這個曾經提出“因愛而生”口號的公司，在產品監管質量問題上，已經逐漸背離了公司發展的初衷。　

　　實習生 張菲菲綜合報道

　　我們深信我們首先必須對醫生、護士和病人負責，

　　對母親、父親和我們產品及服務的所有消費者負責。

　　為滿足他們的需求，我們所做的一切必屬一流。”

　　強生CEO比爾·韋爾登看著公司總部大樓大廳上由強生的創始人羅伯特伍德·約翰遜將軍在20世紀40年代制定的公司信條，一言不發。

　　也許他真的疏忽了公司一直以來的信條，也許主管們已經習慣把這一信條當做擺設，才使得強生陷入如今的困境。

　　從2009年9月強生爆發召回門到現在已經一年，強生召回產品的型號還在繼續增加。這一年對于2002年就擔任強生CEO的韋爾登來說，無疑是痛苦的一年。

　　強生危機

　　作為世界500強，美國制藥業巨頭強生擁有Johnson`sNoMoreTears嬰兒沐浴露、暢銷止痛藥泰諾和兒童用抗菌消炎止痛特效噴劑Neosporin等備受客戶信賴的品牌。

　　但自2009年9月以來，因各種原因，強生爆發了進入21世紀以來最大的召回門。強生一再召回其生產的部分產品，其中包括兒童用可他敏和泰諾關節炎止痛片等9種非處方藥。

　　2009年11～12月間，強生公司繼續深陷召回門。以最苛刻的質量要求聞名世界的美國食品和藥品監督局(FDA)強制強生召回了約500個批次的包括暢銷藥泰諾、布洛芬等在內的止痛藥品。

　　在這些召回活動中，規模最大的一次是強生在今年4月30日宣布召回1.36億瓶兒童和嬰兒用液體藥物，原因是這些藥物可能含有微小金屬顆粒，或含有過多的活性成分。

　　今年5月1日，FDA在官方網站發布通告，要求強生召回旗下的包括泰諾林、美林等在內的多種兒童退燒降溫藥。這是世界各國父母最信賴、使用頻率最高的兒童退燒藥。

　　之后，強生在短期內又相繼召回11次藥品、隱形眼鏡和髖關節植入物等產品。

　　對于中國消費者來說，強生的產品問題發生得更早。

　　早在2008年，強生就已經宣布召回21種兒童及嬰幼兒使用的泰諾品牌液體藥品，強生當時表示，這些藥品中的一部分無效成分未能達到質量要求。

　　2009年3月，強生在中國發生洗護用品含有甲醛、二惡烷等有毒物質的安全事件，全國600多名疑似因使用強生產品出現過敏的孩子家長組成聯盟，聯合起訴強生。

　　一系列的召回事件在今年夏天已演變成了強生的全面危機。

　　在被問及是否能確保強生不會進行更多召回活動時，韋爾登回答稱：“我認為，任何時候都不能對任何事情說‘永遠不會’。”但他表示，“我們正在做自己能做的所有事情來確保這種事情不會再度發生。”

　　強生抉擇

　　韋爾登在接受采訪時稱：“我們已從召回事件當中學到了很多教訓。這些召回行為已讓公司蒙受重大打擊。”

　　據悉，近期發生的召回事件不會對強生年度營收產生重大影響，但公司有所損失是在所難免的。其中，麥克尼爾部門就因產品召回等因素的影響，今年年度營收會減少6億美元。

　　韋爾登透露，強生已在其下屬的120家工廠展開了規模極大的質量把關行動，并且重新同供應商簽訂了合作協議以確保原材料質量過硬。同時，強生已建立一套新的結構體系，并且專門設立了監督產品質量的公司高管職位。此外，強生已裁掉了麥克尼爾下屬三家工廠當中其中一家工廠的經理。

　　不久，強生又宣布計劃為旗下制藥、醫療設備及消費群體三個部門分別委任一名質檢主管，而集團副總裁謝提則負責統領公司整個質檢工作，直接向韋爾登匯報工作。

　　事情遠沒有那么簡單。市場已經對強生失去了許多信任，這不是一次次的產品召回、關閉幾家工廠、設立一個監督機構就能改善的。西北大學凱洛格管理學院教授DanielDiermeier說：“強生需要一個漫長的過程來恢復投資者和消費者的信心。”

　　麥克尼爾一名前部門總監認為，十年間，這個公司完全變了樣。那個曾經提出“因愛而生”口號的公司，在產品監管質量問題上，已經逐漸背離了公司發展的初衷。

　　在采訪中，韋爾登拒絕將現在的強生與1982年的泰諾林召回事件相提并論。畢竟1982年的召回中出現了死亡案例。

　　強生當時的CEO詹姆斯·柏克在電視節目中頻繁亮相安撫民眾，稱形勢都在可控范圍內。雖然召回行動讓強生大傷元氣，損失了1億美元，但業務很快反彈，信譽也沒丟。1982年強生在危機中表現的解決問題的能力也在業內獲得了聲譽。

　　當時的柏克就說過：“信條就在這里。要么遵守它，要么把它從墻上撕下來。”產品的質量就是企業的生命。一個企業失去了產品質量的保證，再好的危機處理都無濟于事。

　　強生再變

　　2002年以后，強生質量控制部分開始削弱，公司經常裁員，經驗豐富的老員工經常被裁掉。在2005～2009年的時間里，遷廠的員工數量削減了32%，設備經費也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。

　　2008年12月，FDA去了麥克尼爾的工廠，在經過歷時兩年的反復的調查后，FDA認定，麥克尼爾質量控制系統已經癱瘓。

　　據FDA的調查顯示，在2009年，強生公司就私自進行過一次藥品收回的行動，將召回任務外包給了一家承包商，通過走訪一家一家的藥店，悄無聲息地買回了全部有問題的藥物。這一舉動也讓強生積累了躲過公眾視線從麻煩中擺脫出來的經驗。

　　對此，韋爾登曾經表示，他對個人健康護理部門的業務根本就不甚了了。對于這個價值160億美元占強生整個收入25%的部門來說，韋爾登的態度似乎有些漫不經心，華爾街的分析師似乎對于韋爾登的這種態度心領神會，在電話會議中也很少公開提及個人護理部門的問題。

　　總之，韋爾登的命運是與泰諾聯系在一起的。泰諾是強生價值10億美元的金字招牌，也許并不是高成長的，但是面對來勢洶洶的基因藥物的競爭，它在價格上還具有競爭力，能給強生帶來大把的現金。實際上，泰諾的兒童藥物被召回前是非常受歡迎的，市場占有率曾達到70%，以至于現在的家長們都得花些心思來尋找泰諾的替代品。

　　當然，強生的對手們都憋足了勁兒抓緊機會來搶占這塊市場。