比亞迪教訓

　　中國企業應從比亞迪自巔峰到困頓的過程中學到什么？

　　財新《新世紀》 記者 符燕艷 屈運栩 盧彥錚

　　王傳福端坐，做好了“敞開胸懷”的準備。

　　這是10月14日下午3時。這位45歲的比亞迪董事局主席兼總裁，鮮有地召開一場媒體懇談會。不久前，他剛任命了比亞迪第一位專職的公關總監。而數小時前，他第一次將比亞迪的“核心技術”——位于惠州的磷酸鐵鋰電池全自動生產線——公開展示。

　　半個月后，比亞迪將公布2011年第三季報告。 根據半年報的預測，公司自2010年以來的運營頹勢將延續，利潤將大幅下滑85%至95%之間。

　　王傳福正面臨創立比亞迪16年來的又一段艱難歲月，這次比以前更兇險：IT、傳統汽車和新能源三大主業無一好過；兩年間200億資本開支過度擴張，而現金流捉襟見肘；貸款負擔不得不以“借新還舊”應對。自今年6月間登陸A股市場以來，除了上市之初高漲，股價一路步步走低。H股價格則早從最高位超過80港元跌至現在的14港元以下，逼近巴菲特2008年宣布入股時的水平。

　　王傳福現在將2010年至2012年的三年劃定比亞迪的“調整期”，可謂“痛定思痛”。與王傳福熟悉和共事的多位人士均了解，作為比亞迪絕對的掌舵人，他勇于冒險，專注、堅持，頭腦靈活，不輕言失敗，也不輕易認錯。

　　這些決定了比亞迪的基本軌跡：從電池和IT代工，到汽車，到新能源跨越式的產業布局，和全產業鏈介入的霸氣方式，業界無出其右者。而以模仿“微創新”和模具+手工的方式，低成本造汽車，也如其品牌標簽，揮之不去。在2009年以前，這一切都堪稱成功：汽車大賣，巴菲特入股，股價高漲。

　　在從傳統產業向新能源的一躍中，比亞迪的跨越，已明顯有別于此前進軍汽車行業：它不僅是產業的跨越，更是從市場競爭的能力，向把握和運作企業外資源能力的跨越，是靠市場吃飯向靠政府吃飯的跨越。

　　這一跨越之大，在其即將于10月26日上市的E6先行者純電動汽車身上可窺見一斑：僅以這款車上市為其實現商業化計算，比亞迪已花去九年時間，而純電動汽車市場培育僅在初始階段，幾乎可斷定短期內難見收益。

　　福禍相倚。這種跨越的難度被比亞迪低估。向市場化程度尚低，受政府、政策左右的新能源領域大規模跨進，比亞迪搖身一變，成為做政府生意的大企業，百億計的銀行授信和資本開支以此為始，在各地大興工業園區，除了為一時紅火的汽車銷售供應產能，大部分的工業園區均與新能源業務相關。而應對這一切的，是一家自己形容為“一流的戰略，二流的研發，三流的管理”的民營企業。

　　于是，比亞迪將后續增長系于新能源產業的爆發，在自己尚屬“新丁”的傳統汽車領域，莽撞行事，在產品更新不足的情況下，2010年傳統汽車的銷量計劃大幅提高了一倍。并據此測算現金流入，作為激進的資本開支的基礎。

　　可惜政策搖擺之間，缺乏市場化框架的新能源業務無路可循，只能摸索，并耐心等待。而其傳統汽車的競爭力在不謹慎的擴量策略下受傷，質量和研發能力均受質疑，品牌形象受損。汽車銷售總經理夏治冰離職，更是比亞迪不曾有過的高管人事震動。公司現金流也日漸吃緊。

　　生存壓力下，王傳福收緊韁繩，此時，這家總資產已超過600億元、18萬就業人群的深港兩地上市公司，政府眼中的明星企業，已舉步維艱。

　　接替夏治冰的侯燕對財新《新世紀》說，“現在是比亞迪的改革開放！”一方面彌補管理之失，調整組織人事、緩解財務困境，扭轉品牌危機；另一方面，王傳福也對財新《新世紀》記者表示，仍將堅守新能源布局，但路徑上選擇最為現實可行的公交電動化為優先。而比亞迪未來數年的重心所倚顯然回到傳統電子和汽車產業，并在夯實技術和質量的口號下，回歸市場競爭能力。

　　盈利幻影

　　“利潤好看，其實是政府補助引起的”

　　短短數年間，比亞迪猶如過山車，大起大落。2009年，F3月銷量3萬，奠定其在汽車行業的新貴地位。轉入2010年，危機驟現，汽車銷量大幅下滑，經銷商退網，頹勢延續到了2011年。

　　2011年上半年，比亞迪營業收入225億元，比上年同期減少10.77%，盈利僅2.75億元，同比下滑高達88.63%，財報中分類的三大主營業務——汽車、手機部件及組裝以及二次充電電池業務的盈利能力均不足道。

　　其中，上半年，比亞迪的手機部件及組裝收入97億元，同比僅增長4%，增幅有限。除單一最大客戶諾基亞(微博)因市場地位下降減少訂單，市場也擔心比亞迪的代工業務在智能手機增長潮中錯失機會。

　　而二次充電電池上半年收入25億元元，同比增長17.31%。這塊業務也包括了應用于新能源汽車、儲能電站及光伏發電站等領域的磷酸鐵鋰電池和太陽能電池產品。但這部分新能源業務絕大部分仍處于持續投入的狀態。

　　多名了解比亞迪的受訪人士均向財新《新世紀》記者指出，比亞迪的代工和電池等傳統業務，利潤率非常有限，只有12%、13%的毛利率水平，“至多只能自己維持，已無法再養汽車”——而在2003年比亞迪進入汽車產業后一段時間，傳統電子和消費電池業務正是支撐比亞迪在全新領域資本開支的主要來源。

　　現在，比亞迪最能寄望的就是汽車業務了。但上半年，這塊業務銷售收入約102億元，同比下降了四分之一。上述比亞迪高管告訴財新《新世紀》記者，汽車業務的毛利率大約在18%，已較2009年的26%—29%下降頗多。

　　仔細研究財報，比亞迪的盈利能力更打折扣。

　　首先，在中國汽車行業，廠商往往提前一段時間給經銷商壓貨。經銷商收貨后，必須向廠商支付貨款。支付貨款的方式包括：支付現金、提供票據、以及與銀行、廠商之間簽訂三方協議。其中， 簽訂三方協議時，汽車證抵押給銀行，經銷商可通過銀行支付70%的貨款，經銷商自己支付30%的貨款。

　　銀行支付的貨款，由于是汽車證抵押，如果經銷商還款出現問題，銀行有權向廠商追索。因此，廠商并不能馬上將這筆款確認為銷售收入。一般大型汽車廠商是不會將它確認成收入的。

　　廣發證券分析師湯俊告訴財新《新世紀》記者，是否確認成收入，要看銀行協議怎么簽。實際上，比亞迪確與銀行簽訂相關協議，銀行不會追索該款項。這筆收入比亞迪可確認為收入。但這種會計方法無疑是激進的。粗略估算，這部分調整可能使營業收入增加數億元。

　　其次，在成本和費用上，比亞迪占大頭的是營業成本18億元和管理費用約16億元。營業成本一般是無法回避的支出，但管理費用卻存在騰挪空間。

　　根據比亞迪H股報表披露的“簡明合并損益表”，其研發與開發成本是6億元，加上行政開支10億元，兩項加起來就是上述的管理費用。而比照A股報表所披露的“資產負債表”看，其開發支出是10億元，屬于非流動資產。

　　一般會計規則上，企業對研發投資的金額，會以三種形式入賬，分別是費用、開發支出和無形資產，而是否計入開發支出和無形資產，企業往往有一定的標準或規則，不一而足。假設計入開發支出和無形資產，則不會計入費用，這將使管理費用數值削減。

　　再者，比亞迪常年的收入來源中，其中一大部分是來自政府的補助。2008至2010年，比亞迪非經常性損益經常高達四五億元，主要包括政府補貼、部分稅收優惠等。2011年上半年，比亞迪盈利2.75億元，而計入當期損益的政府補助高達1.1億元。

　　“它的利潤好看，其實是政府補助引起的。”一位長期研究比亞迪的財務分析人士指出，“如果沒有這塊，它的盈利能力其實非常有限。”

　　現金！現金！

　　200億固定資產大手筆投入，但所依據的市場預測過度樂觀，財務高度吃緊

　　一名接近比亞迪管理層的知情人士指出，比亞迪的財務管理不佳。2010年二季度比亞迪營業收入已環比下滑8%，凈利潤更是大幅下滑58%，但直到當年第三季度，才警覺現金流問題嚴重，此時公司凈利潤僅為1182萬元，同比下跌達99%。“如果比亞迪跟別的公司一樣，每周都看現金流情況，就不至于這么被動。”

　　實際上，到2011年半年報公布時，比亞迪的流動性緊張局面正是王傳福需要首先掰開的扼喉之手。

　　截至6月30日，比亞迪流動比率(流動資產/流動負債)是0.63倍，速動比率(速動資產/流動負債，速動資產指流動資產中可以立即變現的現金有價證券等)是0.4倍。流動比率和速動比率體現的就是企業的資金流動性，即企業短期債務償還能力的數值。

　　與同行比較，比亞迪的流動性明顯落后。東風汽車的流動比率是1.13倍，速動比率0.9倍；長安汽車流動比率0.96倍，速動比率0.76倍；一汽夏利流動比率0.82倍，速動比率0.61倍。

　　不僅如此， 過去三年，比亞迪現金流動性亦呈現逐年趨緊的態勢。2008年-2010年，比亞迪流動比率分別是1.03倍、0.93倍和0.63倍，速動比率是0.54倍、0.69倍和0.4倍。

　　從比亞迪的定期報告中可見，2010年底，其短期借款是97億元，2011上半年取得借款收到的現金亦為97億元，而賬面上，6月30日起短期借款仍是89億元，基本沒有變動。

　　多位受訪者向財新《新世紀》記者透露，比亞迪的銀行貸款已經是“借新還舊”。其主要貸款行包括國開行、建行、光大銀行等，其中國開行的授信額度即有100億元。一名比亞迪的高管表示，由于銀行整體信貸政策趨緊，比亞迪難以獲得新的借貸額度，“但原有借貸額度則可以滾動使用。”這實際上是承認了“以新還舊”的做法。

　　對此，一名長期研究比亞迪的財務分析人士指出，“以新債還舊債，一般企業都是情況非常嚴重了。”究其原因，“都是因為大量投入固定投資，而盈利能力又不足”。

　　在2011年度半年報的“合并資產負債表”中可見，比亞迪固定資產高達212億元，在建工程73億元。

　　事實上，在2009年末，比亞迪仍擁有100億元現金，但固定投資規模在2010年陡然升至200多億元，一名比亞迪高管透露說，當時的投資決策邏輯是，在2009年汽車銷售48萬量的基礎上，做出2010年80萬臺的銷售目標，由此，“預計2010年還會賺60億，再加上政府補貼十幾億元，應是足夠”。

　　這200多億元的資本性支出，絕大部分流入了新能源產業，2011年比亞迪在建的七個產業園和兩個工廠均涉及新能源產業。以比亞迪商洛工業園為例，太陽能電池項目總投資高達25億元。

　　孰料2010年，比亞迪汽車銷量急劇下滑，導致當年凈利潤僅25億元。2011年，盈利情況持續惡化。但根據預算，比亞迪必須為廣東的坪山、惠州，陜西的商洛、西安，湖南的長沙等各大工業園等投入約198億元，截至今年6月30日，其實際投入大概只是預算數的一半，未來仍需投入資金接近百億元。“這些工程與地方政府簽署了協議，不可能停下。”

　　“大規模投資，加上收入、盈利下滑，一下子緩不過來。”上述分析人士指出，在產品銷售良好的情況下，比亞迪尚可以維持。一旦銷售不佳，財務負擔非常沉重。

　　為補足缺口，比亞迪想盡辦法，包括于2011年6月回A股融資，8月25日又公告60億元的內地市場發債計劃。

　　比亞迪財經處總經理助理李黔告訴財新《新世紀》記者，比亞迪信貸額度仍可循環使用，足以應付短期負債，資金周轉不存在問題。另一方面，政府補貼將緩解部分壓力。半年報數據顯示，其遞延收益中，來自政府的補助約有10億元 。

　　即使如此，就連王傳福也對資金吃緊并不諱言。諸多調整正面向明年營收上“開源”，而資本性開支明年也將控制在50億元左右。上述比亞迪高管告訴財新《新世紀》記者，這其中除去折舊攤銷，預計只會新增15億元。

　　成敗政策

　　以IT養車大獲成功，但以車養新能源是另外一種游戲

　　不容樂觀的財務狀況，直接動搖了比亞迪當前以傳統車反哺新能源業務的模式。

　　以舊養新，本是比亞迪慣有的思路。2003年介入毫無積累的汽車產業時，即以IT代工產業養汽車。當時，比亞迪在香港上市未久，著名投資機構惠理集團主席謝清海正考慮入股比亞迪。在實地考察后，他被比亞迪強大的模具+人工能力吸引，當時比亞迪模具工人的工資僅為日本工廠的15%-20%，代工模式廉價高效。謝清海買入比亞迪13.5%的股份，他相信即便當時汽車產業不賺錢，IT代工業務也足以支持比亞迪當時股價。而一旦比亞迪真的造出了市場接受的汽車，“我們就賺了”。

　　在2008年介入新能源之后，這一方式幾乎不假思索地被拷貝到傳統汽車與新能源業務之間。尤其在2009年F3賣到月均3萬臺的時候，已經沒有什么能阻止比亞迪的新能源布局了。如前所述的各大工業園區，涵蓋了新能源汽車、太陽能、儲能電站等新興產業，并且全部實現全產業鏈介入，垂直整合。

　　這次，比亞迪以動力和儲能電池為基礎的各項新能源業務，尚無成型的商業模式，相當長時間內必須高度依賴政府資源、財政補貼和政策扶持。在與政府合作方面，比亞迪不是完全沒有經驗，汽車產業亦屬國家支持的支柱產業。但汽車產業成熟，市場競爭有路可循。 2003年的跨越，主要克服的是行業技術和能力的鴻溝，而2008年的跨越，則將比亞迪從做市場生意的道路，領向做政府生意之路。

　　在國家節能減排的大戰略方向下，比亞迪確實借力政府，規模空前膨脹。以發展新能源及汽車產業的名義，比亞迪在陜西、廣東、湖南等地相繼建立太陽能、鐵電池、汽車生產等工業園區和生產基地。在這些投資中，地方政府提供土地，并通過產業補貼方式，給予支持。僅從其2011年半年報看，深圳市發改委給的補貼累計就高達10億元。

　　在地方，良好的政企關系有助于比亞迪的業務發展。比亞迪汽車銷售最火的三個區域，是廣東省、陜西省和成都市，一定程度來源于政府支持。比亞迪在廣州惠州的工業園預計投資27億多元，而在陜西西安的工廠預計投資規模近47億元，因為這些淵源，兩地出租車均采用F3，拉動了當地F3的銷售。

　　但王傳福自己也明白，打政府牌，走政策支持道路，風險巨大，且操之于人。以電動車為例，2010年底，他在接受財新《新世紀》記者采訪時即談到：“新能源汽車產業化的瓶頸，還是政策環境上。這是要革傳統能源的命，所以牽涉利益很多，只靠一些企業去打斗不行。”

　　在全球范圍內，歐洲、日本等國在減排壓力并不大的情況下，政府對電動車發展并沒有大力支持，廠商因此也頗多觀望。歐盟聯合研究中心(JRC)在2010年6月的一份報告中指出，由于電池等部件成本依然較高，充電設施尚不完善，以及消費者對電池的不信任心理，插電式混合動力車在2015年之前不會有商業推廣，而規模化的市場銷售至少要等到2020年。而對于純電動汽車，該報告根本沒有給出商業化的時間預測，只是認為，鑒于電池成本和續航里程這兩個核心問題仍有瓶頸，到2020年該類汽車的數量仍將“極其有限”。

　　王傳福不止一次提及，國內新能源發展有時并不按照市場規律行事，而是“按照國家戰略來走”，這能夠解決新能源市場培育的早期困難。可實際情況是，在技術和行業標準相對落后的國內，關于先發展傳統燃油車減排，還是優先發展新能源車，事先做混合動力車，還是“彎道超車”直接發展純電動車，發改委、工信部和行業參與者意見并不一致。各地方政策更加紛雜。

　　王傳福指出，在電動車領域，市場最大的應是北京。然而，在北京限制汽車保有量的控制思路下，當地迄今未能夠在政策上對電動車消費做出大力補貼。比亞迪也遲遲未能進入這一重要的示范市場。

　　比亞迪目前形成的以公交電動化為新能源汽車切入口，K9電動大巴與E6出租車的純電動公交組合，正是經歷多年多個地方的嘗試和調整后，才與深圳的政策契合。即便這樣，短期內，這個組合所能擁有的市場空間仍舊有限。

　　深圳雖提出在未來五年更換1萬臺電動公共大巴，但比亞迪并不能確保政府采購保證每年2000臺執行到位，且全部由比亞迪提供。而當地13000輛出租車大電動化，則涉及個別運營公司的財務考量，更具有不確定性。目前為止，除了應大運會需求，由比亞迪參股運營的出租車公司投入300臺E6出租車，并沒有更多出租車訂單。

　　王傳福對財新《新世紀》記者說，香港、長沙等地也將引入比亞迪的K9，運營公交。但這種等待政府采購或補貼政策的生意至少仍不劃算。

　　此前，為具備電動汽車的量產能力，比亞迪在惠州興建了新地鐵電池生產線，迄今投入15億元，一改“模具+人工”模式，全部采用由日本進口的全套生產設備，配以自主配方生產，年產能將達到1.6GWH(千兆瓦時)。目前產量是0.6GWH。

　　這里每20秒生產一塊200Ah的磷酸鐵鋰電池，每輛K9需用504塊，E6需96塊，目前銷售約共1000臺的混合動力的F3DM則需64塊。按上述銷售情況粗略估算，即便加上將賣給南方電網用做實驗的總計10MWH(兆瓦時)儲能電站，當前產量已綽綽有余。及至年產能到位，如若訂單未能大幅增加，則產能利用率不容樂觀。

　　市場前景、政策環境等諸多因素難于把握，在商業上拖累比亞迪，“有些工業園，毫無變現能力。誰也看不清未來回報如何。”前述長期研究比亞迪的財務人士指出。“如果我是投資者，我是不會去賭這個沒把握的東西。”

　　退守

　　與王傳福共事多時的一名高管甚至坦言，“我們也不是一定要靠新能源，靠傳統產業也可以做好”

　　哪怕到了現在，在王傳福的自述中，比亞迪的“新能源夢想”仍與此前并無二致：前景廣闊，提前布局。王傳福也說，目前不會從任何一個產業中退出。

　　但在兩個多小時的媒體交流會上，他用了80%的時間，細細地談及傳統汽車和IT代工的具體產品和計劃，每一款新車，每一項細小的技術創新，均詳加描摹。而關于太陽能產業爆發、電動車全面商業化、儲能電站業務等問題，則大而化之。

　　與王傳福共事多時的一名高管甚至坦言，“我們也不是一定要靠新能源，靠傳統產業也可以做好。王傳福是什么都要做，不是只要做新能源。”基調已有別于以往以傳統產業養新能源產業的說法。

　　實際上，必須做強所有產業，也是比亞迪當前各業務發展狀態的真實反映：以三大板塊的任一板塊為整個集團的給養，在當前盈利能力下，并不現實；而放棄任一產業，都將是這個垂直整合、勞動力密集的企業難以承受的動蕩。

　　不過，無論是產業重要性，還是營收利潤占比幅度，市場更愿意將比亞迪歸類為汽車制造商。當下，足以引領比亞迪走出低谷的，也唯有汽車產業的再度發力。

　　王傳福坦言，自2008年以來，F3銷售的巨大成功遠超預想，也使包括自己在內的比亞迪決策層不冷靜。對汽車“量”的需求，高于“質”的需求，并且錯誤地推行了分網銷售的策略，“每個網都搞了產品，沒有將精力放到F3的改型上”。

　　盲目求量的策略，在財務指標上也有體現。與很多中國汽車廠商一樣，比亞迪以給經銷商的壓貨量，而非終端銷售量來確認銷售。一般廠商壓貨是大概半個月到一個月的銷售量，但比亞迪可以壓到三個月的量。Wind數據顯示，2011年中期，比亞迪的應收賬款周轉率是4.32次，遠低于東風汽車、長安汽車等同行，“反映出壓貨的時間長”。前述財務人士指出。

　　更重要的是F3銷售的下滑趨勢漸明后，比亞迪無力接續。至今為止，“比亞迪仍沒有一款可以替代F3的新車型出來。 ”廣發證券分析師湯俊說。

　　王傳福將2010年至2012年視為比亞迪的調整期，很大程度上也就是其汽車產業的調整期。自2010年開始的經銷商網絡整合開始，調整從銷售端向生產鏈滲透，并不惜打破一向引以為傲的垂直整合模式。

　　“這是優勢也是弊端。”上述接近比亞迪管理層的人士指出，雖然有助效率和成本控制，但產業鏈太長，應對市場的靈活性受到限制。 “新車型改動牽動鏈條太長，又涉及一些內部事業部里面的各廠，各廠商協調資源并沒有想象中順暢，廠商間還存在競爭關系。”

　　王傳福說，現在“目標很明確，今年年底所有的車，包括F3的品質要達到合資品牌的要求，內部的IQS控制要小于10%。”

　　IQS指新車質量調研，主要關注新車車主購車后2-6個月(一般是3個月)內遇到的問題，即產品出錯的方面，綜合得分以每百輛車的問題數來衡量，分數越低表明發生故障的頻率越小，質量也越高。F3因此放棄了部分舊的模具。而目前比亞迪力推的主力車型S6，雨刮、油漆等都已經采用進口配件和材料。即要求以自主品牌的價格，推出合資品牌的質量。

　　對此，比亞迪財經處總經理助理李黔在接受采訪時解釋說，比亞迪將不再堅持產業鏈上各配件均自行生產的模式，向外部供貨商開放，保障汽車質量。公司希望通過多車型集合的大訂單，提高自身議價能力，控制成本。

　　同時，王傳福還希望通過本身具有的“電子化”和“電動化”能力，為比亞迪傳統車增加附加值。除了以10萬元左右的售價為S6配備一系列電子化裝備外，明年將推出新的F3和F6。王傳福稱，新F3將有遙控自駕功能，F6則采用懸視夜視系統，均是標配。此外將推出F3DM的升級版“秦”，賣點將是電機的高轉速、高效率。

　　以產品品質為號召，比亞迪并沒有在調整中走偏。但不是人人都相信，作出退守市場的姿態即能順利實現二次騰飛。 一名比亞迪汽車事業部的管理干部向財新《新世紀》記者表示，對自身團隊的汽車核心研發能力并不以為然。即使比亞迪擅長模仿，甚至專設工廠，拆卸掃描進口汽車以偷師，亦正與汽車巨頭戴姆勒公司合資開發高端電動車，但他認為“汽車是系統化的東西，80%靠設計，而比亞迪最缺乏的是設計。也沒有這方面絲毫的積累。”

　　而這樣的質疑和意見要撼動自信且權威的王傳福并不容易。

　　改革開放

　　比亞迪在危機關頭的改革開放，是否需要從王傳福自己身上開始？

　　10月14日，王傳福和媒體見面會上，最后的環節是拍照，王傳福落座后，比亞迪各級員工無一人于同排入座。王傳福在比亞迪的絕對權威，就連他自己也直認不諱。

　　比亞迪2003年開始進入汽車行業時，曾有董事會成員強烈反對；但后來汽車一度獲得巨大成功。2008年，王傳福希望企業繼續做大規模，數年內達到3000億元營收規模。“要進新能源領域，而這時，再無人敢反對。”

　　以太陽能為例，自2004年以來，中國光伏產業發展迅速，光伏產業已經連續多年位居世界產量首位，參與者眾多，但國內光伏應用市場依然嚴重滯后。基于成本過高和環境污染的影響，對太陽能是否納入國家扶持的可再生能源規劃中，一直存有爭議。缺乏政府補貼，國內光伏并網發電電價也采用市場化競爭的“招標定價”方式，也使中標電價偏低。

　　前述不愿透露姓名的比亞迪高管直言，對太陽能產業的投資是決策失誤，介入過早，動作過大。王傳福則堅持提前介入布局不可避免。他預計，這一產業的爆發最早要到2016年。

　　王傳福對公司的管理幾乎事必躬親、巨細無遺。“公司都仰仗王傳福一人，都是他在做決策，管得太細了，也造成下面的人事事匯報。”接近王傳福的內部人士舉例說，甚至有事業部給員工發水果，還匯報給王傳福審批。

　　而另一方面，王傳福的單一決策缺乏內部全面有效的信息支持。一名接近比亞迪管理層的知情人士指出，比亞迪的大小決策幾乎由王傳福一人決定，雖然決策高效，流程上卻存在弊端，因為企業的真實情況和匯報給王傳福的情況未必是一致的，至少是片面的。

　　王傳福對財新《新世紀》記者說，“我在電池方面確實是比較懂的，現在還是經常進實驗室的，電池方面的決策是不用商量的。”而涉及其他業務，則會咨詢其他高級副總裁的意見。當財務報表將比亞迪戰略部署的失誤表露無遺之時，王傳福決定“改革開放”。 但他對于未來如何確保決策的科學性，草草帶過 。

　　“最大的問題，是沒有形成好的管理系統，甚至也沒有人才。”上述接近王傳福的內部人士如此評價。他指出：“各個事業部的領導，放到他所在的行業，是不是都是響當當的人物？我們只感覺王傳福是牛人，其他人卻不突出。”

　　前述長期研究比亞迪的財務分析人士亦有同感。他以財務人員為例，指出王傳福不愿意花大價錢聘請來自普華永道、德勤、安永、畢馬威等事務所的員工，所有人員基本均是從下面培養。“大學畢業后進入比亞迪，財務中只知道比亞迪怎么做，根本不知道市場上其他公司怎么做。”

　　而號稱上萬名的研發人員，由中央研究院、汽車工程研究院、電力科學研究院及各事業部的研發部門共同構成，數量固然龐大，但結構不甚合理，以本科畢業生為主，“一個月領3000塊錢的工資，你說他能研發什么？”

　　一家如斯龐大的企業，依托于一個人的超級能力。對技術達人王傳福來說，比亞迪在危機關頭的改革開放，是否需要從自己身上開始？