曾經作為樹立危機管理標準而被稱贊，今天這位健康醫療巨頭卻因一連串藥品召回而飽受打擊。究竟哪里出了錯？情況又為何沒有好轉？

　　【中國企業家網】5月份，美國眾議院周四召開針對強生制藥上個月兒童用藥物大面積召回事件的聽證會，美國聯邦食品和藥物管理局(以下簡稱FDA)在聽證會上作證稱，強生制藥及其麥克尼爾(McNeil)個人消費者部門的質量問題是“系統性的”。

　　自從2009年9月，強生個人消費者藥品部門柜臺銷售類藥品共進行8次召回，其中大約有1.36億瓶兒童退燒藥含有黑色顆粒，這是目前數量最大的一次兒童藥物的召回行動。麥克尼爾出了那么大的過錯，強生作為母公司責無旁貸。今年4月，麥克尼爾工廠被勒令關閉，直到2011年重新啟用。

　　就在這場決定強生命運的聽證會上，強生CEO比爾· 韋爾登(Bill Weldon)卻沒有在場，而是讓麥克尼爾部門的負責人自己一個人坐在證人的位子上。這個價值160億美元資產的強生個人藥品部門的總監看起來如此脆弱，卻沒有絲毫退縮。她強調，幸好問題藥品目前沒有引起疾病。

　　當《財富》雜志針對韋爾登的缺席已經擬好一篇文章，題目就叫做 《好作風哪去了》(“Where's Weldo”諧音韋爾登去哪了)當這個文章8月中旬要發表時，韋爾登終于同意接受采訪，但是卻拒絕談論關于個人健康部門的問題。他談到：“這是我最艱難的境遇。”他說到：“強生現在要進行全面的大革新，購買新設備，更換新的管理層，我們在努力地彌補損失，我們認為我們最大程度地彌補了損失。”

　　最后，韋爾登拒絕將這次的藥品召回與1982年的泰諾林召回事件相提并論，因為，畢竟1982年的召回中出現了死亡案例。

　　強生當時的CEO 詹姆斯·博克(James Burke)在電視節目中頻繁亮相安撫民眾，稱形勢都在可控范圍內。雖然召回行動讓強生大傷元氣，損失了1億美元，但業務很快反彈，信譽也沒丟。1982年強生在危機中表現的解決問題的能力也在業內獲得了聲譽。

　　麥克尼爾一名前部門總監認為，這十年間，這個公司完全變了樣。

　　曾有一名雇員回憶說：“我們必須一切按照流程辦，如果稍微一疏忽，我們就被開除， Larsen打造了一支嚴格按照紀律辦事的管理團隊來監督公司的運營。”

　　直到Larsen退休，在2002年以后質量控制部分開始削弱，公司經常裁員，經驗豐富的老員工經常被裁掉。在2004年，FDA開出罰單，認為麥克尼爾質量控制部門存在不完全檢測、數據跟蹤糟糕的情況。

　　麥克尼爾又從前輝瑞制藥請來了鮑勃·米勒(Bob Miller)負責質量控制，員工回憶說，他帶來了很多以前的同事，形成了一個緊密的小團體。他們一起吃飯，并且有時在工廠附近的一座房子里一起住。

　　但這還不是最壞的，在2005年的一天，超過100萬瓶的 St. Joseph 阿司匹林被檢驗出質量未過關，按照公司的制度，檢驗員將產品扣留沒有出貨，然后他們的經理就將這兩個員工叫去辦公室，他說道：“你們還想在這工作吧，這個應該能過關的。沒有理由那些藥品不過關。”最后，這兩名質檢工人被命令重新檢測藥品，然后就綜合檢測結果成績，使其達到了出貨的要求。

　　2006年，迫于銷售和利潤增長乏力，強生出價166億美元收購了輝瑞制藥的個人藥品部門，與麥克尼爾進行合并，整合成個人健康部門，收購帶來的最大好處是麥克尼爾以前的處方藥物現在可以通過柜臺銷售，也使整合后的個人健康部門每年節省5到6億美元的經費。

　　合并后的個人消費部門主要針對于個人消費者，市場營銷就變得重要起來，而最大的一個不同就是利潤的改變。通常情況下，個人健康藥品的利潤率在10%，而麥克尼爾的利潤率則可以達到平均水平的兩倍還多。

　　科林·戈金斯成為個人健康部門的總監。下屬回憶說，戈金斯對一些小事斤斤計較，卻忽略了大事。

　　在輝瑞生產線遷移到麥克尼爾的過程中，通常情況下需要的費用應該有60萬美元，因為新來的個人健康護理部門總監缺乏制藥經驗，他把預算定在了25萬美元，而麥克尼爾的雇員為了怕被解雇，只好硬著頭皮進行了生產線的轉移，但心知肚明的是，這樣只能把產品搞砸。

　　2007年，強生裁員4000人，在2005年到2009年的時間里，遷廠的員工數量消減了 32%，設備經費也在消減。所以，工作中的差錯越來越多。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。

　　FDA決定2到3年去各工廠檢查一次，2008年12月，FDA去了麥克尼爾的工廠，在經過歷時2年的反復的調查后，FDA認定：麥克尼爾質量控制系統已經癱瘓。

　　據FDA的調查顯示，在2009年，其實強生公司就自己在私底下進行過一次藥品收回的行動，將召回任務外包給了一家承包商，走訪一家一家的藥店，悄無聲息地買回了每一瓶的問題藥物。這一舉動也讓強生積累了躲過公眾視線從麻煩中擺脫出來的經驗。

　　對此，韋爾登曾經表示，他對個人健康護理部門的業務根本就不甚了了。對于一個價值160億美元的生意來說 ， 比爾·韋爾登的態度似乎有些漫不經心，況且，個人健康護理部門的生意還占強生整個收入的25%，華爾街的分析師似乎對于韋爾登的這種態度也心領神會，在電話會議中也很少公開提及個人護理部門的問題，有問題也都私下交流。

　　總之，韋爾登的命運是與泰諾林聯系在一起的，泰諾林是強生價值10億美金的金字招牌，泰諾林也許并不是高成長的，但是，面對來勢洶洶的基因藥物的競爭，泰諾林在價格上還具有競爭力，能給強生帶來大把的現金。實際上，泰諾林被召回的兒童藥物如此的受歡迎，市場占有率達到了70% ，以至于，現在的家長們都得花些心思來尋找泰諾林的替代品。當然，強生的對手們都憋足了勁兒來闖這塊市場。(編譯：徐琳然)