吉利憑什么
2010年2月12日，這個農歷牛年的最后一個工作日。自2007年5月18日吉利宣告進入戰略轉型期，這正是第1001天。千個日夜，不算太短，也不算太長。但在這千個日夜里，吉利發生的變化，卻讓3年前參觀過吉利的外媒記者瞪大了眼睛。
在全球金融危機之下，中國汽車工業成為中國經濟復蘇的一個側面，顯示出勃勃生機。在這場全球汽車工業的大變革中，李書福帶領的吉利正在史無前例地完成著中國制造轉型升級的漂亮“彎道超車”。
吉利真的轉型成功了？吉利靠什么實現轉型？吉利憑什么迎娶“剩女”沃爾沃？吉利憑什么讓中國的汽車走遍全世界？一位中國的“汽車瘋子”，將如何繼續自己的故事？
吉利轉型成功了嗎
“我們還在路上。”在李書福的眼里，吉利進入轉型后取得的驕人變化最多只能算是小有斬獲，對吉利而言，收購沃爾沃是其轉型路上重要的一個戰略。
本刊實習記者 俞越
2010年2月12日，中國農歷牛年的最后個工作日。
下午6點多，天黑了下來，吉利控股集團分管人力資源的副總裁魏梅才走出了辦公室。她剛剛就動員部分員工春節期間加班生產的事情與各個生產基地的負責人溝通完畢。“生產跟不上銷售，我們恨不得生產線永不停下。”她說。
如果從吉利集團正式對外宣布戰略轉型的2007年5月18日算起，這一天，恰好是李書福帶領吉利轉型的第1001天。歷經了千個日夜的洗禮之后，吉利集團開始向世界散發它金色的光芒。
“這么多年奮斗該到得獎的時候了。”這是李書福當選2009年CCTV中國經濟年度人物晚會上，國資委主任李榮融對他的評價。的確，這位汽車狂人，在金融危機降臨的2009年，站在讓世界矚目的談判席上，頻頻出招，招招制勝。2009年吉利實現整車銷售33萬輛，同比增長48%；實現銷售收入165億元，同比增長28%；資產總值達到230億元，同比增長64%；在激烈的國內市場競爭中保持了行業十強地位。2009年12月，吉利汽車單月終端銷售首破4萬輛，同比增長達86.2%，創歷年來單月銷量新高。
“我們還在路上。”在李書福的眼里，吉利進入轉型后取得的驕人變化最多只能算是小有斬獲，對吉利而言，收購沃爾沃是其轉型路上重要的一個戰略。
實現“造最安全汽車”的夢想
45.3分！正面完全碰撞、正面角度碰撞和側面碰撞，吉利熊貓憑借靚麗的三撞，成為小車“安全之王”。國家轎車質量監督檢驗中心在評價報告中指出：吉利熊貓C－NCAP五星成績，標示著自主品牌小型車被動安全技術已經與國際接軌。吉利熊貓作為吉利首款經典小車，是繼大眾甲殼蟲之后全球第二款仿生學小車，時尚的外形和經典的造型讓吉利熊貓一上市就成為市場追逐熱點。
2006年吉利自由艦作為唯一的民營自主品牌汽車，在碰撞試驗中只撞出了兩星，甚至沒有達到保命要求的三星標準。盡管那個時侯的吉利自由艦站到國家碰撞檢驗中心的實驗場上，已經需要太多的勇氣，兩星的碰撞結果還是引起了國人對民營自主品牌汽車安全性的隱憂。但是，時隔三年以后，吉利將“造最安全的汽車”的巨幅標語印在了吉利每一個汽車生產車間的墻上，也刻到了每一個吉利人的心里。
保四爭五！吉利新任公關總監楊學良自豪地表示，今后，吉利生產的所有汽車都將達到四星水平，其中80%以上的汽車達到五星。熊貓這樣一款A00級尺寸的“袖珍”安全小車，售價不過5萬元人民幣。
向中高端進軍
從吉利熊貓上，人們看到了吉利轉型的實質性變化，而吉利由此進行的一系列變革更是讓其轉型邁向了一個新的高度。
在收購沃爾沃消息對外界正式披露的6天后，2009年12月29日，在吉利集團內部經營工作大會上，李書福對會場上800名中層以上干部稱，品牌是戰略轉型的核心問題。“吉利進入戰略轉型以后，不是以價格作為主要的競爭手段，不再打價格戰，要打價值戰、技術戰、品質戰、服務戰、品牌戰。”
在吉利集團位于浙江杭州的總部見到楊學良的時候，他在吉利集團的工作時間還沒有滿月。2009年，吉利拉開了分品牌營銷的策略，除吉利母品牌外，吉利日后所有的產品都將分為帝豪、全球鷹以及英倫帝華三個品牌來銷售，全年共推出13款新車，全新的車型也有6款之多。以三大子品牌為載體，吉利今年計劃推出新車型至少20款，而吉利的推新計劃也已經做到了2012年的40款。
楊學良告訴《浙商》記者，“單個的品牌承載量有限，根本無法覆蓋消費者日益細分的市場需求。”放棄了低價取勝戰略的吉利開始了向低、中、高端全面覆蓋的分品牌戰略時代。“讓吉利汽車開遍全世界”，從此不再是癡人說夢。
歷史上的三次石油危機造就了世界第一大汽車企業豐田，向來以豐田作為學習標桿的吉利，在此次全球金融危機中的異軍突起或也將帶給人們驚喜。吉利汽車的平均售價從2007年的4萬元人民幣躍升到6萬多元。“4萬元以下的車子堅決不做了，”李書福已經不止一次對外宣稱過。事實上，目前，吉利的銷量還是以中低端車型為主。分析吉利汽車現有產品發現，除了2009年上市的海景、帝豪車系以外，6萬元以下的汽車依然占據吉利總銷量的85%以上。但吉利方面表示，這也是低端不低檔。
“現在誰還敢輕視吉利？”吉利集團的新聞專員孫良玉告訴《浙商》記者，金剛、遠景也只是價錢不高而已，帝豪就是實實在在的中端精品。
事實上，吉利的轉型走出了一條獨特的海外并購轉型之路。吉利對全球第二大自動變速器公司澳大利亞自動變速器公司(DSI)的收購，就是這一路徑的體現。首先，其收購的是國內目前最缺乏的、最核心的自動變速箱產能和技術。其次，DSI的大扭矩自動變速箱技術正好與吉利掌握的現有自動變速箱技術形成互補，對未來吉利全面掌握中高檔車核心技術和競爭力大有裨益。
而吉利汽車與英國錳銅控股組建的新合資公司，在上海華普生產的TX4倫敦出租車也已經展現在吉利集團的展臺上，乍一看有股老爺車的貴氣，英倫范兒十足。在控股英國錳銅后，吉利除了獲得相關車型的生產和技術外，還可以獲得直通歐洲的銷售渠道，這恰恰是未來自主品牌揚帆海外最需要的。
吉利轉型成功了嗎
楊學良向《浙商》記者介紹說，吉利的戰略轉型分三步走：第一步到2009年初步完成轉型，品牌、技術、質量提升到有美譽度、知名度的水平；第二步到2012年形成吉利品牌強大的競爭力；第三步到2015年，全面完成戰略轉型，實現脫胎換骨。
“現在看來，我們在2009年的計劃已經實現。”他說，吉利的轉型已經基本成功。
去年9月，高盛投資吉利的消息一經傳出，有觀點認為，吉利終于‘傍’到了大款。透過現象看本質，以國際投行一貫的作風來看，高盛投資吉利不只是為了撈一點市值的增長那么簡單。吉利在金融危機中的表現和實施戰略轉型后所產生的巨大效應都證實了自己的“潛力股”身份。在高盛團隊的眼里，看到的是“吉利機會”，中國企業發展的機會，當然更重要的是新中國建立60年來中國強勢發展的機會。
但和動輒推出價格數十萬元車型的上汽等大腕比起來，吉利汽車平均6.2萬元的價格還是偏低。所謂的“低端而不低檔”，說明的正是其品牌價值還處于較低的水平。
對吉利的轉型來說，現在最大的困難不是資金，不是人才，也不是技術，而是品牌瓶頸。在記者的調查中，許多消費者心目中還是十年前對吉利的印象：價格低、品質低，但實際上，吉利近年來像金剛、遠景、自由艦，以及帝豪、熊貓等系列的品質都已經大大提高。
為此，從2007年開始的戰略轉型，已經將品牌轉型提到了至關重要的位置上。比如在全球征集新的吉利車標，實行“多品牌戰略”等一系列措施，并在理念上，從追求企業利益最大化，轉向消費者、經銷商、供應商的整體利益最大化。這無疑都有助于其品牌價值的提升。
吉利憑什么？
李書福說：“浙商幾乎都是白手起家，都能沿著正確的道路前進，而且正在謀劃未來新的更大的發展計劃。”
本刊記者 王文正 實習記者 俞越
從白手起家到全球并購，李書福帶領他的吉利實現了一次次跨越。今天，很多人都提出一個疑問，在這樣一個民營汽車工業荒蕪的地方成長起來的吉利，到底憑借什么樣的本事實現這一切的？吉利到底是一個什么樣的公司？
不服輸的浙商精神
“不低頭不認輸，擦干淚堅持住；該受的苦我來受，該走的路我清楚……”李書福曾在一篇名為《人生旅途》的詩作中這樣表達他永不服輸的精神，而為這首詩作注解的，還有他的另一句話：“人是需要有一點精神的。”
這種精神，就是浙商“走遍千山萬水，說盡千言萬語，想盡千方百計，嘗遍千辛萬苦”的“四千精神”；沒有這種精神，吉利集團是不可能走到今天的。李書福說：“浙商幾乎都是白手起家，都能沿著正確的道路前進，而且正在謀劃未來新的更大的發展計劃。” 事實上，“白手起家”的“白”，不僅是資金上的“白”，更是產業政策上的“白”和外界支持上的“白”。
李書福是中國民營汽車工業的拓荒者。
李書福剛開始踏入汽車行業時所面臨的環境，可以用“風刀霜劍嚴相逼”形容：當時，國家產業政策一律向三大國有企業傾斜，民營企業要想獲得造汽車和小轎車的“準生證”，難如登天。
這時的吉利汽車猶如在夾縫中生存的小草，隨時都有被踩死的可能。
在人們看來，一個農民出身的小老板，怎能染指“神壇”上的汽車？1996年，李書福與3個工程師一起來到上海匯眾汽車零配件公司，向一位專家請教。那個專家一聽這伙人居然膽大包天地聲稱要自己造轎車，二話沒說，站起來扭頭就走了。李書福4人只好灰溜溜地打道回府。
壓力大得承受不住時，李書福會在暗夜里哭泣，但是第二天又會精神抖擻地出現在員工面前，并繼續到處奔走求助。
1998年，第一輛汽車——吉利豪情在臺州下線時，李書福向全國各界發出了700多張請柬。但是，直到上午10點，還沒有嘉賓前來。因為這輛汽車還沒有拿到“準生證”，屬于“非法”生產，很多人不敢來。正當他陷入絕望之際，時任浙江省副省長的葉榮寶，從300多公里外的杭州趕來。葉的出現，讓李書福感動得熱淚直流。
李書福的身上烙有老一代浙商的優秀品質。有人評價說，他的身上集中體現了浙商的開拓精神、創新精神，以及百折不撓的韌性。
敢于用人
如果沒有吉利集團全明星式的職業經理人團隊，吉利或許走不到今天。他們之中有李書福的長期追隨者、吉利老員工以及從外部聘請的職業經理人，履歷不同、性情各異。李書福挑選人才的重要標準并非出色的能力，而是共同的理想。
“不要排除異己，只要不是故意壞我們的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的問題，或者其他問題，你就不要把他看成是一個問題。他有什么特長，你就叫他去干什么事。”李書福說。
這從另一個側面證明了，李書福在面對企業發展的重大問題上，對人才的重用和信任。
離任不久的負責媒體傳播和公共關系的吉利副總裁王自亮是李書福早年結識的好友。王自亮告訴記者，第一次見到李書福時，他很驚訝于李書福這個“農民”竟然對宏觀經濟和市場規律理解得這么透徹。“他的智慧不是知識分子式的，而是源于民間，有一種原始的、本真的靈氣。”
2002年，王自亮還在擔任浙江省政府辦公廳研究室主任時，李書福就曾力邀其加盟吉利未果。但是，李書福并沒有放棄，2005年、2006年又相繼兩次發出邀請。然而，最終刺激王自亮加盟吉利的，卻是一次沖突：在一次赴美工作考察中，王自亮為了吉利和別人大吵一架，就因為吉利缺乏一個清晰的品牌形象被屢屢誤讀，回國后，他便決心加入吉利。“你只要為他的事業著想，他就會欣賞你。”王自亮這樣評價李書福。
2002年開始，李書福堅持不懈挖過來的還有現在的財務副總尹大慶，曾就職于杜邦和華晨等公司的尹直到2004年才同意加盟。他熟諳財務和金融技巧，國際經驗豐富，為吉利帶來了一套現代化內部控制體系，實現了資產管理者、使用者和所有者三權分立、互相制約的管理模式。在他的幫助下，吉利相繼完成了對英國錳銅和澳大利亞變速箱企業DSI的收購。
然而，在吉利的人才網絡中，其成員有著很大的流動性。有著政府官員背景的徐剛、王自亮等人都已經先后離開吉利，而新鮮的血液也不斷充實進來。“一個比較真實的人。”這是新任吉利集團公關總監楊學良對李書福的評價，他也用這句話來解釋放棄自己的公關公司轉而投入李書福麾下的最初動因。
其實，李書福挖人并不僅僅在國內。早在2006年初，底特律車展開幕前夕，首度參展的中國汽車企業吉利的另一個重要目的便是廣納人才。李書福邀請了大約70位就職于通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司的華人汽車工程師座談。在這次名為“底特律吉利之夜”的活動中，李書福在美搜羅汽車精英之意昭然。
“起初李書福最迫切的就是聘請有政府背景的高級人才幫他打天下。現在吉利進入了國際化的快速通道，更多的是需要具有國際視野和并購經驗的國際化人才。” 北京大學教授路風在接受《浙商》記者采訪時這樣評價李書福的用人策略。
2009年末，童志遠、沈暉的加盟，王自亮的退出，有著一口流利英語的楊學良的上任等一連串的人事變動，可以佐證路風的這一觀點。
然而，感受過人才饑荒的李書福明白，在國內汽車管理和技術人才缺乏的現狀下，靠四處挖人顯然不是長久之計。要造車，必須先造人。吉利集團副總裁安聰慧代表著吉利自己培養的人才，大學畢業后，財會科班出身的安便加入吉利。
安聰慧至今還記得，1996年他和另外兩名助手隨同李書福考察，在金華遇上塌方被困在公路上時，李書福把好不容易從村民那里高價買來的方便面先讓給了幾個年輕人吃。安聰慧被這一幕深深打動了。
善于學習
早在2005年5月，吉利在香港成功借殼上市，一位汽車分析師評價說，“李書福儼然是一個深諳資本運作的高手。”
然而，李書福對此并不認同。“其實，我更看重的是管理。”他說，吉利作為民營企業，面臨的最大挑戰是基礎管理的建設與完善。
當初吉利汽車生產不成規模，好比“散兵游勇”，但隨著產量和銷量迅速增加，管理就顯得至關重要了。
吉利的管理轉型是從“以豐田為鏡”開始的。“以豐田為鏡經過深思熟慮。”他說，世界汽車工業百年，樹立了兩種學習標準：是“以資本占領并擴張市場”的通用、“通過性價比占領市場”的豐田。而對于資本實力比較小的中國民營企業來說，走豐田道路是一個更為現實的選擇。
以豐田為鏡的戰略轉型的第一步，就是將原先的“低價競爭”策略調整為“技術領先”策略。 2006年10月加盟吉利的趙福全用了一年時間，動用整個研究院的力量，編撰了24本技術手冊，指導員工日常產品的開發工作，并徹底梳理了企業的技術、設計和試驗標準，編撰成9卷16冊，210萬字的操作規范手冊。這些知識積累到2009年就已經在指導所有產品開發了。
除在技術上努力外，吉利還通過對企業“元動力”的激發，提高精益管理的水平。李書福說道，員工是企業真正的主人，是形成企業戰斗力的核心力量。
在寧波生產基地的車間內，每個工作組都有自己的“情報墻”——發現問題和解決問題的信息反饋墻。
“現在工位器具架下方的萬向輪沒有制動開關，導致隨意流動，造成現場混亂。”調整班的李瑞星終于找到了現場亂糟糟的癥結所在，他馬上從文件柜內厚厚的一打問題解決票上抽出一張，把這個問題提了出來，要求更換方向輪。填寫好的問題解決票被放在“情報墻”上第一格的醒目位置。半個小時后，小組負責人就找到李瑞星，把填寫好處理結果的問題解決票交到了李瑞星的手上。第二天，所有車間的工位器具架下方的萬向輪都裝上了制動開關，再也不會到處“遛”了。
“僅僅通過這一渠道，5年來吉利集團所節約的產值，就相當于5000輛吉利汽車的產值。”寧波吉利接待科科長張能爾告訴《浙商》說。
沃爾沃：豪門深似海
“沃爾沃表面的虧損確實很大，但沒有人分析過它的虧損原因和構成情況。我分析過，所以我有信心。”李書福對《浙商》記者說。
本刊記者 王文正
“現在的吉利與3年前已經不可同日而語了！”
2月2日，《浙商》記者與路透社、法國經濟回聲報、瑞典電視臺、比利時國家電視臺等境外媒體一起參觀了吉利集團寧波北侖生產基地后，路透社記者方燕發出了這樣的感慨——2007年，她曾到過吉利華普的生產基地，當時，車間內大部分工位都需要依賴人工裝配，而今天，呈現在眼前的，已經是世界上最先進的全自動機器人生產線了。
從這些細節出發，方燕認為，吉利接管沃爾沃已經做得相當充分了。
為便于收購，2009年12月22日，吉利以組建中國特殊項目公司——北京吉利萬源國際投資有限公司的方式來承擔收購工作，總注冊資本約2000萬元人民幣。目前，吉利已獲得中國銀行和中國進出口銀行的貸款支持。“收購沃爾沃的資金，應該不是問題。”一位不愿透露姓名的吉利高管說。
從業已公布的信息顯示，吉利可從福特購買沃爾沃已有和大部分正在開發的整車技術知識產權，包括新的安全系統“City Safety”。但沃爾沃最新型電動車及混合動力技術，由于是與大瀑布公司共同投資開發，并不在此次技術交易清單之列。
世界汽車工業正在發生劇烈變革，縱觀近些年來出現的汽車并購案例，多數以失敗告終。這使得吉利收購沃爾沃后能否取得成功，業界仍然充滿疑惑。
“一國兩制”式的高度自治
1月25日，在由《浙商》雜志、浙江經視和錢江晚報承辦的“2009年度風云浙商”頒獎晚會上，李書福在6年內第三次站在了這個領獎臺上。當主持人白巖松問他：您把沃爾沃這個公主娶回了家，但家里還有一個“原配夫人”——吉利汽車。您如何協調這兩者之間的關系？
李書福的回答引起了全場的爆笑：“盡量不要協調。我們是分開住，兩套房子啊。”
“我們很難過。”瑞典電視臺北京分部記者NIKLAS SJOGREN(中文名字：胡瑞中)告訴《浙商》記者說：“難過的不是沃爾沃被吉利收購，而是沃爾沃不斷被轉賣的命運。”一個憑借“造最安全的車”讓瑞典人引以為傲的汽車品牌，從沃爾沃十年前被美國福特收購開始，這已經是第二次易主。這樣多舛的命運，無疑讓瑞典人民感覺自尊受損。如今的瑞典人擔心沃爾沃的新東家吉利接收后會不會影響在職員工的飯碗。“瑞典很小，每一個就業機會對我們來說都很珍貴。”
1月28日，瑞典沃爾沃工會組織了一個10多人的代表團造訪吉利集團。李書福再次向他們承諾不會裁員，“沃爾沃現有的兩萬名員工規模不多也不少。”
吉利曾承諾將維護和加強沃爾沃世界級品牌的傳統地位，并繼續發揚此頂級品牌在安全性和環境技術方面的全球聲譽。目前沃爾沃的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡都將被保留。吉利不會派出任何高管介入，未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領導，總部仍設在瑞典的哥德堡。
“羅馬不是一天建成的。對吉利來說，收購沃爾沃最大的挑戰不是技術性問題，而是文化融合問題。”浙江大學企業組織與發展戰略研究所所長魏江向《浙商》記者表示，如果在文化融合方面做不好，沃爾沃就有可能最終成為吉利的負擔和包袱。
為消除東西方兩種文化之間隔閡，吉利組建了專門的團隊，負責收集一切與瑞典有關的文化信息，大到瑞典的歷史、地理，小到作息時間、飲食習慣。在充分了解后，這個團隊的成員甚至發現，在瑞典，倘若夫妻雙方中的一人無論因公因私離開家15天以上，那么，另一方有再找一個伴侶的權利。“為了不破壞我們員工的家庭幸福，對于出差時間，吉利也要有所控制。”這個團隊的一成員笑稱。
沃爾沃會否擺脫困局
事實上，人們更加擔心的是，幾次被整合的沃爾沃為什么沒有逃出衰敗的命運？而在7年前，李書福就已經清晰地預見了沃爾沃的今天。2008年，沃爾沃虧損14.65億美元、2009年又虧損6.53億美元。那么，李的所謂“高度自治”，真能讓沃爾沃擺脫今天的困局？
“吉利集團做好了充分準備。我們已深入研究了國內外汽車業的重要收購案例，特別像上汽收購雙龍這樣的失敗案例，我們都做了深入分析。”吉利集團新聞辦公室主任陳放鳴告訴《浙商》記者說。
吉利前總裁徐剛說：“真正的風險往往是盲目樂觀造成的；當你意識到并重視風險的時候，風險本身就降低了。”
“沃爾沃表面的虧損確實很大，但沒有人分析過它的虧損原因和構成情況。我分析過，所以我有信心。”李書福對《浙商》記者說，印度塔塔集團收購路虎和捷豹后，很多人只看到了它每天的運營成本是110萬美元，但沒有看到這110萬美元包括了采購成本。“我要是每天賣200萬美元回來呢？”
在全球第二大獨立自動變速箱公司澳大利亞DSI因為金融危機而即將倒下時，2009年3月，吉利抓住了機會，果斷進行了收購，并在不到一年時間內實現扭虧為盈。這一成功經驗，是李書福操盤沃爾沃的信心源之一。
“吉利在收購DSI后，沒有派出一個中國人進入管理團隊，只是在獎勵和考核機制上做了調整。”楊學良說，吉利在對沃爾沃的管理上，很多方面都會采取對DSI的管理方式。在他看來，一年內將DSI 扭虧為盈的經驗，完全可以在收購沃爾沃后實行“拿來主義”。
一位瑞典記者眼中的吉利
瑞典電視臺記者 馮亦斐
早在2006年5月，為了做一個中國汽車行業走出去的報道，我曾經到吉利位于浙江寧波的生產基地采訪。當時的吉利還沒有像現在這樣被瑞典的媒體所強烈關注。我們把吉利的最初印象帶給了瑞典觀眾。
2009年8月底，我再次向吉利杭州總部遞交了采訪申請，但被告知因沃爾沃收購一事尚處在談判階段，吉利對國內外媒體的采訪請求比較謹慎。
對于電視臺來說，沒有畫面和面對面的采訪就像是巧婦難為無米之炊，在當時的報道里，我們只能用2006年所拍攝的生產基地的畫面，并增加在吉利北京4S店一些畫面，其中畫面里可愛的吉利熊貓的身影還是引起了觀眾的興趣。
2010年元旦后，我再次提出了采訪吉利的要求，一個月后，吉利方面同意接受采訪。
與2006年參觀自由艦生產線相比，吉利帝豪的生產線的硬件有了很大的提升。印著大大的瑞典ABB標志的機器人讓廠房充滿了現代化的氣息。
盡管，吉利的一位接待人員告訴我，吉利還是一個小公司，但吉利已經在變得強大，我已經感受到了吉利的偉大夢想。在車間里，吉利的標語“讓世界充滿吉利”就是這種夢想的流露。
由于缺乏人才，吉利甚至開辦了大學，這在瑞典的汽車公司是罕見的，吉利一直在為儲備優秀人才作準備。吉利人清楚，先進的生產線可以引進，可以購買，但人才卻并不是用錢就能買來的。
通過我們的報道，無論是瑞典的政府部門高官、工會的中堅、沃爾沃生產線的員工抑或僅僅是關心沃爾沃這個民族品牌的普通瑞典人，都會更加了解一個遙遠的、對沃爾沃有著無比興趣和夢想的中國汽車公司。
我認為，吉利老員工的穩定忠誠以及吉利新員工的不同風格將吉利帶向世界的根本。不過，吉利仍然需要更多懂得國際商業規則的人才，讓它更好地融入國際汽車舞臺，其他民營車企也一樣。
觀點 誰愿意購買吉利版的沃爾沃？
百大集團股份有限公司董事長徐剛：收購沃爾沃對吉利來說是一條提升品牌和國際化的捷徑。我個人認為，吉利會成為中國汽車的第一品牌！我相信更多國人會更青睞吉利，也會購買吉利之后的沃爾沃。購買沃爾沃的人會越來越多，她甚至會成為中國人的驕傲。
浙江大學教授魏江：吉利收購沃爾沃，有兩個方面的問題必須要解決。一是“多品牌管理”一定要做好，也就是“分”的問題，不能在短期內讓吉利的低端品牌影響到沃爾沃的高端品牌形象。二是品牌、技術、管理、文化等方面的整合問題，也就是“合”的問題。我想讓更多的人購買吉利版的沃爾沃，要改變人們的成見，這還需要一定的時間。
沃爾沃轎車公司部門經理艾維爾斯特朗德(Peter Ewerstrand)：吉利收購沃爾沃不一定是件壞事。吉利如果像它承諾的那樣，將維護和加強沃爾沃的世界級品牌的傳統地位，并繼續發揚此頂級品牌在安全性和環境技術方面的全球聲譽，將沃爾沃作為一個獨立的子公司來運營，那我認為吉利會是個不錯的收購商。沃爾沃會獲得新注入的資金，進入需求更旺盛的消費市場。
新光集團董事長周曉光：任何一家企業的發展，都是從低端走向高端的。我相信，吉利不會讓沃爾沃的品質下降，因為這不符合吉利的戰略訴求。所以，我認為，我們應該用發展的眼光來審視一個民營造車企業的成長，相信國人依然會鐘愛沃爾沃。
“兩福”造車殊途
在李書福借助并購提高中國傳統造車業的技術和品牌時，王傳福卻已與國際同行在新能源汽車里搶跑。到底誰能笑到最后？
本刊記者 王文正
2009年，中國民營汽車中的“雙子座”——李書福和王傳福，成為整個汽車業界矚目的焦點：李書福因吉利收購沃爾沃而成為國內外持續報道的熱點；王傳福因巴菲特的“彈指神功”助力而登上“胡潤百富榜”的第一把交椅。兩位“福”星相互輝映，照亮了中國民營汽車前行的道路。
吉利和比亞迪這兩家中國最早的民營汽車制造企業，由于李書福和王傳福所依靠的從業背景的不同，也就導致了他們進入汽車產業切入點的迥異：李書福以做摩托車起家，所以他一開始進入的就是傳統的汽車制造；而以手機電池起家的王傳福，就希望通過新能源技術方面的創新，打破傳統燃油汽車固有的優勢。
同樣以低成本打天下
汽車產業的一大特點就是資本密集，而民營企業的短板，恰恰就是在這里。這也決定了民營企業在進入汽車產業之初對“低成本”的追求和依賴。
吉利汽車一開始就推行“低價策略”：造中國老百姓買得起的好車。“低成本”和“模仿借鑒”是吉利成長的兩個關鍵要素，其造車路徑與日本、韓國企業沒有多少差別，都是從模仿開始：利用現有車型分拆、模仿、學習，在吉利這種方式被稱之為“描紅”。“描紅”遠比“嫁接”更能長自己的本事，并且這種本事與生俱來帶著低成本基因。
與李書福從低價控制出發不同，王傳福是從自己開發的人機協作半自動化手機電池生產線中發現了制造低成本的秘密。1995年，王傳福創辦電池企業比亞迪，直接從電池生產的核心技術研發著手，開發出人機協作半自動化生產線，打破了一條生產線只能生產一種產品的制造壁壘，總投資僅為傳統生產線的幾十分之一。
在日本汽車模具廠參觀期間，日本工人們趴在生產線上打磨模具的場景讓王傳福深感震撼。“原來汽車模具中95%的工作要由人來完成。一輛汽車有一萬多個零部件，這需要多少圖紙、模具？所以，人就是中國的優勢。”王傳福算了這樣一筆賬，一噸模具，在日本要8萬元，在中國僅需要2萬元。
正因為此，當王傳福在進入陌生的汽車領域時，它首先看見的不是巨額投資和龐大的對手，而是中國人力成本的絕對優勢。
都是“借腹生子”
有趣的是，李書福和王傳福，都是借腹生子，通過對其他企業的收購進入汽車產業的。
1995年，四川德陽一家生產小客車的汽車廠瀕臨倒閉，吉利投入1400萬元將它收購過來，對方以目錄、生產權、部分設備等折價入股，聯合成立四川吉利波音汽車制造公司。這次機會讓吉利死里逃生，吉利靠“借腹生子”終于拿到了微型客車、面包車的生產權。2001年，為了拿到轎車生產目錄，又出資2400萬元與江南機器廠合資成立江南吉利汽車制造公司，名正言順地進入轎車生產領域。
2003年1月，比亞迪宣布，以2.7億元的價格收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股份，從而成為繼吉利之后國內第二家民營轎車生產企業。此后，王傳福迅速收購了北汽集團的一家模具廠，成立了北京比亞迪模具有限公司。如今，不僅比亞迪F3、F6的所有模具來自這家企業，克萊斯勒、通用、福特、豐田的相當一部分模具也從這里采購。接著比亞迪又在上海布局整車研發中心，在深圳布局發動機研發和生產中心。
2009年，這兩家民營汽車企業在擴張之路上頻頻通過收購來擴張規模，提升技術和品牌實力。
2009年7月，比亞迪出資6000萬元收購美的三湘客車廠100%的股權，并在長沙建設新能源客車生產基地。在接手美的客車項目后，比亞迪“胃口大開”，已經將今年的銷售目標提升至70萬輛，比去年的40萬輛激增75%。
如果說，以技術起家的王傳福在擴張過程中注重的是制造能力的提升的話，那么，以制造起家的李書福，在轉型過程中更注重通過不同并購方式推動技術水平的提高 。
“王傳福是純粹的技術導向。他不相信外國人，只相信中國人。”吉利集團公關總監楊學良評價說，但李書福不拒絕任何對吉利汽車事業發展有用的東西。
新能源汽車戰略大不相同
2008年9月27日，巴菲特旗下中美能源控股公司宣布入股比亞迪，2009年8月，中國證監會已批準發行認購股份。而吉利吸引戰略投資者的魅力也絕不遜色。去年9月23日，吉利汽車宣布，高盛將通過認購可轉債以及認股權證投資吉利。這兩家民營車企，獲得國際知名投資公司的青睞幾乎如出一轍。
巴菲特入股比亞迪，是因為他看中了比亞迪的新能源車特別是電動車的發展前景。全球能源資源有限，環境壓力加大，新能源汽車技術的研究與應用已經走到了每一個汽車公司的面前。吉利也不例外，在電動車、油電混合車、甲醇乙醇車等方面的研究也取得了令人興奮的進展。不過，與王傳福的激進相比，李書福多了一分冷靜，他告訴《浙商》記者：“在這個問題上，不要簡單自信，政府首先要加快標準制定，正確引導，實事求是，加快新能源汽車產業化應用的環境研究、條件研究，為新能源汽車的商業化提供清潔新能源來源及應用條件，不要見風是雨，盲目地進行所謂超越式發展。‘星球大戰’肯定要到來，但決不是今天。”
吉利在新能源汽車上的布局，還充分體現在吉利對沃爾沃的收購上。他認為，福特和沃爾沃這十年來花了上百億美金研究新能源技術，僅從這點來看，吉利現在的競購價就“非常值得”。李書福說，“新能源車是世界汽車工業的未來，但憑中國現在的研發投入，遠遠趕不上發達國家的進度。”
目前看來，王傳福借助于他多年來積累的電池技術，在電動汽車領域已經取得了比吉利更為長足的進展。但在李書福看來，汽車工業是一個系統的工程，不能僅靠拿個單項冠軍了事。
即便在電池研究領域，“我相信中國是落后的。電動車的研究、制造以及商品化，中國不可能超越日本和世界上一些國家。因為這里面有一個根本的基礎技術和基本理論研究的問題，這需要大量的投入。”
而事實上，在李書福看來，電動汽車遠不能解決能源問題。“用電作為主要的驅動能源，汽車尾氣排放是沒有了，但電基本上都由煤來發，煤照樣有污染。”因此，吉利選擇的一條現實道路就是“節約”——對任何能源形式的節約，也就是通過對技術的提升，既保證消費者駕駛的方便，又將消費成本降到最低。
李書福認為，油價到底什么時候真的上漲到無法承受，還沒有定論。能源的問題不是有沒有能源的問題，而是成本問題。成本的問題導致了美國幾大汽車公司的沉浮。
李書福：天生叛逆者
改革開放的第一個30年風云際會，英雄輩出。而李書福就是一個“揭竿而起的草寇”，眼下正疾進在“成就霸業”的大道上。
本刊記者 王文正
李書福是陳勝？
回望中國的經濟發展歷程，改革開放的第一個30年既是一個盛世，但也如同一個“亂世”：傳統的經濟體制在各路崛起于阡陌之間的英豪的沖擊下土崩瓦解；商業戰場上各行各業的戰旗獵獵作響：IT業的“柳”，家電業的“張”，地產業的“王”……當然還有更多的流星草寇，強盜奸雄，真正是風云際會，英雄輩出。
而在這之中，一支來自于浙江臺州的“農民起義軍”更為引人注目：他們在上世紀90年代末期拉起了一桿旗，上書一個“李”字，他們反抗的對象，是中國汽車業外資和“國”字號的一統江湖……
這支“起義軍”的領袖，就是李書福。
李書福是誰？李書福就是“起義者”陳勝。千萬不要被李書福的出身和自謙的“農民”稱呼所迷惑，李書福天生就是一個叛逆者。就像當年陳勝所呼喊的那樣：“王侯將相，寧有種乎？”這樣的質疑也一直潛藏在李書福的心底。
正是因為有著這樣的質疑，李書福才敢于向著權威一次次地發出挑戰：“不就是四個輪子，加兩個沙發嗎？”1997年，他把老百姓心目中高高在上的汽車拉下了“神壇”，聲稱要“造老百姓買得起的好車”； 2007年，他又將中國人心目中的外國汽車拉下神壇：“吉利要造全世界最安全、最環保、最節能的汽車，我們要讓中國的汽車走遍全世界，而不是讓世界的汽車走遍全中國！”
在戰略上藐視敵人，這是陳勝和李書福最相似的地方。如果沒有這樣的氣魄，陳勝怎么敢去反抗殘忍兇暴的秦二世？如果沒有這樣的氣魄，李書福怎么敢向著汽車業的“官老爺”們吶喊叫陣？
李書福是項羽？
陳勝沒能超越自己的農民身份，他有反抗的氣魄，卻無寬廣的胸襟，他的起義很快失敗。
這時，項羽出來了。
當年，秦始皇出游會稽，渡過浙江，項羽見到秦始皇那副派頭時，就說了一句“彼可取而代也。”
李書福在度過了陳勝“野蠻生長”的反抗階段后，就成長為項羽了。
2001年，在一個汽車高峰論壇上，李書福就曾大膽預言：通用、福特一定會關門大吉。他說：“未來的十年或二十年，通用一定會破產，不是它經營得不好，而是全球經濟的發展規律決定了美國將成為汽車行業的沙漠。”當時，臺下坐著的通用、福特代表面有慍色，有的甚至憤而離去。
在那時，“項羽”李書福就在心底里對著這些國際汽車巨頭說：“彼可取而代也！”也就是在那時，李書福產生了收購沃爾沃的想法。
當項羽說出這句話時，他的叔叔項梁一下子捂住了他的嘴：“小子！你想被誅九族啊！”當李書福說出這句話時，社會上的罵聲也紛紛而至：“瘋子！神經病！吃不到葡萄說葡萄酸！”
沒有人會相信。但項羽最終成了楚霸王。在司馬遷的《史記》中，他的傳記與劉邦、秦始皇等帝王一樣放在了“本紀”之中。
沒有人會相信。但7年之后，金融危機呼嘯而來時，美國通用破產重組；汽車貴族沃爾沃已經成為李書福的囊中之物。
“力拔山兮氣蓋世！”項羽說。
項羽的絕唱，直令千年之后的詩人李清照懷念不已：“生當做人杰，死亦為鬼雄！”
2009年，李書福拔的“第一座山”是世界第二大變速器生產商澳大利亞DSI，拔的“第二座山”就是福特旗下的沃爾沃。
沒有人會懷疑，李書福還會繼續“拔山”，一直到拔掉它理想中的那一座山為止。
李書福是劉邦？
有勇無謀，實現不了心中的理想。項羽自刎烏江，最后成就了劉邦。
李書福是項羽，更是劉邦。
劉邦懂得，帝王的登基之路要一步步來，帝王的基業要由杰出的人才來治理和維護。李書福同樣懂得這一道理。
“汽車行業是一個馬拉松賽跑。萬丈高樓平地起，如果基礎不打扎實，匆匆地上去，最后會塌下來。”李書福說，“汽車行業是技術、資本、人才高度密集的產業。但是技術和資本是靠人才的，所以，有了人才，自然也就解決了技術和資本的問題。”在戰術上重視敵人，不放過商戰中的每一個可能性細節，以“持久戰”的心理準備去實現心中夢想，這又是李書福的過人之處。
劉邦最令后人佩服的，就是他的用人之道。劉邦有自知之明：運籌帷幄，他比不上張良、陳平；行軍打仗，他比不上韓信、彭越；治理國家，他比不上蕭何。然而，劉邦能夠最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合適的位置。
李書福也同樣如此。公司治理，他用了徐剛、楊健；技術開發，他用了趙福全、徐濱寬；國際業務，他用了童志遠、沈暉；公關媒介，他用了王自亮、楊學良；財務管理，他用了尹大慶；質量管理，他用了劉向陽；人力資源，他用了魏梅……如果沒有這些群星般的職業經理人團隊，就沒有今天吉利的閃耀。
問題在于，為什么有那么多人投奔了劉邦？為什么有這么多人投奔了李書福？
歷史記載，中國的古人會望“氣”，他們看出了劉邦身上有“帝王之象”，投奔他會得到想要的榮華富貴；現代人不信這個，但是會信“理想”。他們看得出，李書福是個有理想的人，而且是一直圍繞著這個理想執著奮斗的人。他們與其說是聚集在李書福的麾下，不如說是聚集在李書福那個理想的麾下。
李書福是漢武帝？
陳勝、項羽、劉邦，這秦末的三位英雄，最終在歷史的演變中促成大漢王朝的建立。但是，距離漢武帝時代的鼎盛，還有一段很長的路要走。
李書福能否成為汽車業界君臨天下的漢武大帝？
沒有人敢給李書福下結論說：不行。
1月25日，在2009年度風云浙商頒獎晚會現場，李書福第三次站到了領獎臺上。就連主持人白巖松也不得不承認，他的獲獎并不是因為他的名字叫李書福，“而是每隔兩三年，就會出現一個新的李書福，書寫新的故事。”
李書福能否書寫新的故事？
“自2007年5月吉利宣告進入戰略轉型期，吉利就不再打價格戰。”2009年12月29日，李書福在吉利集團的年終總結會上說道：“我們現在從事的事業是神圣而高尚的，我們要把吉利的品牌打造成中國自主品牌最好的、最受尊敬的汽車品牌，要把沃爾沃的品牌繼續沿著全世界最受尊敬的、最安全的、最環保的方向不斷向前推進。”
這或許就是李書福要書寫的新的故事。“企業道德戰”的提出，“最受尊敬的品牌”的強調，預示著李書福結束了他農民起義式的、草根式的野蠻生長，開始了向“皇族”漢武大帝的轉變。
這是脫胎換骨的轉變。他能夠成功嗎？
我們知道的是，20多年的艱苦創業，李書福明白了一件事：只要你有一面旗幟，一切需要的資源都會在你的旗幟下集合。想國際化了，就去把英國的錳銅納入帳下；缺技術了，就去把澳大利亞DSI收入囊中；要做高端品牌，就將目標選定沃爾沃……
孤獨李書福
本刊記者 王文正
李書福學乖了。這是來自于《浙商》記者近一年來觀察到的細微變化。
收起“張揚的個性”
去年3月，全國“兩會”期間，吉利集團在北京舉行了一場媒體見面會。此時吉利參與競購沃爾沃一事已有傳聞，記者們自然不會放過這個求證的機會。
“見面會”進行到一半，當《浙商》記者提出這個問題的時候，一向不拿稿子的李書福示意坐在身邊的新聞公關總監王自亮(注：王自亮現已離任)。王自亮就交給了李書福一張打印好的A4紙，李書福對著上面念了起來：“第一，在金融海嘯席卷全球的時候，世界汽車行業出現了嚴重下滑，汽車企業間的兼并、重組、買賣比較多，吉利對此保持密切關注、高度關注。第二，作為一家汽車公司，我們有自己的發展方向，自己的發展戰略，只要有利于公司的發展，有利于股東的利益，我們就會考慮各種各樣的戰略選擇……”
過了不久，有一位記者由于遲到沒有聽到李對此事的回應，就再次向他拋出了這個問題。李書福倒也有耐心，再次拿起這篇預備后的聲明讀了起來，引起了記者們的哄堂大笑。
對參與競購沃爾沃一事，既不承認，也不否認，耐著性子與媒體打起了“太極拳”，這是李書福多年修煉的結果。
曾經的李書福可不是這樣。他藐視“神壇”上的汽車，抱怨高高在上的官老爺們，揭露足協的黑暗，都是劍鋒所指，口無遮攔，以致被人們在“汽車瘋子”之外，又加了個外號：李大炮。
“書福的個性很張揚。”吉利前總裁徐剛這樣向《浙商》記者評價說，這種張揚的個性，使他幾乎成為了吉利集團的形象代言人，但也給他的下屬們帶來了很多麻煩。
徐剛回憶，有一次，李書福在一個公共場合放言：售價四五十萬元的賓利汽車絕對是暴利，在吉利生產的話，成本不會超過10萬元！此言一出，引起了賓利中國區的管理者極度不滿，甚至發來律師函，揚言要將吉利告上法庭。“他說話不考慮后果，經常害得我們在后面擦屁股。”徐剛說。
還有一次，李書福在接受采訪時打比喻說：“要像賣西瓜一樣賣汽車！”媒體報道后又引起一陣嘲笑。結果又害得徐剛在后面解釋：“我們是說要把服務網點做得夠多，就像買西瓜一樣方便。”
其實，李書福是個性情中人，很難掩飾自己的情緒和思想。“后來他一接受采訪，我們就緊張。媒體喜歡下套，他就容易上鉤。我們本來給他準備的講話稿，他也就隨手一扔，自己發揮了。”徐剛說，“不過現在，這方面他已經好多了。”
但這并不表明李書福的修煉已經爐火純青。就在這次媒體見面會之后的半個月，3月22日，“走進新吉利”的媒體見面會開至中途，有記者突然向李書福發難：吉利攤子越鋪越大，如何實現融資？
此時因有吉利欠債百億、資金鏈緊張的飯桌傳聞，令李書福壓力很大。記者的一問激怒了李書福。他頓時面紅耳赤，嚴肅地告誡在座媒體：“你們不是法院、公安局，沒有調查我的權力。”
而了解到提問媒體并無惡意時，不出半小時，李書福又公開向在座媒體道歉，表示收回剛說過的話，并自我解嘲說：“今天要真正實事求是。”
為奧巴馬當總統流淚
其實，李書福的“大炮”式語言，他的突然發怒，都源于他內心深處無人理解的孤獨和艱辛事業道路上的重重壓力。
李書福第一次“闖紅燈”是開辦冰箱廠，由于國家產業政策不允許，被迫下馬了；第二次造摩托車，當時政策不許私營企業經營，結果他成功了；第三次創辦了“經濟管理學院”，后來取得了合法化。造汽車是第四次“闖紅燈”，吉利首批轎車自1998年已經生產出來，卻直到2001年底部分車型才首次登上國家經貿委發布的中國汽車生產企業產品名錄，吉利汽車至此才正式獲得轎車生產資格。
這期間，他受到的折磨與艱辛，難有匹敵。所以，當奧巴馬當選為美國總統的時候，李書福哭了。
“他上臺跟我有什么關系啊？但是我也流眼淚了，因為我覺得他不容易。我們有這個經歷的人，都明白，要做一件事情有多么艱辛。這個跟個人郁悶都是緊密聯系的。”
文武雙全排壓力
如何排解這心中的郁悶？“在寧波吉利的生產基地，書福經常會在晚上10點鐘起來打籃球。我們這些人不會打，他就把工人喊起來一起打。”徐剛回憶說。
當然，李書福排解壓力，并非只有跑步、打球這些“武”的方式，他還有一種“文”的方式：寫字、彈琴，甚至曬太陽。“人需要有一個泄洪區，學會自我解放，你要有自己的一套方式，把自己從這種緊張、煩惱的世界里超脫出來，釋放自己的壓力。”他說。
還是在2009年3月的那次媒體見面會上，《浙商》記者問他：您寫詩是為了什么？
李書福的回答就是：有時就是為了減輕一下壓力吧。
事實上，“詩人”李書福的詩作有兩種。有一種的確可以看作是紓解壓力的一種：比如他的《自主汽車自主路》中“昔日三大風光去，大眾豐田一鍋端。吉利破土誰能敵，世界變臉我凱旋。”比如他的“歐美風，韓日潮，崇洋媚外何時了？中國車，飛多高，奮戰十年變大雕！”而他廣為流傳的《人在旅途》、《力量在風中回蕩》、《吉利的由來》、《為了一個美麗的追求》等詩詞，更應該是一個詩人企業家的“述志之作”。
在沒有壓力的時候，李書福會表現出和藹和謙遜。有一次，《浙商》記者跟他隨車去河北考察，坐騎正是吉利英倫TX4——一種英式出租車，駕駛員后面可以面對面坐4個人，有兩個沙發座，兩個硬座。上車時，李書福謙讓著，要記者坐沙發座，他自己背對駕駛員，坐在板凳上，與記者聊了三個小時。
我們的事業充滿陽光
文/李書福
汽車工業是一個沒有盡頭的馬拉松產業，穩健地發展是第一要務，銷量超不超得過同行并不是最重要的，關鍵還是我們的管理是否超越同行了，我們的產品質量、技術、服務和效益總體的競爭力是否超越同行了，這個非常重要。
充滿挑戰的2009年已經過去，充滿希望與同樣面臨挑戰的2010年正在向我們走來！過去的經驗告訴我們，到一線去，到前方去，到市場中去，傾聽用戶的聲音，傾聽員工的聲音，是最符合實際而且是非常有效的工作方法。傾聽市場的聲音，了解同行的情況，研究同行的發展和戰略，重視同行、了解同行、研究同行、學習同行、尊重同行、尊重員工、尊重實踐，最終我們才能不斷地自我超越，超越同行。人類的一切文明來源于實踐，所以我們的一切工作都要與實踐聯系起來。“元動力”是企業的元氣，是吉利的希望工程，“創新和人才”是吉利的生命工程，對一線情況的了解是吉利高管層工作的風向標。
我們的事業充滿陽光，我們的事業神圣而高尚。我們同在一片藍天下，我們來自不同的成長背景，我們都是為了一個美麗的追求和共同的愿望——讓世界充滿吉利！我們雖然面臨很多挑戰，我們雖然都有許多的困難和煩惱，工作當中有許多的不順心，但是我們必須明白，我們是在為全人類做一件好事——我們要“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界！”換句話說，吉利一定要成為中國自主品牌汽車最好的品牌！
自2007年5月吉利宣告進入戰略轉型期，吉利就不再打價格戰。我們要打價值戰、技術戰、品質戰、服務戰、品牌戰、企業的道德戰；我們要打人才的素養戰、企業的管理戰。要牢記企業的質量方針，“時刻對品牌負責，永遠讓顧客滿意”！那么如何做到呢？每一個吉利人都是品牌，你們的每一個行動，每一句話，每一項工作都事關吉利的品牌。
現在全球面臨資源緊缺、環境污染、全球氣溫上升，因此如何減少溫室氣體排放，做到少用一度電，少用一噸水，不浪費一噸鋼材，節約就是一種奉獻。這個要從研發開始，生產、采購各個方面都要記住全人類所面臨的問題，節能減排從我們做起，從現在做起，我們要精打細算，元動力工程就是最好的體現。
人才和創新是吉利成敗的關鍵。雖然全世界的所有企業都在強調人才與創新，但我們的人才與創新的優勢要做得與眾不同，要落到實處，而不是停留在口頭上。
吉利并購沃爾沃工作取得了重大的進展，這項工作的意義在于吉利有進入全球汽車最前沿的追求和愿望。假如這件事情能夠成功，吉利要造全世界最安全、最環保、最節能的好車的目標就能提前實現了。因為到今天為止，沃爾沃是全世界公認的最安全、最環保的好車。沃爾沃對全球汽車工業的貢獻比奔馳、寶馬要大得多。沃爾沃發明了汽車的安全帶、安全氣囊、ABS，最近又發明了防碰撞與自動避讓技術，明年開始沃爾沃汽車還有防撞人的技術，前面有人車就壓不過去了。所以我們現在從事的事業是神圣而高尚的，我們要把吉利的品牌打造成中國自主品牌最好的、最受尊敬的汽車品牌。要把沃爾沃的品牌繼續沿著全世界最受尊敬的、最安全的、最環保的方向不斷向前推進。因此我說我們所從事的事業是崇高的。
讓我們共同努力，大家手牽手、肩并肩，告別2009、迎接2010，把吉利汽車打造成最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車早日走遍全世界！
(本文為李書福在吉利2009年年終大會上的發言)
新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。
網友評論
