盡管這個早已融入中國的外資企業(yè)，總是低調(diào)而小心翼翼地避免碰觸國人敏感的神經(jīng)，但在其老練而縝密的商業(yè)邏輯下，益海嘉里建立起的龐大的商業(yè)帝國，卻又無時無刻不將中國人的生活包圍……

　　█文/本刊記者 魯渝華 

　　金秋十月，江西南昌市恒湖農(nóng)場，呈現(xiàn)出這樣一幅寧靜而豐碩的狀態(tài)，金黃的稻谷一眼望不到邊，微風(fēng)吹拂，稻香撲面，偶爾穿梭的車輛，岸邊稀少的行人。

　　農(nóng)場主管熊文峰悠閑地坐在屋里，他看著電視，有些漫不經(jīng)心。面前幾個茶杯里的水還有些熱氣，從早上到中午，熊文峰還沒有緩過神來，一群不速之客登門造訪，要求和他提前簽訂收購協(xié)議。

　　來人是益海嘉里撫州糧油公司的一位副總，對方開出的條件讓熊文峰怦然心動，今年的稻谷他們?nèi)�要了，在同等價位下，收割完后，不用農(nóng)戶曬米，打下來的含水量較高的稻谷直接交給他們就行了。不用農(nóng)戶曬稻米，實際上是省去了人力工資，現(xiàn)在人力費很貴，曬稻谷還浪費時間。熊文峰有些心動。

　　方圓幾十里外的農(nóng)場主們，幾乎都收到了益海嘉里發(fā)出的邀請。2009年底，益海嘉里建成的江西大米加工基地火速投產(chǎn)，這個年產(chǎn)量20萬噸的加工基地，需要收購近35萬噸的稻谷，幾乎可以覆蓋南昌周邊的所有區(qū)縣。

　　這場收購戰(zhàn)很早便提前打響。8月1日，益海嘉里(撫州)糧油公司率先掛牌，每百斤98元，這一價格高于國家93元的最低收購價，也高出去年同期江西早稻收購價，還高于目前早稻平均收購價。有競爭對手算了一筆賬，刨除早稻中13.5%水分、1.5%雜質(zhì)的國家等級標(biāo)準(zhǔn)，其98元/百斤的收購價實際上達到105元/百斤。方圓幾百公里內(nèi)的企業(yè)，幾乎無人敢如此“血拼”。

　　有人預(yù)測，在整個江西，因為超高收購的影響，超過2000家的大米加工企業(yè)，可能瀕臨倒閉或停產(chǎn)。而在河北、遼寧、吉林等糧食產(chǎn)區(qū)，益海嘉里也以“開秤早、出價高”著稱，迅速搶占了當(dāng)?shù)氐牡竟仁袌觥?/p>

　　當(dāng)天晚上，還有些興奮的熊文峰躺在床上看電視。電視里正播著一條唯美的廣告，“美滿、親情，金龍魚的大家庭”，想到白天的際遇，熊文峰覺得金龍魚很是親近。

　　和熊文峰一樣覺得親切的并不在少數(shù)，他們在不知不覺中被悄然影響、改變。進入中國20年來，這個來自馬來西亞的企業(yè)無疑創(chuàng)造了一個令人驚嘆的奇跡。一方面，金龍魚品牌在中國人盡皆知，以市場占有率40%的絕對份額一騎絕塵；另一方面，在其溫暖親情的品牌訴求下，這個老練的企業(yè)總是伺機而動、出手迅猛，并由此打造了一張密不透風(fēng)的糧油產(chǎn)業(yè)大網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈上縱橫交錯，食用油、大米、小麥無不涉足，一舉一動都足以“驚動”老百姓的生活。

　　毫無疑問，這個不動聲色的企業(yè)背后，隱藏著一個糧油帝國宏大的商業(yè)野心！

　　借道而入

　　1991年，一位40歲的新加坡人李福官，行色匆匆地走在深圳的大街上。他西裝革履、目光敏銳，眼神里透著些按捺不住的激動。

　　李福官并不是真正的老板，他只是一個代言人。在他身后的，是馬來西亞糧油大亨郭鶴年。一直以來，這位祖籍福建的老華僑，在東南亞地區(qū)可能是除了政治領(lǐng)袖外，最為國際社會認(rèn)識的企業(yè)家。在馬來西亞的富豪榜排名上，郭鶴年年年位居榜首。

　　這位華人世界的巨富一直覬覦中國內(nèi)地糧油市場，不過苦于尷尬的外資身份，一時難以找到“回家契機”。

　　不過郭氏很快找到了一條曲線入市的方式。彼時，作為央企的中糧集團希望借道外資，進軍油脂市場，并在全球范圍內(nèi)廣為尋找合作伙伴。有著油脂經(jīng)驗、同為全球華人背景的嘉里糧油，無疑是最佳的人選。

　　一樁合作協(xié)議很快達成。1987年，郭氏旗下嘉里集團與中糧旗下鵬利公司，以51對49股權(quán)比例成立了南海投資。而后，中糧與南海投資以18.75對81.25股權(quán)比例成立耀合公司， 鵬利又與中國南山股份公司以80對20股權(quán)比例成立南海油脂。最后，鵬利又將其南海油脂股份轉(zhuǎn)到耀合。

　　這極其復(fù)雜的股權(quán)安排，表面上看，實現(xiàn)了郭氏回家與中糧升級的完美契合，實際上，一開始就暗含郭氏為日后搶班奪權(quán)所做的精深博弈。

　　博弈路徑是這樣的：金龍魚由南海油脂出品，南海油脂由耀合掌控，耀合由南海投資掌控，嘉里正是南海投資大股東。雖然“中糧系”在南海油脂占股居多，但金龍魚實際控制權(quán)卻在郭氏手中。

　　1991年，南海油脂開始推出“金龍魚”品牌的小包裝食用油。在市場操作中，當(dāng)時尚屬高檔品的金龍魚發(fā)現(xiàn)，中國企事業(yè)單位逢年過節(jié)，有發(fā)“福利”用品的習(xí)慣，而后他們利用這一習(xí)慣，以“福利油”的方式，在各大單位促銷，這一方法一舉敲開了市場的缺口。

　　1993~1994年，在原料價格上漲刺激下，“二級油”普遍漲價，金龍魚卻按兵不動分文未漲，這一做法使其市場份額趁機躍至20%強，完成了市場普及。

　　之后幾年，金龍魚越戰(zhàn)越勇，開始推出以美滿家庭為品牌訴求的廣告，并在各大電視臺輪番轟炸，市場份額也扶搖直上。

　　不過中糧最終發(fā)現(xiàn)，他們陷入到一個巨大的合作“漩渦”中。不僅“金龍魚”商標(biāo)放在了新加坡郭氏集團名下。在南海油脂后，嘉里大舉進攻中國市場，先后九度追加投資，在深圳、青島、西安、成都等地建起了8個煉油廠。但除了深圳南海油脂外，嘉里都沒有與中糧合作。

　　1992年，中糧不得不另立山頭自創(chuàng)品牌，并于1995年推出“福臨門”小包裝食用油，意欲分庭抗禮。2001年11月30日，中糧國際正式與郭氏集團簽訂了南海油脂的股份出售協(xié)議，理由也頗有些哀怨，“因本公司所投資無法控制南海公司之管理，故董事認(rèn)為應(yīng)集中及強化資源，以管理及開發(fā)本集團享有獨家使用權(quán)之‘福臨門’品牌食用油生產(chǎn)及分銷業(yè)務(wù)”。

　　中糧此單合作可謂相當(dāng)失敗，此時的南海投資，已然進入良性盈利通道，中糧糊里糊涂地培育了自己最大的競爭對手，還充當(dāng)了對方進入中國市場的“引路人”。

　　締造合圍鏈條

　　郭鶴年無疑是老到的，如果僅將嘉里糧油和金龍魚看作其中國“野心”的全部，可謂大錯而特錯。

　　在益海糧油進入中國市場的同時。1991年，郭鶴年的侄子郭孔豐聯(lián)合印尼油棕王吳笙福、國際四大糧商之一的美國ADM公司及中糧聯(lián)合創(chuàng)辦了豐益控股，開始打造郭氏家族控制下的另一糧油業(yè)務(wù)平臺。

　　豐益控股剛成立之際，主要從事棕櫚油貿(mào)易業(yè)務(wù)。通過在印度尼西亞、馬來西亞、中國等地通過一系列收購、新建等擴張，布局廣泛涉及棕櫚油種植、生產(chǎn)、貿(mào)易、物流等領(lǐng)域。

　　在這個過程中，豐益控股意識到，對上游種植園，尤其是對東南亞獨有的、而在糧油領(lǐng)域占有重要地位的棕櫚油種植園的控制，無疑會成為進入中國市場的一個重要砝碼。因此一開始，它們便加強了對上游種植園的控制。

　　豐益控股成立當(dāng)年，便收購了印尼7100畝土地，建立油棕種植園。2006年，豐益控股旗下豐益國際聯(lián)手ADM花費580萬美元一舉并購5家印度尼西亞種植公司，其種植土地儲備因此增加了8.5萬公頃。之后又通過一系列并購，豐益控股種植園迅速增加，截至2008年底，豐益控股已將油棕的種植面積提高到22.33萬公頃，其中在印度尼西亞擁有16.08萬公頃，在馬來西亞擁有6.25萬公頃。此外，還在印尼管理3.39萬公頃土地。

　　在增加油棕種植園面積的同時，郭氏家族也加大了棕櫚油產(chǎn)能的擴張。1995年，豐益控股建立第一家棕櫚油壓榨工廠，之后便在棕油研磨、壓榨、精煉等生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷擴張。

　　待上游整合完畢，豐益控股而后將棕櫚油業(yè)務(wù)擴展的重心放到了中國和印度市場。2000年，豐益控股與ADM合資組建了益海集團，此后，豐益控股在華的布局主要依托益海來完成。

　　這樣布局帶來的好處顯而易見。棕櫚油雖是小眾油品，但卻是小包裝食用油里的重要原料。中國是棕櫚油的完全進口國，作為中國糧油領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)的中糧，即便要打造自己的“福臨門”食用油，也不得不進口此種原料，這就不可避免地與豐益控股打上交道。

　　利用在棕櫚油原料上的獨特優(yōu)勢，益海集團進入中國市場更是暢行無阻，還成為中糧集團等繞不開的一個伙伴。其間，益海集團得以全面參股“中糧系”旗下油脂企業(yè)，包括魯花、口福等品牌，中糧臥薪嘗膽自創(chuàng)的“福臨門”品牌，益海集團在其中也占有不少的股份。

　　這樣的“設(shè)計”不可謂不高明，堪稱完美，無形中也鑄就了嘉里糧油和益海集團兩翼齊飛的格局，一張密不透風(fēng)的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)由此織成。

　　這張網(wǎng)充滿攻擊性。在金龍魚大獲成功后，或許是受到寶潔多品牌戰(zhàn)略的啟發(fā)，嘉里糧油陸續(xù)推出了16個品牌，胡姬花、鯉魚、元寶、香滿園、花旗、手標(biāo)、巧廚等不勝枚舉。眾多品牌排山倒海，嘉里糧油的解釋是，與其等競爭對手爭奪市場，不如自己先設(shè)置競爭對手，在不同層面、不同品種，從高到低，設(shè)立不同定位的品牌遏制競爭對手的發(fā)展。明眼人一看就穿，這個對手，除了中糧的福臨門外，其他的都不成氣候。

　　益海與嘉里糧油在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)拓展布局又成互補之勢。在產(chǎn)品的定位上，益海以口福品牌以及為家樂福等大型賣場貼牌等低端產(chǎn)品為主，以價格策略占領(lǐng)小包裝食用油低端市場；嘉里糧油則以金龍魚引導(dǎo)中高端產(chǎn)品線，以鯉魚及部分區(qū)域品牌占領(lǐng)低端市場，而胡姬花則在部分地區(qū)以花生油穩(wěn)坐高端市場；在生產(chǎn)企業(yè)地理布局方面，益海11個生產(chǎn)基地位于安徽蕪湖、河南周口、河北秦皇島、四川廣漢等二三線城市，而嘉里糧油的8大生產(chǎn)基地主要位于天津、上海、深圳等航運方便、消費水平高的國內(nèi)一二線城市，二者交叉覆蓋不同市場；在產(chǎn)業(yè)鏈上，益海側(cè)重于產(chǎn)業(yè)鏈中游，嘉里糧油則聚焦產(chǎn)業(yè)鏈的下游。

　　郭氏集團將話語權(quán)牢牢地掌控在了自己手里。

　　游走規(guī)則之間

　　嘉里糧油無形中鑄就了這樣一個格局，以小包裝食用油布局中國市場，改變了中國老百姓以菜籽油為主的傳統(tǒng)習(xí)慣，轉(zhuǎn)而消費以大豆和棕櫚油等進口農(nóng)產(chǎn)品為主要原料的小包裝食用油。

　　郭鶴年性格里無疑也有很溫和的一面，他尊崇儒家思想，善結(jié)朋友緣，甚至在商業(yè)上，他從不喜歡獨資經(jīng)營。縱觀旗下所有的企業(yè)，他占有的股權(quán)平均介于20%~50%之間，很少超過半數(shù)。

　　但這種溫和之態(tài)往往蘊含著巨大的能量，不露聲色，而又出手果斷。上世紀(jì)70年代，郭鶴年饒有興致地聽朋友說起香格里拉的故事后，斷然決定進軍酒店業(yè)，由此打造出“香格里拉”這一高端酒店品牌。而在中國，這種綿里藏針的風(fēng)格得以延續(xù)，并成為益海集團迅猛擴張的一個重要利器。

　　2003年，美國遭遇凍災(zāi)。為此，美國農(nóng)業(yè)部連續(xù)數(shù)月調(diào)低美國大豆產(chǎn)量預(yù)測，同時調(diào)高中國大豆進口量預(yù)測。這一消息對期貨市場造成了巨大影響，芝加哥大豆價格從2003年7月的每蒲式耳532美分，一直漲到2004年4月份的1064美分，達到了近20年來的最高點。在市場饑渴效應(yīng)的心理作用下，缺乏國際市場經(jīng)驗的中國企業(yè)紛紛簽訂了大量進口合同。

　　大豆過去本是中國在國際市場上最具競爭力的農(nóng)產(chǎn)品，產(chǎn)量一度世界第一。不過2001年加入WTO之后，中國政府放開了大豆市場，這給美國等大豆供應(yīng)商們提供了機會。美國的大豆質(zhì)量好，出油率高，而受政府補貼等拉動，在2003年之前美國大豆價格還特別低，到岸價都比國內(nèi)便宜。因此，國內(nèi)的大豆加工企業(yè)紛紛改為訂購國外大豆作為加工原料。

　　不過幾個月后，國際大豆市場卻價格暴跌。高價采購的中國大豆加工企業(yè)，由此遭受重創(chuàng)，船還沒到岸，價格已跌去一半，每生產(chǎn)一噸豆油虧損500~600元，全行業(yè)出現(xiàn)虧損的局面。這一輪“大豆危機”造成的直接后果是，國內(nèi)壓榨企業(yè)70%停產(chǎn)，大量企業(yè)倒閉。

　　此時，一直蟄伏的國際四大糧商和益海集團則不失時機地進場了。益海集團出手可謂迅猛，在2003~2005年的短短兩三年期間，通過兼并、重組、收購等手段，益海馬不停蹄地收購了國內(nèi)10多家中型榨油廠，此輪收購之后，益海相繼在煙臺、秦皇島、周口、福州、武漢、泉州、昌吉等二三線城市建立了糧油生產(chǎn)基地。

　　到了2007年，益海集團已經(jīng)擁有750多萬噸的大豆、花生、棉籽、菜籽的加工能力，年可生產(chǎn)各類大豆油200多萬噸、花生油16多萬噸、菜籽油20多萬噸、棕櫚油60多萬噸。數(shù)據(jù)顯示，此時益海大豆日加工能力達到4萬噸，占據(jù)了國內(nèi)市場20%以上的份額，轉(zhuǎn)瞬之間成為中國這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。雖然事后有指責(zé)稱“大豆危機”為豐益控股幕后操縱，但益海集團合理利用游戲規(guī)則，卻也讓人無話可說。

　　2008年初，豆油原料市場價格一路看漲，飆升近30%，最高時曾達到16500元/噸。在成本的巨大壓力下，國內(nèi)各糧油企業(yè)叫囂漲價的聲音此起彼伏。2008年3月，金龍魚向國家發(fā)改委提出了漲價申請，并順利獲批。不過，在漲價獲批后，金龍魚卻一直按兵不動，其他食用油企業(yè)雖有微詞，卻也不敢輕舉妄動。

　　哪知到了8月14日，嘉里糧油卻突然宣布，旗下金龍魚價格全線下調(diào)，涉及大豆油、菜籽油和調(diào)和油等多個產(chǎn)品線，降幅超過10%。金龍魚的人稱，本次降價是因為成本下降，及時下調(diào)產(chǎn)品價格，這是負(fù)責(zé)任的企業(yè)做法。

　　選擇在中秋旺季之前宣布降價，此舉令業(yè)界頓時一片嘩然。之前，因為成本的原因，油廠每壓榨1噸豆油，已經(jīng)虧損200~300元。現(xiàn)在所用大豆是在之前更高價位采購的，金龍魚的降價無疑令其他企業(yè)難以承受，這意味著他們必須以更低的終端價格賣出，而這導(dǎo)致壓榨虧損就更大。

　　國內(nèi)的眾壓榨企業(yè)被逼到了一個尷尬的境地。漲價漲不上去，降價又不敢貿(mào)然跟風(fēng)。進退之間，大片的市場失去，金龍魚趁機又?jǐn)U大了自己的地盤。

　　金龍魚此后運用價格杠桿更是得心應(yīng)手。2009年5月，原料價格大幅度上漲。對市場極為敏感的金龍魚隨即行動，率先透露出將要漲價10%的風(fēng)聲。一向緊盯金龍魚的福臨門憋不住了，全線隨即漲價10%～15%，哪知福臨門漲價后，金龍魚卻矜持半刻，后出來表態(tài)部分產(chǎn)品漲價6%左右，接著又將調(diào)和油漲幅定在10%以下。這一招又打了個福臨門措手不及。

　　對決中糧：針尖麥芒

　　很長一段時間，在金龍魚巨大的光環(huán)下，中糧的處境黯然，日子過得郁悶糾結(jié)。

　　對這個實力雄厚、但市場表現(xiàn)不佳的對手，益海、嘉里從內(nèi)心里也不敢有絲毫怠慢，隨時保持著警惕，很長一段時間它采用的是“先發(fā)制人”的戰(zhàn)術(shù)，以此擊潰對手的追趕。2002年第二代調(diào)和油上市的時候，金龍魚即提出了“平衡脂肪酸”的概念，并通過廣告轟炸，“1∶1∶1”的口號婦孺皆知。金龍魚還把平衡脂肪酸比例的配方申請為國家專利，依靠技術(shù)優(yōu)勢，設(shè)置競爭壁壘。福臨門其后雖推出“天然谷物調(diào)和油”，以“天然谷物”對抗金龍魚“平衡營養(yǎng)”的概念，無奈稍遜一籌。

　　2000年，中糧祭出魯花花生油專類品牌，主推綠色健康概念，一度在市場上引起巨大反響。金龍魚得知，隨即宣布斥資數(shù)億元進軍“粟米油”市場。針對魯花的健康概念，金龍魚粟米油則提出健康、高檔定位，意圖站在更高的角度對魯花進行“圍剿”。

　　或許是市場操作不當(dāng)、或許是后發(fā)優(yōu)勢，總之?dāng)?shù)年之內(nèi)，中糧沒有討得半點便宜。主政中國市場的李福官也沒有得意忘形：“嘉里未來十年仍能占據(jù)市場40%份額，那才是真正的成功”——他深知，“巨人”總有醒來的時候。

　　中糧這種被動格局直到一位“大人物”的閃亮登場才被打破。2004年10月，有“中國摩根”之稱的寧高寧空降中糧。外界對寧高寧的評價是，氣場十足，擅長在資本市場長袖善舞，當(dāng)年主政華潤時，寧一手打造的雪花啤酒就曾把市場攪得風(fēng)生水起。

　　寧上任不久，隨即祭出了大手筆，一手促成中糧和中谷糧油合并。作為國資委169家直屬中央企業(yè)中最大的兩家糧油企業(yè)集團，中糧承擔(dān)了中國95%以上的糧食進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)；而中谷糧油是中國最大的國有糧油流通企業(yè)之一，在國內(nèi)有珠江、長江、黃河流域等五大重點經(jīng)營區(qū)域，有購銷網(wǎng)絡(luò)、倉儲運輸、糧油加工和科技開發(fā)四大運營體系。兩者合并的意義不言而喻。

　　寧高寧同時還在全系統(tǒng)內(nèi)推行“全產(chǎn)業(yè)鏈”計劃。在2006年10月9日，中糧上市旗艦中糧國際又高調(diào)宣布分拆糧油等農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)上市。分拆之后，中糧旗下中國食品市值161.3億港元，中國糧油市值達到198.5億港元。中糧由此手握重金、磨刀霍霍，這無疑對郭氏集團構(gòu)成了直接的威脅。

　　面對中糧的步步緊逼，郭氏集團反應(yīng)不可謂不神速，他們隨即也進行了調(diào)整，采取了全面整合旗下糧油資產(chǎn)的方式應(yīng)對挑戰(zhàn)。

　　中糧國際僅宣布分拆上市兩個月后，2006年12月14日，豐益國際立即高調(diào)宣布了高達43億美元的大并購計劃。

　　大并購計劃分為兩部分，其一是以27億美元的代價并購郭氏集團的棕櫚園、食用油、粒谷物及相關(guān)業(yè)務(wù)(簡稱“KG并購”)，其二是以約16億美元的代價并購母公司豐益控股的食用油、粒谷物及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括ADM亞太集團所持股權(quán)(簡稱“IPT并購”)。

　　并購后，郭氏集團在華的兩個重要平臺——益海和嘉里糧油也實現(xiàn)了合并，成為規(guī)模更為龐大的益海嘉里集團。這個巨無霸集團橫跨國內(nèi)35個地區(qū)，擁有超過130家工廠，年精煉各種油脂能力超過400萬噸。

　　雙方的對決由此有了更多針尖麥芒的火藥味道。2008年，金龍魚巧妙公關(guān)，成為北京“奧運會唯一指定食用油品牌”，一時風(fēng)頭出盡；幾個月后，福臨門隨即扳回一分，宣布成為了上海“世博會唯一指定糧油產(chǎn)品”；2009年，三聚氰胺事件之后，福臨門提出“食品可追溯性”，倡導(dǎo)從田間到餐桌，全程品質(zhì)管控，著力樹立央企勇于肩負(fù)社會責(zé)任的形象。而金龍魚，立即提出“一瓶盡享，八種營養(yǎng)”、“油不用換著吃”的消費理念。

　　2009年7月，金龍魚率先推出了“植物甾醇玉米油”，大打植物甾醇降低膽固醇的功能牌。然而不到一個月時間，福臨門也高調(diào)宣布推出同類產(chǎn)品，并且植物甾醇的含量比金龍魚更高。

　　2010年3月，在國家衛(wèi)生部剛批準(zhǔn)藻油DHA作為新資源食品后不到1個月，福臨門搶先推出了“谷物多DHA植物調(diào)和油”，掀起一股“開創(chuàng)腦健康新時代”的攻勢。而金龍魚4個月后，快速推出了同類產(chǎn)品“深海魚油調(diào)和油”。

　　不過在益海嘉里看來，這種戰(zhàn)術(shù)層面的競爭最多只是權(quán)宜之計。只有從“根子”上實現(xiàn)蛻變，才能應(yīng)對中糧咄咄逼人的攻勢以及政策方面不可預(yù)估的風(fēng)險。

　　2009年7月6日，豐益國際對外宣布，指定高盛集團、摩根士丹利和中銀國際負(fù)責(zé)其中國業(yè)務(wù)IPO的籌備工作，而這個上市地點將選在香港，時間上“越快越好”。

　　事實上，在益海嘉里等外資糧油企業(yè)在華業(yè)務(wù)迅速成長的過程中，國內(nèi)輿論對其威脅中國糧食安全問題的擔(dān)憂不絕于耳。2008年9月3日，國家發(fā)改委出臺《促進大豆加工業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，該意見明確提出要扶持民族大豆加工企業(yè)；而對外資進行了限制。而在國家發(fā)改委下發(fā)《關(guān)于做好2009年油菜籽收購工作的通知》中，首次規(guī)定企業(yè)可以參與托市收購，中央財政給予一定的補貼。但在這份100多家企業(yè)的名錄里并沒有一家外資企業(yè)，益海嘉里也不例外。

　　顯然，如果益海嘉里在香港上市，將會使企業(yè)順理成章變身成為一家地地道道的國內(nèi)企業(yè)，既擺脫“外資”的稱號和限制，也有利于中國業(yè)務(wù)的穩(wěn)定以及減少在國內(nèi)可能遇到的政策阻力。

　　橫向延伸

　　益海嘉里并不幸運。2010年3月，原計劃的香港上市，因為股市低迷，最終擱淺；而在食用油領(lǐng)域，益海嘉里2009年實現(xiàn)銷售收入1000多億元，占據(jù)市場四成左右的份額——這幾乎已經(jīng)觸摸到了天花板；在既有領(lǐng)域的發(fā)展無疑遇到“壟斷瓶頸”，此時的益海嘉里，迫切需要尋找一個新的更具空間的產(chǎn)品，來開辟新戰(zhàn)場。

　　大米行業(yè)便進入了益海嘉里的視線。長期以來，國內(nèi)大米加工行業(yè)呈“小、散、低”的現(xiàn)象，盡管在各地，有一些諸如金健米業(yè)類的區(qū)域品牌，但放眼全國，缺乏引領(lǐng)行業(yè)的大品牌，這與當(dāng)初金龍魚進入食用油領(lǐng)域似曾相似。據(jù)預(yù)測，國內(nèi)大米市場規(guī)模達到1500億元，市場廣闊，前景巨大。

　　這個領(lǐng)域并非毫無風(fēng)險。大多糧商都沒有屬于自己的耕地，都靠訂單農(nóng)業(yè)的形式，將大量稻田變成各自的專屬原糧種植基地。因為誰有固定的農(nóng)戶提供穩(wěn)定供應(yīng)，誰就搶占了先機。但事實上，訂單農(nóng)業(yè)的執(zhí)行率不足20%。一方面，糧價下降，農(nóng)民可能種到一半就放棄，或者在收割季節(jié)賣給出價更高的糧商；另一方面，有的糧商會在收獲的季節(jié)不愿履行年初的協(xié)議價格。

　　進入大米領(lǐng)域益海嘉里蓄謀已久，據(jù)稱已經(jīng)籌謀了5年以上。不過在操作手法上，早已熟諳了中國市場之道的益海嘉里并不生澀，他們對大米橫向一體化的操作同樣老到。

　　益海嘉里首先在糧源上下起了功夫。從2006年至今的3年間，益海嘉里以訂單農(nóng)業(yè)的形式通過其控股的益海佳木斯與農(nóng)民簽訂水稻種植面積28萬畝，并以每斤比市場價高2～3分錢的價格收購，使其在與其他米廠的競爭中優(yōu)勢明顯。與此同時，益海嘉里分別在黑龍江省的無常、遼寧省的盤錦、吉林省的梅河口等地建立了訂單農(nóng)業(yè)模式。

　　其次是布局加工。2008年7月28日，益海嘉里在吉林省白城市建起了第一個大米加工工廠。此后半年內(nèi)，益海嘉里已在全國建成3個大米加工廠，到了2010年，益海嘉里計劃將再至少建成或收購7個，主要分布在東北、江蘇、江西等稻谷主產(chǎn)地。此時，益海年稻谷處理能力將達到150萬噸，大米產(chǎn)量達100萬噸。其擴張速度之快，規(guī)模之大，行業(yè)罕見。

　　第三是物流布局。2006年，益海嘉里投資10億元在佳木斯啟動糧油加工項目建設(shè)，建成后將成為黑龍江最大的糧油加工企業(yè)。其中第三期項目是建設(shè)戰(zhàn)略裝車點。戰(zhàn)略裝車點項目的土地報批由地方政府解決，益海嘉里負(fù)責(zé)提供建設(shè)資金，建成后，益海可優(yōu)先使用貨運設(shè)備。對于量大且大多位于東北、江蘇、江西的大米產(chǎn)區(qū)而言，控制了運輸無疑意味著更大的成本優(yōu)勢。

　　在完善了上游產(chǎn)業(yè)鏈的打造后，益海嘉里才在終端亮出其殺手锏。

　　2008年底，人們赫然發(fā)現(xiàn)，在央視的黃金廣告時段，金龍魚的大米廣告閃亮登場：“5400多個經(jīng)審定的稻米品種，金龍魚只選4個；全國43000多萬畝水稻，金龍魚只限定5個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)；國家標(biāo)準(zhǔn)特等大米不完善粒每萬顆不超過300顆，金龍魚出廠不允許超過6顆。從種子到大米，全程用心，美味放心。”

　　借助原有金龍魚的銷售渠道，金龍魚大米火線入市，高調(diào)地擺在了各大超市、賣場的顯眼位置，“要讓所有能買到食用油的地方都能買到金龍魚大米”。

　　這樣組合拳的方式無疑給國內(nèi)中小大米加工企業(yè)以沉重的打擊，無論從哪個角度，益海嘉里的觸角似乎都做到了面面俱到，無懈可擊。

　　對這個作風(fēng)硬朗、行事縝密的企業(yè)，自然也引起了國內(nèi)眾多專家的注意。在不同的場合，中國社會科學(xué)院農(nóng)村發(fā)展研究所研究員李國翔適時地表達了自己的擔(dān)憂，外資企業(yè)資金實力雄厚，經(jīng)營機制比較靈活，他們的競爭力要高于國內(nèi)民營和國有加工企業(yè)，如果這一種趨勢延續(xù)下去的話，無疑對整個國家的糧食安全會構(gòu)成一定的影響，畢竟“糧食沒有掌握在政府的手上”。

　　著名三農(nóng)問題專家李昌平稱，益海嘉里旨在定價權(quán)。農(nóng)產(chǎn)品價格有暴漲暴跌的特性，只要控制了某種農(nóng)產(chǎn)品一定量的市場份額，就可以獲得很大的定價權(quán)，輕而易舉地使該農(nóng)產(chǎn)品市場價格暴漲或者暴跌，這無疑也直接影響著農(nóng)戶的積極性。

　　“益海嘉里意圖通過控制物流、銷售環(huán)節(jié)，先用低價傾銷來占領(lǐng)市場份額、打敗國內(nèi)廠商，進而抬高門檻，最終提升產(chǎn)品售價，最終目的是控制整個大米產(chǎn)業(yè)，毫無疑問，這是陰謀”。在公開場合，著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平更是義憤填膺。

　　國內(nèi)另一些專家則表達了不同的觀點，他們認(rèn)為，在中糧龐大的全線對抗下，益海嘉里還遠(yuǎn)沒到為所欲為的地步，相反，通過競爭，可以加劇行業(yè)洗牌，提升國內(nèi)糧食加工企業(yè)的整體水平，更快地促進產(chǎn)業(yè)升級。

　　大米似乎并不是益海嘉里橫向擴張的終點，有資料顯示，截至2010年10月，益海嘉里在國內(nèi)已建起了小麥加工廠12家，日處理小麥超過4000噸，年處理能力達到了150萬噸。一組數(shù)字頗具說服力，自金龍魚大米推出之后，年均銷售增長額均在50%以上。

　　而每每有糧食安全的指責(zé)，益海嘉里的相關(guān)負(fù)責(zé)人通常會出面，一臉委屈而低調(diào)地回應(yīng)：“我們總的糧食加工量，目前在中國市場，僅占5%左右，這個數(shù)字是構(gòu)不成安全威脅的。”