中鋁總算“活過來了”。

　　“我們結束了連續兩年的巨額虧損。今年，我們將全面實現盈利，不但是上市公司實現全面盈利，整個集團的七個業務板塊也將實現全面盈利，盈利額達兩位數。”熊維平如此概括中鋁2010年的業績。

　　2010年12月，坐在本報記者面前的熊維平，講述他回歸中鋁擔任總經理一年零十個月的日子時，偶爾會流露出難以抑制的情緒——他試圖讓他人盡量去理解中鋁所經歷的“不可想象的事情”。

　　那曾經是驚險的一幕：2009年僅前兩個月，就虧損了30多億。對于這家央企巨頭來說，已經到了生死攸關的地步。

　　用熊維平自己的話說，中鋁這艘全球鋁行業的航空母艦、曾經的盈利大戶，居然到了要力保生存的地步，“這需要多么大的勇氣和魄力”。

　　如今，中鋁最壞的時光已然過去，但重溫最好的時光，仍然雄關漫道。面對內部多年的沉疴，中鋁的內部管理體制僵硬、結構龐大冗雜，如果不從根本上獲得再生的活力，下一次市場急轉直變之時，“大兵”中鋁也許還有這么幸運嗎？

　　中鋁的管理層還必須準備打一場更持久的結構調整仗。熊維平說，這兩年中鋁做了兩件大事，一件事是解決生存問題；另一件事，就是在去年7月份啟動了“管根本、管長遠”的深度結構調整。

　　熊維平告訴本報記者，中鋁未來海外業務要占到總體業務量的50%以上，再造一個“海外中鋁”，并用3-5年時間，成為中國第一家躋身國際礦業公司前十強的企業。

　　這是中鋁的新夢想，但若步履不穩、一著不慎，也將為中鋁招來巨大的風險，熊維平準備好了嗎？

　　巨虧

　　2008年底金融危機爆發后，中鋁被市場套上了虧損的緊箍咒。

　　熊維平難以忘記他臨危受命的第一天——2009年2月27日，在辦公室翻看中鋁2009年1月份的業績報表， “虧損18個億啊！”

　　熊維平還沒來得及重新熟悉中鋁的一切，2月份的業績報表再次遞到他面前，16億元的虧損額，令熊維平意識到，他接掌的昔日“鋁霸王”，已到了生死攸關的時刻。“2009年前兩個月一共就虧損了30多億元，我走之前中鋁都是高盈利的企業。”

　　中鋁內部也是一片驚訝。仿佛昨天的中鋁還能信手拈來地賺個盆滿缽滿，今天一下子就陷入虧損，連過渡都沒有。

　　此時，更大的風險是，中鋁人還沉浸在“鋁業是周期性行業”的舊思維中，以為虧損會隨著市場好轉而結束。

　　市場沒有給中鋁情面，虧損才剛剛開始，直至“觸及靈魂”。2009年中鋁以72.5億元的虧損額，成為當年“最虧錢”央企。

　　2009年，中鋁旗下上市公司中國鋁業(601600.SH)也虧損46.5億元，創下了其上市以來最差業績。

　　這樣的業績，已經讓中鋁陷入了為生存而戰的地步了。

　　回歸市場化

　　中鋁開始自救，首要的就是如何讓自己“活著”。

　　熊維平回憶中鋁在金融危機中的困難處境，至今依然“難以想象”。

　　以中鋁河南分公司為例，這家公司曾對中鋁業績貢獻很大，但由于設備老化、資源狀況差，扭虧難度遠大于中鋁其他分公司。在此情況下，從2010年3月開始，河南分公司管理層降薪幅度高達50%，中層干部全部停發績效工資，只發每個月800元基本生活費，一線員工也普降工資。

　　熊維平向本報記者透露，在2009年3月，中鋁總部副處長以上干部就停發績效工資，公司總經理降薪幅度達30%，副總經理降薪幅度達20%-25%。

　　這些非常措施在中鋁此前從未有過。“提到這件事，我和我們的領導班子，是心里最痛的一件事，這不是好事。辦企業是給員工造福，現在反過來要降薪。但有什么辦法呢？我們企業考核時跟效益掛鉤的。”熊維平說。

　　生存受到威脅時，企業的本能反應是縮短戰線。中鋁曾在2009年9、10月間，關閉了氧化鋁總產能的38%，關閉了電解鋁總產能的24%。

　　談到中鋁24萬員工付出的代價，熊維平用“很痛心”來形容自己的心情。

　　在這場中鋁稱之為“控虧增盈攻堅戰”中，中鋁格外“摳門”。本報記者所了解的一個細節是，中鋁山西分公司組織員工從廢棄礦中揀出20萬噸礦石。

　　熊維平認為，中鋁實現全面盈利，不是完全由市場帶來的，是中鋁實實在在降低了成本。

　　熊維平表示，從2008年12月份到今年10月份，中鋁鋁板塊成本下降68億元，在這68億元里，“有我們員工的工資貢獻”。

　　目前，中鋁已開始增加員工的11、12月份工資。

　　向央企通病開戰

　　內部結構調整是中鋁保生存之外的另一場戰斗。

　　與所有陷入困境的央企一樣，總是從外部尋找原因，比如行業的周期性因素。這幾乎成為本能了。對于巨虧中鋁來說，如何打破這樣的尋找“替罪羊”的舊思維？

　　一場猛烈的風暴在中鋁內部發酵。最后中鋁的管理層得出的結論是：中鋁公司陷入嚴重虧損，從根本上來說，不是金融危機帶來的，不是鋁行業周期性帶來的，也不是我們的競爭對手帶來的。

　　中鋁管理層認為，中鋁的根本問題是產品結構、產品競爭力、公司體制機制問題。熊維平坦承，中鋁的確存在不適應市場競爭，特別是不適應市場突發危機的問題。

　　“如果我們強調是金融危機等客觀原因，我們也許還可以稀里糊涂走大半年，但不是這樣的，整個鋁行業的結構都變了，04年以前，中鋁壟斷全國氧化鋁市場，現在中鋁只有30%(市場份額)。”熊維平表示。

　　這一說法比中鋁在上市公司財報中表述的市場原因更具有說服力。因為，同樣遭遇市場危機，其他民營鋁企并沒有出現像中鋁這樣大的虧損，有的甚至還盈利。

　　中鋁主業屬于基礎行業，成本對于產品的競爭力至關重要。此前，中鋁一直宣稱其制造成本最低，但市場的疑問在于，既然有成本優勢，為何在同樣的價格條件下，其他企業有盈利，中鋁卻虧損？

　　“我們干什么都引進設備，價格非常高，折舊也高，再加上人多、機構多、官多、管理費用高，這些一加上去，完全成本就比別人高了。” 熊維平意識到了這個問題，這樣幾乎成為問題央企的通病。

　　此后，中鋁開始更多講究完全成本，不僅僅局限在生產環節，其他環節的成本都計算進來。

　　原來，中鋁是“雙總部”管理結構，即集團公司和中國鋁業股份公司，實行統一管理、統一經營，生產全部根據預算走，導致企業不關心產品的價格走勢和變化。

　　此后，中鋁已改為“一總部七板塊”，總部成為管控中心，主管戰略規劃、投融資決策、資源分配、重要干部人事任免、績效考核，不再具體管企業，“這樣可以提高效率，根據市場變化做決策”。

　　熊維平認為，通過內部改革，中鋁內部已發生“難以想象的變化”。

　　擴張新沖動

　　如果說，中鋁的保生存和內部結構調整之戰，是以“存量資產”為基礎，那么，中鋁要實現“躋身國際礦業公司前十強”的目標，則需要“資源增量”。

　　今年，中鋁向國資委申報主業時，申請將煤炭和鐵礦石作為中鋁的新主業。國資委的審批結果“出乎中鋁意料”——除了石油、天然氣，所有固態金屬資源中鋁都可以涉及。

　　熊維平說，中鋁肯定會有所為、有所不為，增量項目主要是銅、煤炭、稀土、鐵礦石等資源。

　　煤炭資源是中鋁首先需要的。由于鋁業是耗煤大戶，中鋁每年約需2000萬噸煤，煤炭也是鋁業的主要原料成本。

　　目前，中鋁已參與了山西煤炭資源整合，并且與內蒙、青海等省區簽署了煤炭資源合作。

　　熊維平說，中鋁要用3年左右的時間，建立兩大煤炭基地。

　　鐵礦石方面，由于與力拓合作開發幾內亞西芒杜鐵礦，中鋁將獲得約20億噸權益礦。但熊維平坦承，幾內亞項目基礎設施還很欠缺，對中鋁和力拓挑戰都很大。

　　此外，熊維平還向本報記者透露，中鋁還在與國內一處鐵礦談合作，中鋁有望獲得該鐵礦的探礦權。

　　中鋁也計劃在稀土資源上有所斬獲。據本報記者了解，中鋁目前正在江西、廣西、廣東等地尋找稀土資源。不過，中鋁重視的是稀土新材料，而不是分離技術，這一戰略有別于兄弟央企五礦集團。

　　熊維平對記者表示，在獲取資源方面，中鋁明年還會有突破。

　　中鋁還將繼續海外找礦。熊維平介紹，中鋁海外找礦的具體戰略是，在資源豐富的國家開發鋁土礦、銅礦、鐵礦等資源，發展冶煉業，在能源豐富的國家發展電解鋁，在消費集中的國家發展金屬加工業，并通過海外建設工程總承包，把企業辦到海外區。