文|本刊記者 孫瑜 圖|本刊記者 梁海松 出處|《英才》雜志2011年12月刊

　　如果明年底，再次采訪EMC董事會主席、總裁兼全球CEO喬·圖斯(Joseph M.Tucci)，可能會在訪華的隨行人員中，發現一位新CEO，而喬·圖斯的名片上將只印有“董事長”。

　　滿頭白發的喬·圖斯，樂于見到這一天。在公司內部會議上，他已經重申過將于2012年之后卸任CEO，強調正在內部培養接班人。

　　可是，即便作為全球存儲巨頭，一種國際化的憂患意識仍潛藏在心。64歲的喬·圖斯告訴《英才》記者，作為董事長，他仍會活躍在一線，甚至經常出差。

　　“我們52%的業務來自美國，只有48%來自海外，我認為E M C應該把海外比例做上去，比如達到65%左右，EMC才可以有更大的增長機會，盡管EMC成立比較早，但直到20世紀90年代初才開始真正做存儲，也就20年的成長歷程，IBM剛慶祝公司成立百年，它有65%的業務屬于海外”，他說，之所以沒有宣布直接退休，因為下一任CEO將更多關注EMC本土市場，而他則更多推廣海外業務。

　　喬·圖斯，還有一個身份是清華大學的校董，但他今年訪華絕不僅是參加清華校董會議。一個大膽之舉是，他讓全球董事會成員飛到北京，召開董事會。與之對應的是一次特殊的在華投資。11月4日，EMC與神州數碼(微博)集團旗下DCN(神州數碼網絡有限公司)成立合資公司，通過子公司增資擴股的方式，并不強調E M C自主品牌，卻可以曲線進入中國“智慧城市”和云領域。

　　表面看上去不茍言笑、言語平淡的喬·圖斯對《英才》記者說，如果去EMC內部打聽，會了解他是一個“積極主動”的人，在必要時，收購行動也比較“兇猛”。

　　從2001年被任命為CEO之后的10年間，喬·圖斯領導EMC復興、收購與轉型，讓EMC從高端存儲挺進中端、從存儲延展到虛擬化、信息安全、從年營收54億美元增加到200億美元上下。如今，EMC左手“大數據”，右手“云計算”，已經成為IBM、惠普(微博)等全球IT巨頭不容忽視的對手。只是，面對云計算和移動互聯，前所未有的市場巨變會在下一個10年繼續上演，EMC高管更替也勢在必行。當個人魅力逐漸褪去，如何將喬·圖斯的黃金法則傳承下去，變得更加迫切。

　　注定的輪回

　　歷史上，喬·圖斯曾經兩次挽救公司于危難之際。一次是在王安電腦，第二次才是EMC。

　　1991年的王安電腦，已經喪失了耀眼的光環，創始人王安癡迷于大型電腦，不僅錯過P C個人化的大潮，而且，選擇兒子做接班人也被證明失敗。喬·圖斯在1993年擔任了王安電腦CEO，當時公司已經申請破產保護。按照中國的老話，就是“死馬當活馬醫”。但是，喬·圖斯發現，在上世紀80年代，王安電腦在文字處理和郵件自動化上仍有勝算，據此調整公司戰略，將王安電腦定位為一家服務型的IT公司，并在1995—1999年之間，通過并購10家公司加快轉型、擴大營收，員工隊伍也從以前的5000名拓展到2萬名員工。最終，在1999年，王安電腦以20億美元的價格被荷蘭阿姆斯特丹知名的IT服務企業Getronics NV收購。

　　喬·圖斯對《英才》記者回憶稱：“誠實的說，接手王安電腦時，我是有心理準備的，知道公司快不行了，知道自己做什么可以挽救它。具有諷刺意義的是，我為什么選擇E M C，是因為我不想總是把公司救于水火之中。但人生就是這樣，當我加入EMC不久，就發現EMC也給了一個大難題，我也需要扭虧為盈。也許，這就是我命中注定的輪回�！�

　　正如他所說的，在2000年加盟EMC擔任總裁和首席運營官時，E M C正坐享互聯網爆炸式增長的獲利空間，憑借88.7億美元的銷售收入和高達18億美元的盈利，讓EMC得以和思科、甲骨文(微博)和S U N一起獲得“美國網絡四騎士”稱號，但這正是泡沫年代的征兆。在2001年喬·圖斯接掌成為EMC第三任CEO之后的第二季度，EMC便陷入持續低迷，以至于2001年全年出現了10年來的首次虧損，而且，5.08億美元的虧損額持續拉低股價，在2002年下半年，股價僅為高峰期的5%。

　　這一次，喬·圖斯拯救計劃的第一步，仍舊是調整戰略，當時E M C硬件業務占70%，但他提出硬件總體業務量要增長的同時占比要降低到50%，并且發展30%軟件和20%服務業務，這正是從高端存儲硬件提供商向全面存儲解決方案提供商轉型的信號。此后幾年，喬·圖斯手持研發與收購“兩把利器”，一邊，固執的將收入15%投入研發，即便是在虧損的2002年，另一邊，在泡沫之后的行業低谷期發動一連串眼花繚亂的收購。最終將EMC帶入良性循環，并在方興未艾的云計算市場打下根基。

　　比起拯救公司，一個有趣的巧合是，喬·圖斯年輕時還當過“救生員”。但這僅僅是因為他喜愛游泳并且游的不錯，并沒有將它作為人生長期職業去從事。喬·圖斯也并沒有外界所說的那么傳奇，他對《英才》記者說，他人生的第一個目標是成為一名美國橄欖球職業聯賽選手，只是受傷之后無法從事這項體育項目，才在大學畢業前，將人生目標設定成為財富500強公司的CEO。

　　但是，對于拯救公司，喬·圖斯有著真正的發言權。喬·圖斯對《英才》記者談到了外在變革下的核心：“我在王安電腦和在EMC確實做的是同樣的事，在整個原始管理團隊中，我只留下三分之一的人；另外，三分之一從EMC內部提升上來，這些人都是我非常看好、有潛力，能夠成為EMC未來之星的人；還有三分之一，我則從外部聘用。那么，整個管理團隊有三分之二的新鮮血液，但反過來，還有三分之二是原來EMC的員工。這就發出一個強烈的信號——讓公司具備穩定性�！�

　　“我不能說這就是唯一挽救公司于水火之中的黃金法則，但是，對于我來說，確實這個方法給了我兩個非常成功的案例”。

　　收購戰車

　　從王安電腦，到E M C，似乎處處可見喬·圖斯的“收購戰車”。

　　從2003年至今，EMC在并購方面已經投入140億美元，在50多個收購案中，會發現很多并不熟悉的IT名字。但是，回過頭看，EMC似乎總能在行業發展的趨勢下，找到關鍵節點。

　　2004年，為虛擬化技術，收購了VMware公司；2006年，為云計算下的信息安全，收購了Datadomain；2010年，為“大數據”，收購了Isilon和Greenplum……圍繞存儲的產品組合，在有條不紊的推進。

　　但是，EMC以6.35億美元收購VMware，在當時并不被外界所看好。因為當年虛擬化市場規模有限，更糟的是還面對著價格更低廉的微軟(微博)虛擬化產品。

　　“其實，EMC大部分精彩的業務，在當時都不被人看好，都是非常有爭議性的。假如我們回到10年前，如果我跟你說，未來技術型公司中最有價值的是蘋果，你肯定說這人瘋了，如果我跟你說，蘋果浴火重生，是因為他們做了iPod、iTune這種關于音樂的東西，你肯定會認為不可理喻”，喬·圖斯說，當時他看到VMware的虛擬化技術，是他職業生涯中看到的最富有顛覆性的技術，也是最大的機會。

　　由于V M w a r e是虛擬化技術的領導者，而虛擬化技術又是云計算的核心。2010年，VMware年營收額達20億美元，已經成為虛擬化市場的霸主，所以，當云計算浪潮襲來，VMware的市值一下被推高至400多億美元，進而使EMC與VMware的市值總和接近1000億美元，僅次于I B M、谷歌。至此，再也沒有人懷疑喬·圖斯的眼光，甚至評價EMC對VMware的收購為IT史上最明智的收購。

　　喬·圖斯也承認，每一個收購都像是一場賭博，而VMware是承擔風險最大的，但并不是押注最多的。因為就在收購VMware之前的幾個月，EMC用17億美元收購了Documentum來增加軟件業務的營收。

　　沒錯，幾個月一次收購，是EMC“收購戰車”的速度。盡管都非常成功，但是，喬·圖斯卻與另一個“收購狂人”甲骨文CEO拉里·埃里森的風格迥異。埃里森每一次都是大手筆，如以103億美元收購仁科、以85億美元收購B E A、以74億美元收購S U N，而喬·圖斯每次收購對象都是“小而美”。

　　EMC和甲骨文的收購路線也不同�！八麑儆谡�果子型，收購大公司，摘完果子收入迅速增加，但成本也會迅速增加，所以，整合的關鍵是削減成本，要把原來產品融到自己的產品線中；我們收購小公司后，不是裁員和壓縮成本，而是對其再投資，讓他們業務快速增長，進而促進整體業務”，喬·圖斯對比說。

　　依此邏輯，被收入EMC大本營之后，小公司將拿到更多的研發資金，能借由EMC在85個國家和市場中數以千計的銷售人員來拓展營銷渠道，便會樂于融入EMC。

　　“EMC在并購上的成功秘訣，就是能保留住被并購公司的絕大部分人才”，喬·圖斯稱，因為收購的是知識產權和人才，而不是代碼，所以，他會非常努力讓新員工能接受EMC的文化和價值觀，如果被收購公司的價值中有非常精華的部分，也愿意把它補充進EMC。

　　但并不是每一次收購都是“溫和”的，E M C也曾經從第一個競購者手中“搶”來Datadomain公司�！昂萌艘部梢宰鲆恍┓浅４竽懠みM的事”，喬·圖斯說。

　　選誰做接班人

　　卸任C E O計劃被公布，就意味著，E M C內部正在緊鑼密鼓的啟動接班人計劃。

　　事實上，這對于喬·圖斯而言，也許僅僅是角色的轉換，但是，對于EMC而言，則意味著未來5-10年是否能夠占據產業浪潮的制高點。

　　美國技術咨詢公司Enderle集團的總裁兼首席分析師RobEnderle在2008年便提出“蘋果應該向EMC學習”的觀點，因為離開喬布斯的蘋果很可能迷失“自我”，但是，同樣重視產品質量的喬·圖斯，卻選擇把他的質量管理方式交給EMC的接班人。

　　其實，EMC的繼任計劃由來已久。喬·圖斯在2001年出任CEO時，時任CEO的邁克爾·魯特格斯(Michael Ruettgers)卸任后出任董事長。

　　喬·圖斯對《英才》記者說，董事會為每一個C E O候選人制訂了非常詳細的打分表，打分標準包括公司掌控能力、管理能力、對技術的理解能力(未必是工程師)、績效記錄、是否善于招聘合格人才、是否善于留住人才、是否符合道德規范等10項之多。同時，針對候選人在某一個領域的弱項，還會專門組織培訓來彌補缺陷。

　　“其實我會問手下的管理層，比如，人生目標是什么？有怎樣明確的職業發展規劃？如何準備后備力量？如果他沒有找到接替自己崗位的候選人，也許還不到提拔他的時候。我這樣要求我的手下，同樣這也是我要求自己達到的標準”，喬·圖斯說。

　　如今，有四位候選人正等待E M C董事會的遴選。在只做董事長的兩年中，喬·圖斯仍將在收購和戰略上給予新CE O以支持，同時，重視研發的喬·圖斯強調了一點：只要我還活著，EMC從里到外絕對是一家技術型的公司，正如蘋果不會說我只生產“不錯”的產品，而是說“最好”的產品。

　　喬布斯在《傳記》中披露了一種個人觀點：像微軟、IBM這樣的公司，銷售人員已經變成公司的經營者并主打未來產品發展，而產品工程師和設計師反而不受重視，可能使得創新受阻。

　　盡管喬·圖斯對此未做評價，但他說，他的工作就是保證EMC最高管理層中具有兩類人，一種是卓越的技術人才，一種是強悍的市場管理者，兩者缺一不可。