公司，您如何看待這一行業的發展？春秋今年還有什么計劃，比如在國際市場？

　　王正華：發展廉價航空是民航業的大趨勢，這是誰也改變不了的。民航局局長李家祥去年曾提及，中國每年人均乘飛機0.2次，美國是2.5次，所以希望開設更多大眾化航空的試點。今年3月28日，李家祥還委托華北局主要領導召開了大眾化航空的座談會，就是要研究怎么制定相關的產業政策。

　　從我個人來講，希望可以把廉價航空視為民生工程。一直以來，我們做廉價航空，雖然很辛苦，有時候還遇到旅客不理解，但是試想一下，中國很多人一輩子沒坐過飛機，想坐飛機，正是因為有了廉價航空，實現了更多人坐飛機的夢想，這是一件非常有意義的事情。但應該注意到，國有航空公司涉足廉價航空，在人才、經濟實力方面均強于民營企業，所以希望今后民營廉價航企可以得到航權時刻等方面的支持。

　　今年，春秋的主要精力放在國內市場。去年公司計劃把10%的運力放在國際航線上，但最終只完成了4%-5%左右，今年公司國際業務的目標還是達到全部業務的10%。總之，我們在國際化方面做得還很不夠，因此在日本航線之后，希望開通韓國、東南亞航線等。

　　商報記者 肖瑋/文 焦劍/漫畫