王石。(資料圖片)

　　文_李葳

　　在美國游學的萬科董事會主席王石回來了。

　　但時機卻如此微妙。就在他2月16日從紐約回國的同一天，發生了另外兩件跟萬科有關的事件：有一個叫李曉燕的網民，在網上爆料稱，萬科多個樓盤使用了甲醛超過國家標準的安信地板(微博)，并質疑萬科個別工作人員與安信的交流中存在非職業行為；始自2011年11月的深圳萬科金色領域業主維權活動持續升級——這一天下午，憤怒的業主們來到深圳萬科梅林總部獻上花圈，打出挽聯“哀悼萬科已逝的品質”。

　　萬科方面一再宣稱，這只是個巧合。他們甚至將王石回國的飛機行程精確到小時，來試圖說服外界“王石并非救火而歸”。為了證明這一點，他們更明確地指出，王石僅在國內逗留了半個月，便于3月1日飛返紐約繼續游學了。但這樣的回應聲音很快就被淹沒在一系列版本的質疑與猜測當中。比如，王石回國救火，王石與總裁郁亮之間就公司戰略問題產生嚴重分歧，甚至有人相信，王石此次回國之后將收權，并帶來萬科的一系列人事調整。

　　數字萬科

　　其實，很難說，在萬科內部，王石與郁亮之間是否真的存在根本的分歧，因為即便放權給郁亮，王石也從未真正離開過萬科，比如身在美國的他還會時不時地拍些視頻上傳到萬科的網絡電視臺，視頻的內容既有生活也有工作，在3月6日上傳的一段視屏中，他就親身示范，鼓勵萬科員工、管理層和客戶上傳視頻，并對負責萬科企業電視臺的團隊做了要求，“好的事情、不好的事情、投訴的、表揚的都反映上來”。再比如每次回國，即便再忙也會抽空去一趟東莞的萬科住宅產業化研究基地，看看這里有沒有新的建筑創意出來。

　　也許就像經緯地產 研究員李向東說的那樣，之所以質疑與猜測不斷，“人們現在的反應，更像是對王石時代的萬科的懷念，對郁亮時代的萬科的失望。”

　　換言之，人文萬科已經遠去，現在的萬科變得越來越數字化。一個微小的細節是，在王石逐漸隱退之后，學財務出身的郁亮剔除了王石時期保留的較為務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。

　　“兩個萬科”最初的分水嶺出現在2004年。那一年，萬科的管理層更新換代，以郁亮為核心的第二代管理層全面替代以王石為核心的第一代管理層走上前臺。與此同時，萬科將美國帕爾迪視為企業新標桿——作為美國最大的房地產公司，帕爾迪銷售凈利率比萬科低2%，凈資產收益率卻比萬科高出6%。差距明顯。萬科將原因歸結為“資金周轉不夠快”。

　　也正是從這一年開始，萬科確立了快速開發、快速銷售、加快資金周轉的策略。

　　不囤地是第一個原則，在萬科內部，沒有“土地儲備”這一說，只有“規劃中項目”。提高周轉率則是第二個要點，在保證每年末持有的土地量略微低于未來兩年的開工量的基礎上，提高開發效率，加快周轉速度。萬科的財報數據顯示，2005年-2009年，萬科的存貨周轉率持續位列第一，項目的平均開盤周期也較2004年加速前縮短了7個月。

　　在經歷了2008年金融危機后，周轉率更被提升到最為重要的位置。郁亮認為，快速周轉模式對萬科這種規模龐大的公司的資金鏈順暢至關重要，尤其是在宏觀調控、各種融資渠道收緊的情況之下。一線公司職業經理人的考核也開始變為強調快速周轉：什么都別想，要以最快的速度拿地、最快的速度開工、最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。

　　如果單以財務數據為指標來審視2004年之后的這些年——快速周轉模式，的確為萬科帶來了規模上的突飛猛進。2004年，萬科的年銷售額只有91.6億，2010年的年銷售額則首次破千億(1026億)，是保利的1.5倍、金地的3.7倍、招商地產(微博)的7.2倍。萬科創造了6年11倍的銷售神話，將“萬保招金”中的另三位遠遠甩在了身后。

　　但如果換另一些指標來看，不免發現這個過程中其實問題并不少。房地產業經過幾年的高速發展之后，已經呈現出成熟的、多元化的發展模式，一批有特色和競爭力的公司脫穎而出，比如商業地產里的萬達，住宅地產里的龍湖等。除了規模龐大，萬科做主流住宅的開發模式，已經沒有更多新穎之處。一些很小的項目公司，可能在產品上與萬科并不會有很大的差別，個別甚至會超過萬科。

　　曾經，學習萬科好榜樣，是房地產領域里的一大潮流。但現在，當萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，具備大規模復制的能力時，大家似乎更愿意去重慶看龍湖地產——后者幾乎就是學習萬科之后的產物。

　　萬科庸俗化的傳言也時有出現。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉接合部面向新興白領的成片居住社區的時候，爭執也在公司內部不可避免。以郁亮為核心的一些管理層認為，萬科需要對股東負責，因此，公司需要快速開發銷售、快速復制和高周轉率；另一些工程派的管理層卻認為，萬科因追求速度放棄一些引以為豪的文化并不可取。相比速度，萬科更應該去追求專業度和產品設計上的亮點。

　　減速？

　　在萬科年銷售額于2010年突破千億的時候，速度問題引起了王石的警惕。在2010年的一個論壇上，王石跳出來警告，萬科如果一意利潤導向，那么后千億時代可能是覆滅式的危機。在這一年年底，他再次宣布，“從現在開始，萬科要控制發展的速度，在千億的基礎上設置速度上限”。

　　為了控制速度，已甚少插手萬科具體管理的王石，甚至罕有的下了死命令——2011年的年銷售額不能突破1400億。調整的一個跡象是，在萬科內部，對管理層的考核指標也轉為以質量為首的綜合指標，“質量是萬科的生命線”這一口號再次被重申——當質量與速度發生沖突時，質量第一；當成本與質量發生沖突時，質量第一。不僅如此，萬科開始對物業管理進行大規模投入，比如，對旗下房齡超過12年的項目免費升級——包括電梯、外觀、綠化等公共設施都將免費更新換代。萬科希望借此重申將客戶的使用體驗作為服務的第一導向。而在此之前，萬科一直將股東回報作為第一訴求。

　　但時隔一年，萬科卻在各地爆出質量門事件，安信“毒地板”事件更是讓萬科陷入一場公眾信任危機之中。

　　問題到底出在哪？

　　有人將此理解為，在當萬科在規模上突飛猛進的同時，任何細小的問題，可能都會被成倍放大。截至2010年，萬科交付了30萬套房子，如果按1%的瑕疵率計算，就有3000套房子出現質量問題。由于產品、工程質量、物業管理等方面的水平下降，又進一步導致了客戶滿意度的下降。

　　但另一個萬科或許并不樂于承認的原因在于，隨著規模擴大，比如當萬科進入40個城市之后，萬科總部對一線的控制越來越困難。一個例子是，2007年9月底，為了說服一線公司執行“積極的價格調整策略”，郁亮把萬科的100多個項目都巡講一圈，花掉了整整兩個月的時間。

　　公司規模擴大帶來的也并不僅僅是總經理“勞動量增多”。更普遍的現象是，萬科一線人力資源被攤薄，出現的產品及業績良莠不齊。

　　“萬科以前比較強調精細化，但在產品細節上現在已經不如以前那么認真。”一位房地產企業高管說，“房地產沒法標準化，不同的人執行的水平也不同。規模越大，管理上的難度越大。”

　　隨著萬科在二三線的擴展，萬科在未來的目標是進入全國70個重要城市，這對萬科的管理半徑將提出更高的要求。

　　有業內人士直言，萬科最大的難題在于機構臃腫，并導致管理費用也一直相對偏高。2006年的年報顯示，管理費用由5.6億元升至8.5億元。

　　此后萬科幾次積極調整，也未將這些指標降低，直到2009年，萬科將管理費用的縮減列入年底重點工作任務。但東北證券房地產行業分析師高健卻認為，為了應對金融危機，公司主動減少管理層及員工的收入水平，實行費用預算硬約束來降低期間費用的方法不可能長久，管理半徑過長的問題遲早會顯現。

　　此次涉及16個城市29個樓盤的安信“毒地板”事件，便是其中之一。據負責采購的執行副總裁周衛軍說，萬科采購地板的價格比市價低約40%。萬科以公開競爭的方式進行成本壓制，在業務外包、建材采購等方面，表現出強烈的成本導向。

　　調查程序被緊急啟動，已采購尚未安裝施工的安信地板進行封存，之前使用產品情況全面向公眾披露，直至事件完全解決。王石在微博上公開表態，一旦發現產品問題，萬科將承擔全部責任。郁亮更是奔波在各個城市，向業主道歉，并積極進行危機公關。

　　顯然，對于萬科來說，能否順利渡過此次公眾信任危機，以及如何在速度與質量之間掌控萬科的走向，這是一個微妙的時刻。