近似“野蠻”的大裁員，折射出美的無法承受臃腫之重。單純的規模擴張、營銷驅動失靈，家電的江湖，一艘巨艦駛向何方？

　　策劃人語

　　歷史拐點的選擇

　　■文/本刊編輯部

　　雖然從2011年11月開始蔓延的美的大裁員風波已漸漸平息，但還是有很多“傷不起”的前美的員工在網上訴說自己的遭遇，控訴美的。在美的“裁員門”之前，懷揣夢想的他們，曾真誠地高喊“原來生活可以更美的”。

　　當物是人非，從“抗美自救”QQ群到貼吧、微博，同一句話，已經是不同的意味。在美的貼吧里，一篇題為《戲說“閹人”氏》的帖子點擊率頗高，自述“吾乃杯具之人，剛出差回司，不幸被捕詳談”，終“自動離職”，后“細思量，此司乃一個急于求進、擅長走捷徑之徒，為求武林盟主、天下第一，就不惜做東方不敗，揮刀自宮，舍其小弟……”

　　在一位不愿具名的業界觀察者眼中，美的的形象則“十足像個暴飲暴食的女人”。他對《新營銷》記者形容說：“她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為，結果藥效一過發現自己已是肥胖得寸步難行，現在不得不瘦身。”

　　當然，美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員，美的旗下四大銷售體系—制冷、日電、暖通和機電的裁員幅度之大超越以往任何一次，其中2011年7月才入職的大學畢業生成為裁員最大的“炮灰”。美的“裁員門”成為2012年前后中國家電行業唯一的焦點。當《新營銷》記者聯系美的一位負責2012屆校園招聘的人力資源職員時，他無奈地表示：“我不能準確地告訴你(裁員的數目)，因為我也被裁了。”

　　伴隨著美的裁員風波，這個年規模超千億元的中國白電巨頭從云端跌回到大地。一直以來，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對美的來說不僅意味著一次動蕩，也意味著一次新生。2011年11月，美的掀起一場大變革，隨之而來的是史無前例的家電業大裁員。2011年，美的電器裁員32179人，相比2010年，裁員幅度高達32%。許多年輕的員工還沒來得及適應它的變化，就悄無聲息地離開了。裁員帶來的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開來，美的這個中國最具爭議的家電企業在一片罵聲中度過了一個新年。

　　2010年在家電下鄉、以舊換新等國家政策刺激下，中國家電行業開始“井噴”，而如今利好政策的終結將大大放緩家電行業的發展速度，同時，房地產市場的政策性調控也拖累了家電業的增長。相關數據顯示，自2011年9月以來，包括空調、冰箱、洗衣機在內的白色家電產品一改往日的快速增長態勢，陷入銷售下滑的艱難局面。

　　與其被市場逼著變，不如主動變革以適應市場。2011年年底，意識到危機的美的開始尋求戰略轉型，大刀闊斧調整營銷體系，并發起史無前例的裁員運動。業內人士認為，美的到了一個歷史的拐點上，規模突破千億元后，規模的擴大不再具有重大意義，內在功力的提升才是解決其長遠競爭的關鍵，這些內功包括管理、技術和產業鏈協作，以及基于此的品牌、營銷等等。

　　不管是外部環境的變化，還是對內部問題探究，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式，反思自己曾經引以為驕傲的企業文化。2012年，美的到底如何“從良”？它的新變革是否能引發蝴蝶效應？以犧牲規模和速度為代價的變革將持續多久？

　　狼性美的隱憂

　　■文/本刊記者謝文心  發自廣州

　　“5天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點半起床，混跡在農民工中擠火車；晩上10半結束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團經營管理部總監、美的電器營運總監羅華剛在微博上佩服其上司的敬業精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業精神和狀態讓我汗顏。”

　　在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習慣了連軸轉的工作強度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷售收入首次突破1000億元，下一個目標為2015年實現銷售收入2000億元，這意味著5年再造一個美的。按照美的集團副總裁黃曉明的說法，要完成這個5年目標，只要每年增長13%就可以了—而過去的10年，美的的平均增速為20%。看起來，這是一個不太激進的目標，但問題是，隨著2011年國家取消家電補貼政策，美的還能維持高速增長嗎？

　　看看近年來美的獲得政府補貼的數據：2008年是5600萬元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產行業的井噴，讓美的保持了多年的高速增長。美的近幾年的高增長，是以高庫存為代價的，2010年美的的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時，美的的組織架構日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達9萬多人。隨著歐美市場需求銳減、房地產業不景氣以及家電補貼政策取消，在這種形勢下，美的要實現5年再造一個美的的目標，動力明顯不足。

　　為此，何享健開始反思美的的戰略，謀求轉型。2011年7月，美的內部刊物《at MIDEA》刊登何享健關于“轉變發展方式、實現戰略轉型”的文章。經過3個多月的謀劃，美的進行了自2007年以來最大規模的渠道變革，在11月17號召開的內部會議上，美的電器將銷售公司制重新變回代理商制，隨后裁員運動浩浩蕩蕩地展開。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《戰略轉型與內部創業》。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉型。

　　對習慣變化的美的來說，在危機來臨之前主動尋求戰略轉型并不意外。在業界人士看來，目前美的最重要的任務不是戰略轉型，而是改變其根深蒂固的“業績導向”文化。

　　“數一數二”戰略

　　做企業就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點。基于此，他要求各產品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業前三名就放棄。何享健戰略思想對標的是杰克·韋爾奇的“要么數一數二，要么面臨整頓、出售或者關閉”戰略。在GE，面臨關閉或出售的業務通常有四個特點：無法在行業內數一數二，低于一般水準的投資報酬率，不具有明顯的競爭優勢，無法利用GE特定的杠桿優勢。

　　“數一數二”戰略讓GE在不斷動蕩變化的市場競爭中有了一個清晰的目標。由于杰克·韋爾奇不懈地實施這一戰略，GE在上個世紀80年代得以高速增長。為了做到“數一數二”，杰克·韋爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統家電和半導體等毛利率低、回報率不高的業務，同時在金融、傳媒等優勢領域不斷并購。杰克·韋爾奇追求“數一數二”，因為他要讓GE獲得壟斷市場的規模優勢，掌握行業話語權。但隨著越來越多的GE業務實現“數一數二”目標，GE的經理們越來越趨向于把市場限制在過于狹小的范圍內。“當時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產商，僅僅是因為害怕市場占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機的整個家具市場。”韋爾奇也覺察到“數一數二”的弊端，并著手啟動“重新定義”市場新戰略。

　　從近幾年的發展軌跡看，美的完全在復制GE之路，一邊砍掉無法掌控的汽車業務，一邊通過并購不斷強化自己在白色家電行業的領導地位。何享健的戰略為美的創造了一個高速增長的神話。過去十多年，美的電器持續高速增長，上個世紀90年代平均增長速度高達50%，2000年以來平均增長速度近30%。在保持多年的高速增長后，美的是否會遇到GE一樣的瓶頸？

　　奧維咨詢發布的市場數據顯示，今年1月，國內白色家電市場一片慘淡，冰箱銷售66.73萬臺，同比下降20.8%；洗衣機銷售99.46萬臺，同比下降37.9%；空調的形勢更加嚴峻，共銷售33.34萬臺，同比下降45.7%。在如此開局之下，美的的高速增長戰略遇到極大的挑戰。

　　“數一數二”、“30%的高速增長”與“5年再造一個美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰車無法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場的規模優勢，要掌握行業話語權。但兩者選擇的戰略路徑不一樣：杰克·韋爾奇將投資回報率視為關鍵性指標，而何享健則將規模放在首要位置；杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應用在利潤最高的業務(如金融業務)上，并快速建立核心競爭優勢，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無限擴展到相關領域，以獲得規模上的絕對優勢，獲得市場領導地位。一個以利潤為導向，更注重企業的健康發展；一個以規模為導向，更注重企業的增長速度。路徑不同，決定了結果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。

　　盲目追求速度讓美的的利潤指標遠低于主要競爭對手。2010年年底美的戰略規劃部門提交了一份競爭力對比報告，除了空調壓縮機等一些絕對領先的產業外，在家用空調、洗衣機、冰箱、豆漿機等很多產業，美的與標桿企業在毛利率、產品單價上都還存在著不小的差距。2011年8月，何享健每次召開內部會議都必提“轉型升級”，他要求四大產業集團和所有的事業部都要從規模增長第一轉變為規模與利潤同步發展，特別要提升品牌定位和溢價能力。

　　關于轉型，何享健有自己獨特的見解：“一個產業往往只有三五個企業能做下去，而這三五個企業又是不斷更換的。過去的家電企業很多都垮下來了，我們能做到現在不容易。我們過去高速發展隱藏了很多問題，所以要轉型。這個轉型沒轉好就會給企業帶來危機，轉好了就是一次新的突破。”何享健是一個危機感很強的人。一位熟悉何享健的教授這樣評價他：“何享健是騎在虎背上的人，無法不低調和謹慎，他不得不隨時注意虎的動向。一旦他以為自己贏了，就很容易會從虎背上拋下來。”何享健的危機意識避免了美的犯大錯，可是“半年一小變、兩年一大變”的運動式變革對組織的傷害是無法估量的，更何況這是在業績至上的高壓之下。

　　轉型對美的來說不太難，這可以通過各種手段硬著陸，例如將研發投入從3%增加到5%，大幅度裁減生產人員、加大研發人員的招聘力度，推出高端產品重塑口碑，重建組織架構和管理流程。盡管這會造成一段時間的動蕩，但扛一扛就能過去。最艱難的是改變思維方式，何享健坦承：“對一個企業經營者來說，思維上的變革極為重要，我們正處于一個巨大的轉型期，時代充滿不確定性，整個社會思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統的思維方式。”

　　美的電器董事長、總裁方洪波在回復一個員工的郵件中這樣說：“在我們內部轉型以及外部艱難環境的大背景下，我們每一個管理者都應反思，如果時光倒流，我們會怎么做？如果換一種思維，我們會怎么做？如果這個事業是我們自己的，我們會怎么做？”

　　幾年前，美的就提出“內部企業家”概念。2012年美的高調重提“內部創業”，并將它與“戰略轉型”放在同一個高度。此時此刻重提“內部創業”反映了美的的變革決心。

　　“內部企業家”概念由吉福德和伊麗莎白·品喬在1978年提出。他們認為，大企業常常因規模而飽受折磨，而傳統上應對這一問題的辦法是分權，但單單依靠分權是不夠的，因為在一個等級制組織中，晉升可能來自對老板的忠誠和政治技巧。已故的蘋果前CEO史蒂夫·喬布斯對內部企業家有一個經典的闡述：“本質上是一種從車庫起家的草根創業精神，只是你創業的地點不是車庫而是大公司而已。”他認為企業達到一定規模時，企業管理者會竭力保持穩定的現狀，并為此排斥變革。不過喬布斯自從創辦蘋果之日起，就矢志不渝地將產品至上的企業文化貫徹到經營、管理的每一個細節中，它已深深根植于蘋果的血液里。

　　盡管美的一直對外宣傳是“營銷與產品雙輪驅動”，但本質上奉行的是營銷至上的實用文化。對美的而言，要徹底變革，不僅要實現戰略轉型，而且要徹底改變企業文化，而這又何其難也。“早期形成的心智模式在我們心中固化，所以改變這些約定俗成的思維模式，是一件痛苦的事，需要拿出壯士斷腕的決心和否定自我的勇氣。”羅華剛在微博上憂心忡忡地說，“企業規模化，組織復雜化，職責分工化，文化多樣化，競爭全球化，經營國際化，這六化使轉型工作變得艱難，漫長。”美的制冷集團中國營銷總部總裁陸劍鋒在內部會議上說：“美的不是國有企業，美的的體制內有天然的糾錯機制，當我們認識到了問題，我們就卷起袖子去干。”但適應了狼性文化的美的經理人，能徹底改變多年來形成的思維模式與觀念嗎？

　　業績導向文化

　　在中國家電業，美的與海爾都是千億俱樂部的成員。這兩家企業長期被人拿來比較，在業界人士看來，兩者最大的不同是企業家思想，張瑞敏奉行的是西方企業通行的矩陣管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事業部制，重視本利主義。何享健曾經將美的與海爾做過對比：“倒回十年前，美的規模只及海爾的幾分之一，現在美的已有超越海爾之勢。原因是多方面的，但我認為最關鍵的是美的比海爾更強調給到員工‘體面感’。”何享健口中的體面感主要體現為通過薪酬與職位帶來的自豪感。

　　雖然美的許多銷售公司總經理的薪酬是同行的3~5倍，一人一輛車，還配有秘書、司機和助理，看起來很風光，但他們很難贏得同行尊敬。“盡管美的的企業規模可以比肩海爾、格力，但其企業文化內涵卻是相差千里。”一位家電業人士如此評價。美的暴露出來的諸多問題，如品牌美譽度不高、國際市場貢獻率偏低、職業經理人心態浮躁、企業社會責任心不強等，都與其企業文化有直接或間接的關系。

　　業績至上是美的企業文化的一個重要內涵。在美的，職業經理人的排名是按業績好壞順序而定，“看誰給公司賺得錢多，如果做得不好就覺得很沒面子，去開會都不好意思坐在前面”。業績考核是一條高壓線，如果經理人沒能完成業績，或者感覺無事可做，那么很有可能職位不保。在美的內部，職業經理人選拔被稱為“標桿管理”，而選拔通常采用“打擂臺”方式，如果一個崗位多人競爭就“擺擂臺”，看誰的業績好、能力強；如有新的挑戰者出現，就再擺一次“擂臺”。

　　何享健對員工能力的評價標準也是業績，他曾在私下表示：“最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，我最喜歡的是能創造業績并給我提意見的人。”經理人的業績越好，何享健就賦予他們越大的權力和管理范圍。美的微波電器事業部總裁朱鳳濤曾聘請過一個頂級的外籍技術人員，要預支薪水幾百萬元，但只要朱鳳濤認可，集團層面一路綠燈。這個事業部在微波爐大戰中，生生搶下格蘭仕的半壁江山。

　　何享健奉行“三不擋文化”，即不擋財路、不擋官路和不擋去路。何享健常說“水至清則無魚”，他對有能力、能創造業績的人有極強的包容心，允許他們有自己的利益。業內曾有一個說法，何享健每年只算他賺多少，下面的人賺多少他不管，該賺的就賺。不擋官路是騰出權力讓給有能力的職業經理人。何享健是一個敢于分權的人，在美的《分權手冊》里，詳細規定了總部和產業集團、事業部的定位、權限劃分以及決策權的歸屬。在美的，5000萬元以上的投資何享健才簽字。不擋出路是指員工若要跳槽，任何人都不得以各種理由和借口為難離職者，告誡經理人要善待離職員工。

　　盡管何享健的放水養魚策略，讓美的聚集了家電行業最頂級的經理人。他們有著令人艷羨的薪水和職位，但在“業績決定一切”的高壓下，每一個人都壓力山大，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。結果導致美的職業經理人換人十分頻繁。由于以簡單的業績指標評價員工，促使職業經理人只追求短期業績，而不愿意對產生長期影響的技術研究與創新進行投資。

　　業績導向文化極易產生內耗，尤其是在實行事業部制的美的。由于各事業部獨立核算，為了擴大各自的市場份額，內耗難免產生。為了避免內部競爭加劇，美的設立了幾大產業集團，如制冷電器集團、日用電器集團等。每一個產業集團領導多個事業部，例如制冷電器集團下設家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機等事業部。這在一定程度上緩解了內耗，但仍舊避免不了本位主義。

　　充分的分權與業績高壓的雙向作用，往往導致這樣一個局面：經理人極力留下優秀人才，形成一個個關系緊密的利益山頭，使得橫向整合資源特別困難。比如美的各事業部都有自己的研發中心，但成果很少與其他事業部共享，也不愿和其他事業部共同進行基礎性研究。據美的內部人士透露，美的冰箱2011年做了一萬多個項目，都不知道研發在干什么，方洪波得知這一情況大為不悅。這從一個側面說明在美的的集團總部、業務單元、事業部三級管理體系中，總部層面的管理機能正在慢慢退化，上情下達的通路不暢，大企業病逐漸顯現。已離開美的、如今在李寧工作的楊先科早在幾年前就發現了美的企業文化帶來的問題，“員工對企業的忠誠與對上司的忠誠之間有較大的鴻溝，分權文化與山頭主義并存，員工流動性很大”。

　　業績導向文化的破壞力是驚人的，它甚至讓一個企業破產。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者獲得一切”和“壓力鍋文化”的業績導向文化，這為安然公司贏得了不少贊譽，例如連續6年被美國《財富》雜志評為美國“最具革新精神”的公司，被《紐約時報》譽為“美國新式工作場所的典范”。然而，沒過多久，安然公司就在假賬丑聞中轟然倒塌。成也文化，敗也文化。安然公司的“贏者獲得一切”和“壓力鍋文化”，在鼓勵員工走向成功的同時，使企業逐漸形成一種“只重結果”、忽略人的文化。在安然公司，員工為了獲得高額績效獎勵勾心斗角、彼此防范，而高層管理人員為使財報好看不惜財務造假。在這樣的情況下，戰略失控、管理失衡的安然公司破產也就不足為怪了。

　　狼性競爭

　　過于片面強調銷售業績的激勵機制和殘酷的淘汰機制讓美的天生具有攻擊性，在過去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長。經理人為了完成業績、保全職位，經常用非理性的方式競爭：為置競爭對手于死地，不惜用“殺敵八百、自損一千”的自殺式戰術，把原本3000元的滾筒洗衣機直降一半；為了打壓對手，不惜花10萬元搶奪價值8萬元的終端資源；為了報表好看，不惜將巨大的庫存壓力轉嫁到經銷商頭上；為了攪動市場，美的不惜用天價中標央視標王。破環市場規則的美的正在成為家電行業的“公敵”，不僅沒有贏得同行尊敬，反而為同行鄙夷：“無非就是廣告轟炸、價格掃蕩、規模壓迫，一個山寨廠而已。”

　　技術瓶頸是美的永久的痛。不可否認，美的高層意識到了這個問題。“制造行業真正卓越的公司的未來是一定考產品去提升的，而不是靠營銷而提升。”陸劍鋒在美的內部會議上說。可是美的在產品技術的獲取上，奉行的拿來主義，要么直接拿對手的專利為我所用，要么狠挖墻角，通過高薪把對手的核心技術骨干納入麾下。

　　2008年，格力狀告美的空調侵犯其專利，拖了3年之后，法院判決美的賠償200萬元。格力總裁董明珠對這一結果很不滿意，她說：“如果按總銷售看，美的應該賠償我們幾個億。”她建議政府加大知識產權侵權的處罰力度，“罰到它不能再發展為止”。據董明珠透露，美的曾經將卡車停在格力門口，高舉一塊大牌子寫著“到美的來吧，保證比格力賺得多”。遭遇同樣經歷的不僅只是格力，還包括九陽、格蘭仕、星星電器、北美電器等家電企業。

　　美的的惡性競爭行為屢屢為業界詬病，以至于業界有“防火、防盜、防美的”的說法。盡管美的在技術上不惜血本，但仍難改變人們對它形成的技術落后者印象。“美的的產品品質與精品差距很遠，研發能力嚴重滯后，工藝保障能力嚴重不足，產品研發仍停留在模仿和抄襲的初級階段。”一位已離職的老美的人說。

　　在終端，美的對競爭對手的打壓更凸顯了其狼性。“我們就是要有點狼性！”早在2004年，一位名叫張玉花的美的熱水器導購員就寫下了這樣的銷售心得。在一條廣為流傳的名為“史上最牛‘吵群架’”視頻中，美的200多個促銷員為爭奪“美的最好的促銷員”相互“吵”了起來。在銷售人員的培訓中，類似的訓練課程層出不窮，而美的促銷員的激情通常伴隨著“打倒九陽”、“趕超格力”等具有攻擊性的口號而達到高潮。在終端賣場，美的促銷員為搶格蘭仕、格力、九陽、蘇泊爾的顧客，不惜打上一架。

　　關于競爭關系，《花花公子》雜志創始人赫夫納有一段經典闡述：“這輩子我都在跟他(注，《閣樓》雜志創辦人古奇奧尼)斗，一邊吸取他的長處，一邊根據他的前車之鑒調整自己的‘尺度’。我比他唯一聰明的一點在于—明白任何事都有底線，并永遠對于這個底線保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，讓美的在10年之內企業規模擴大了10倍，但在瘋狂增長的背后，卻是以犧牲商業道德為代價的。家電產業觀察者洪仕斌認為，家電企業應該向赫夫納學習，對底線有敬畏之心。

　　如今，美的發起轟轟烈烈的戰略轉型運動，試圖改變過去的增長方式，但轉型的內涵絕非僅限于此，它還應該將“成為一個健康的、受人尊敬的企業”納入戰略目標中。這就要求美的不僅只關注銷售規模、增長速度、市場占有率等指標，還必須在品牌美譽度、研發能力、持續盈利水平和企業文化先進性等方面做出切實的改善。這也意味著美的必須向自己的靈魂開刀。務實、重利的何享健能做到嗎？時間將檢驗一切。

　　微評論

　　中國電子商會副秘書長陸刃波(微博)：

　　隨著家電下鄉、以舊換新等刺激政策的陸續退出，家電市場迎來了前所未有的挑戰，如何尋找新的增長空間成為擺在每一個家電企業面前的現實問題。粗放型、擴張式的經營模式已經不適合今天的市場環境，美的未來想要繼續保持高速發展，關鍵是在規模和利潤之間找一個平衡點。

　　《第一財經日報(微博)》總編輯秦朔：

　　對美的裁員，我覺得很正常，國內不少白電生產線都停產了，裁員的不止美的。市場殘酷，企業必須靈活和有彈性。那么，為何冰箱、空調、洗衣機銷量全線下滑？原因之一是家電下鄉的補貼政策上半年陸續退出。可見，靠硬刺激而起來的需求無法持久，企業在“繁榮”信號驅使下大上產能，最后集體過剩。

　　夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵：

　　美的某副總裁說：大規模、低成本發展模式讓美的在研發及產品品質上遇到挑戰，品牌風險加大，粗放管理已經難以為繼。他還透露說：何老板多次開會質問他們，為什么格力能做到的我們做不到？

　　前幾天碰到一個美的的分公司總經理，說起對手格力，這位老總一本正經地說：“格力產品確實好，但是企業有問題。”我問：“什么問題？”他說：“太不把我們美的放在眼里。”我當時差一點笑出來。另一個美的分公司老總說：“我們的冰箱和海爾比確實還有差距，但是我們的洗衣機要比它便宜很多。”

　　日先(中國)店鋪管理機構

　　副總經理袁善銘：

　　美的最大的優點是敢于試錯，也敢于認錯。由“狼性營銷”的人海戰術轉為“技術營銷”的鉆探戰術的時機已到，這是轉型的關鍵。強大的營銷網絡，就差就地深挖。

　　創義鐘國營銷顧問(鄭州)有限公司

　　董事長苗國軍：

　　美的裁員的原因，無論如何也繞不開其大力推行的“營銷主導型”戰略。近年美的大力推行渠道直營，原來駐全國各個分部的銷售公司都是管理型的，只負責對接代理商。美的實行渠道扁平化直營模式，攤子鋪得很大，需要很多人，但是這個變革在去年失敗了，讓代理商自己去經營，要不了這么多人了，就只能裁員。

　　易第教育董事長許志強：

　　中國民營企業發展到今天，最大的風險不再是經營，而是決策。公司越大，決策風險越大，改正錯誤決策的成本越高。比如美的在前年還在大規模擴張，今年就開始裁員；比如比亞迪過去幾年四處出擊，今年要做減法，回歸核心業務，“改正”的成本何其大呀！

　　美的變革的蝴蝶效應

　　■文／本刊記者陳春雷 葉文東 發自廣州

　　多年的高速奔跑之后，美的不得不停下來審視自己的腳步。

　　作為一家典型的“營銷導向型”企業，美的通過自己的一系列營銷戰役，進行資源整合，到2010年就進入中國家電業“千億俱樂部”，而且“坐二望一”。在不到十年的時間里，美的的規模擴大了十倍。但是，快速增長下，一些問題漸漸暴露出來。

　　作為掌舵人，美的董事局主席何享健對美的的發展戰略做出調整。2011年7月下旬，美的召開2011年半年度工作會議，確立了“轉變發展方式、推動戰略轉型”的發展路徑，而轉型的首要目標為“從注重增長數量轉為注重增長質量”。

　　這是自我審視的結果，多年來美的追求“規模增長”到轉變發展路徑為“注重增長質量”， 從“上規模、調結構、保利潤”到“規模與利潤同步發展，著重提升品牌定位和溢價能力”，美的的自我革命頗有勇氣。正如何享健所說：“唯有反思、變革，拿出措施去調整，才有持續的提升。”

　　在競爭激烈的家電行業，“唯一不變的就是變”被許多企業奉為圭臬，這句話蘇寧不斷提及，美的也不斷提及。

　　事實上，在多年的發展過程中，根據環境以及自身的狀況進行調整，已經成為美的快速成長的精髓。特別是當美的營業收入達到千億級別而體量巨大時，及時調整和適應尤為必要。回顧美的這些年來的變革，并將其置于產業環境中，作為一個樣本與其他企業的發展路徑比較，才能更深入地理解美的在波詭云譎的家電行業經營的邏輯。

　　事業部制

　　多年來，美的一直在進行變革，在適應的過程中保持旺盛的生命力。這些變革包括業務變革、經營機制變革、管理體系變革、營銷變革，以及產品技術變革。

　　1984年年底，美的做了4年電風扇后，開始籌劃空調項目。而當時空調過于耗電，屬于國家限制發展的行業，市場尚未開啟，前景很難判斷。不過，美的認為，隨著經濟發展，人民生活水平將逐步提高，市場潛力巨大。很快美的就生產出第一臺空調。在隨后的好幾年里，美的空調業務一直陷于僵局，每個月的產量只有幾百臺，生產線勉強維持。但是事實證明，就是因為此次變革，美的正式進入大家電行業，為日后成長為家電巨頭打下了堅實的基礎。

　　2004年，美的相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，切入洗衣機和冰箱領域。由此，美的的白色家電產品線構建完成。在此過程中，雖然美的嘗試進入汽車產業，2003年收購云南、湖南的客車企業，開始多元化發展。但是最終，因為與其整體發展戰略相悖，美的果斷放棄。

　　在管理方面，為了應對經營業績大幅滑坡，1997年，美的進行事業部制改革。事業部制是一種分權制的管理方式，強調經營放權、管理靈活，對市場變化做出快速反應。總部讓每一個下屬事業部擁有經營權，各個事業部以利潤為中心，其下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫平衡部門利益的糾纏，抽出身，從戰略高度做出決策。事業部制變革，公允地說，美的的推進非常成功，美的迅速崛起，規模快速擴大，直至成為家電業的一個模式范例。而在此之前，因為采用中央集權的管理模式，美的管理落后，銷售業績難以提升。改革后，事業部的考核指標非常直觀：銷售業績。

　　這種管理模式的變革，對美的的發展影響深遠，甚至被很多業內人士認為是美的異軍突起的主要原因。結果導向的考核方式深深地浸入美的的企業文化中，對美的的狼性文化形成起到了關鍵性的作用。

　　不過，美的的事業部制也不是一成不變的，而是一直處于動態的調整中。1997年1月美的成立空調事業部，7月成立風扇事業部。1999年，美的將飲水機、微波爐、電風扇和電飯煲系統整合為家庭電器事業部。2002年，美的又按照產品類別將家庭電器事業部一分為四，成立電飯煲事業部、電風扇事業部、飲水機事業部和微波爐事業部。美的調整組織機構，其內在的邏輯一方面是為了適應市場變化，另一方面則是權力的收與放，意味著責任和利益的轉化與格局。

　　渠道變革

　　在渠道構建上，家電行業有三種傳統的渠道模式，一種是沿襲多年的代理商模式，一種是海爾的工貿模式，一種則是以格力為代表的股份制銷售公司模式。

　　股份制銷售公司模式是當年格力在與強勢的家電連鎖賣場對抗博弈的過程中摸索出來的一種自建渠道模式，與經銷商組建省級銷售公司，然后通過銷售公司建立零售店形成網絡，其好處是制造商的話語權大大提高，相應地盈利能力較強。這種模式誕生后，效仿者眾。美的即是其中之一。不過，因為美的的組織機構龐雜，其渠道變革是分步進行的。

　　2007年，美的開始探索由經銷商代理模式改為“小區域代理+直營”營銷模式，在全國范圍內設立多家合資銷售公司，由“總公司—分公司—代理商—經銷商”變為“總公司—合資銷售公司—經銷商”。先是美的電器(即制冷家電集團)與全國各地的原一級代理商成立股份制銷售公司，美的參股，代理商控股，美的輸出品牌，提供人員及管理等政策支持。

　　美的組建銷售公司，模仿的是老對手格力。為了掌控渠道，格力早在多年前就開始探索新的渠道模式。格力認為，與代理商合作成立銷售公司，不僅能將渠道牢牢抓在自己手中，而且能團結一批核心代理商，形成牢固的廠商聯盟。為了獲得銷售公司的絕對話語權，格力幾次購買銷售公司股份，最終成為控股股東。從小股東到控股，格力在銷售公司真正擁有了話語權。

　　而美的設立銷售公司的初衷，是想把廠家功能延伸至市場末端，取代代理商。但是實際上，代理商在當地經營多年，擁有豐富的人脈與資源，不是廠家隨隨便便就能接手和取代的。代理商提供的資金平臺、服務平臺、客情平臺，有著無可替代的價值。例如面對賣場收費，過去代理商靠人脈幾千元就可以搞定，但以銷售公司的名義出面卻要幾萬元。

　　在銷售公司，代理商是董事長，有監督權，但是話語權較小，而廠家的大區經理是總經理，有控制權。這樣一來，大區經理的權力一下子被放大很多，擁有的資源增加了很多。美的的企業文化是狼性文化，每個新擴展的品類上市時都要求翻番增長，而超常規的增長必然與當地代理商的利益相沖突。大區經理既是廠家代表，又是銷售公司總經理，在這種情況下他到底代表誰？是應該聽代理商的話，適度進貨，量力經營，對出資者負責，還是應該聽廠家的話，制造虛假繁榮，大量囤貨，對美的高層負責？作為廠家外派人員，銷售公司總經理無疑更在意的是作為大區經理的角色，為了達到廠家設定的目標而過多動用銷售公司的資源，不惜犯規觸線，制造虛假繁榮。

　　“這種由當地代理商與美的合資成立區域銷售公司，再由美的向各區域銷售公司輸出銷售管理人員的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了。”曾在美的負責品牌管理的陸濤回顧當時的政策時說，“代理商的利潤空間被美的強行壓榨一空，大大地打擊了他們參與的積極性，所以難以得到代理商的大力支持。”

　　回歸代理制

　　由于美的每個事業部都有獨立的銷售系統，如果代理商想購進不同的產品，就要跟不同的事業部打交道，而美的有著復雜的組織架構，為了應對繁雜的局面，實行歸口管理。2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合：空調、冰箱、洗衣機等事業部的營銷部門被劃入美的中國營銷總部，而各個事業部原有的研發、采購、生產、計劃、物流等依然保留。新成立的美的中國營銷總部管理此前的60個區域銷售公司，其職能是營銷策略制定和協調、指導、服務各銷售公司。原來的省級代理、市級代理和縣級經銷商，全都與美的各地的分公司對接，甚至一些經濟發達的鄉鎮經銷商都由美的分公司直接操控。

　　2010年年底，美的進一步推行這種新的營銷模式，直營分公司將經銷商的絕大多數倉庫和團隊接下，獨立操作。

　　但實踐證明，當時從管理型轉向直營型模式，在促進渠道扁平化方面事與愿違，導致“機構臃腫”。同時，企業不得不面對當時白色家電行業面臨的三大壓力：成本提升、市場下滑和產能過剩。更有家電下鄉、節能補貼等政策退出，房地產銷售增速下滑，歐債危機陰影中海外需求銳減，都對美的的營業收入造成影響，使得美的電器的存貨處于歷史較高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

　　2011年11月17日，美的制冷家電集團中國營銷總部總裁陸劍峰的講話，成為美的新一輪營銷變革的標志，直接拉開美的大裁員的序幕—為以前的營銷渠道變革不力買單。而美的大裁員的對象，銷售隊伍首當其沖。

　　借著大裁員的勢頭，美的日用家電集團將60余家區域銷售公司中的50家恢復原先的區域代理商模式。陸濤分析說：“這一舉措，體現出美的渠道再變革的決心，但裁員手段過于激烈，處理方式不夠緩和，特別是大批應屆畢業生在實習期就被直接裁掉，引起各種議論，給美的的公眾形象帶來負面影響在所難免。從處理方式上看，美的從一開始就沒有好好考慮如何將裁員的影響減到最低。”

　　曾經，美的把管理型渠道變成直營型渠道，現在又將直營型渠道轉為管理型渠道。家電行業獨立評論家、中國家電商業協會營銷委員會副理事長洪仕斌表示，這是美的對“渠道收權”模式的再度轉型。“在美的實行大區域代理模式數年后，由于規模快速擴張，人員配備急劇擴大，導致不管是一級代理、二級代理、分銷商，乃至終端經銷商都有廠家人員跟進，在規模起來后，某些營銷人員自然地躺在過去的成績上面睡大覺，喪失了開拓和進取精神，成為寄生者。當美的進行小區域代理轉型，扁平化銷售渠道后，對那些人浮于事的崗位和人員必然有一個洗牌的過程。可以想象，這個過程必然會帶來陣痛，但陣痛之后美的營銷隊伍會煥然一新，更好地為代理商服務，創造業績。”

　　組織機構、渠道大調整，帶來的是美的在2011年年末的大裁員風波，其調整幅度之大，意味著美的的轉型壓力之大。家電行業觀察家劉步塵認為，近年來美的雖然一直高速發展，但有兩個方面的實質性問題沒有解決，一是核心技術不足，二是企業文化不健康。

　　彌補技術短板

　　近日，格力發布2011年年報，2011年格力實現營業收入835.95億元，較2010年增長37.48%，歸屬上市公司股東凈利潤52.45億元，增長22.67%。看著這一串數據，一貫與格力“卯”上的美的應該有所觸動。在家電行業，將美的和格力放在一塊比較能看出很多問題。

　　多年來，格力一直堅持專業主義，業務集中于空調領域，技術研發投入巨大，為技術導向型企業。而美的更多是“營銷驅動”，其組織內部銷售系統的話語權過于強大，導致研發部門相對處于邊緣地位。

　　對于制造型企業而言，卓越的公司未來一定是靠產品提升的，而產品的生命力就是技術創新。一個技術先天不足的企業，是不可能實現可持續發展的。“在產品開發上美的一直都缺乏明確的戰略引導。美的的龐大產品線在業內無人能出其右，現有40多個大類產品可謂涉獵深遠，僅主產品線就幾乎與國內所有知名家電企業進行正面交鋒，這樣的氣勢一方面讓人佩服，同時暴露出決策者的短視。”陸濤說。

　　寬廣的產品線，固然可以滿足更多消費者的需求，但面臨的最大問題就是核心技術缺失。本來，企業專注于一個領域的技術研發就要投入巨大，更何況幾十個領域？由于長期將自己定位于“營銷主導型”企業，美的的技術優勢不明顯。以美的實現跨越的2010年為例，雖然營業收入超過千億元，但是研發投入占比卻不到3%，而格力卻達到5%。陸濤舉例說，就算蘋果這樣技術給力的企業都是做熟不做生，更不要說吝嗇于技術投入的美的，它雜而不精就等同于自掘墳墓，“挖坑給自己跳”。

　　的確，在中國家電業以“大冒進”出名的美的近年來為了追求規模擴張，在產品品質控制上有所疏忽，其電冰箱、紫砂煲、電磁爐、熱水器、電壓力鍋等都因質量事故被曝光。

　　目前，在集團層面，何享健已經開始在美的內部建立技術創新體系，逐步取消部分低端產品。未來隨著市場不斷成熟，美的如何實現核心技術、工業設計領先，將是重大挑戰。如果美的與競爭對手相比沒有技術優勢，就只能以營銷之力競爭了。據悉，美的各部門都裁員，唯獨技術部門增加了519人。顯然，美的意識到自己的軟肋。

　　面向未來

　　在基本完成白電產品線的布局后，美的沒有停下自己的腳步，而是繼續擴大產品線，成為國內產品線最長的家電企業。這種發展思路，使得美的只能在規模化擴張的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的發展模式讓美的承受巨大的管理壓力，卻收獲了行業內不算高的ROE(凈資產收益率)。

　　業內人士普遍認為，美的日用家電集團在過去的幾年里過度膨脹，但是毛利率和凈利率偏低，對企業發展的貢獻率不大。在制冷家電集團行之有效的合資銷售公司模式，放到品類多、單價低、毛利率低的小家電領域，就難以匹配了。

　　更重要的是，原本讓美的風生水起的事業部制也因為規模日益擴大，超出其管理半徑，導致局部失靈。近年來美的的組織機構日益膨脹，集團下屬的美的制冷家電集團、美的日用家電集團、美的機電集團、美的地產發展集團，其四個業務單元又設置了近30個不同類型的事業部和分公司，染上“大企業病”。何享健承認，“大企業病”是企業做大做強后普遍存在的問題，美的在不同的時期有不同程度的表現。

　　2010年在家電下鄉、以舊換新等國家政策的刺激下，家電行業開始“井噴”。如今利好政策終結，再加上房地產行業銷售大幅度下滑，都影響到家電業增長，而巨大的庫存更是讓家電企業雪上加霜。

　　2011年年底，美的再次調整營銷系統，何享健對美的審視后指出變革的方向。

　　事實上，不僅僅是美的，格力、海爾、格蘭仕都在積極應對市場變化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未來占據主動。美的的變革是一大契機，與其被市場逼著變，不如主動變革以適應市場。業內人士認為，如今美的到了一個歷史的拐點，規模上千億元之后，規模擴大不再有重要意義，內在功力的提升才是贏得未來競爭的關鍵。

　　不管是市場環境的變化，還是企業內部出現了問題，總之，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式，反思自己曾經引以為驕傲的企業文化。這對于渴望強大的美的，對于中國家電行業的長遠發展，不失為一件好事。

　　1968年加工生產塑料瓶蓋，40多年彈指一揮間，美的從一個小作坊發展成為年銷售額超過千億元的家電巨頭，如今，美的轉型，仍將是路漫漫其修遠兮？或許是，或許不是。但有一點是可以肯定的，答案最終掌握在美的的手中。