一邊是電子商務的大舉進攻，另一邊是與家電廠商之間的艱難博弈，國內家電連鎖巨頭們已經走到了十字路口

　　文/本刊記者  蘇慶華

　　從沒有一個行業像今天的中國家電行業一般，競爭如此充分，甚至有些慘烈。但是在家電渠道方面，國美、蘇寧這兩家“巨無霸”卻依然牢牢地控制著銷售渠道。不過，進入到2009年，這種局面似乎發生了某些改變。

　　10月13日，一年一度的胡潤百富榜在北京發布，飽受金融危機影響的家電行業，在此次榜單中表現平平，去年排名第7名的蘇寧電器董事長張近東滑落到第10名，而去年獨占百富榜鰲頭的黃光裕則跌出前10。

　　在剛剛結束的國慶黃金周中，受促內需利好政策以及家電賣場促銷資源大量投入的影響，家電市場銷售迎來大幅度增長。國美、蘇寧均表示其銷售額比去年同期增長超過了100%。火紅的國慶家電市場中，受益的不僅僅是國美、蘇寧，在家電渠道中陸續涌入許多新興力量，它們可以撼動國美、蘇寧嗎？它們可以改變中國家電渠道的格局嗎？未來的中國家電渠道將會走向何方？

　　一張一弛

　　縱觀國美、蘇寧在2009年的表現，兩巨頭不約而同的在門店數量上做起了文章，“關店+開店”成為了主題詞。據國美、蘇寧2009年上半年報顯示，受黃光裕事件等的影響，2009年國美關閉了110家低效益的門店，蘇寧也關閉了40家門店。目前國美電器的門店數為779家，較蘇寧的847家門店已有所下降。

　　雖然國美還有300多家門店沒有并入上市公司，而且旗下的大中電器、三聯商社等子公司的經營業績也未并入上市公司財報，但有一點可以確認，全球性經濟衰退開始蔓延以來，兩大巨頭前期跑馬圈地、盲目擴張的負效應開始顯現。

　　不過，一方面是忍痛關店，但同時兩家也依然在繼續新開門店。今年上半年蘇寧新開連鎖店75 家，而且大多數是旗艦店，這也是蘇寧的一貫風格。截至2009年上半年底，蘇寧旗艦店數量占比達到16.06%，大大超過國美9.63%的比例。

　　以往以快速擴張但并不太在意門店規模的國美顯然意識到這個問題，8月底超過2萬平方米的大中中塔店改造完畢，類似中塔店這種超大規模的大店成為了國美門店未來發展的方向。國美電器副總裁何陽青告訴《當代經理人》：“中塔店是國美著力打造的地標店。我們計劃在全國復制此模式的一線城市中，在店址的選取方面盡量選取當地的地標性建筑，來建造超大型、地標性的店�！�

　　關店又開店，國美、蘇寧的舉動其實也屬自然。目前家電連鎖店在一線城市已趨于飽和。經歷了快速擴張過程，“美蘇”在平銷(即每平方米的銷售額)——這個行業中惟一真正重要的數據上，都開始出現下滑的趨勢。

　　在“單店利潤率”成為家電零售渠道考核第一指標的行業背景下，蘇寧把目光投向了包銷。包銷定制是國外家電連鎖常用的一種提升利潤率的銷售模式。由于是獨家買斷銷售，可以有效地避開同行之間慘烈的價格戰，提升毛利。從今年蘇寧的中報就可以看出，包銷售惠而浦空調、惠而浦熱水器、伊萊克斯洗衣機、日立平板電視等業務成為其今年的亮點。目前蘇寧又陸續與聯想、惠普及森海塞爾等品牌簽訂了直銷合同。但與這些好處相伴的是更高的風險，包銷即買斷，資金占用率高，對人員素質、信息系統、供應鏈和銷量預估能力都是一種考驗。

　　從另一種角度來說，蘇寧實行包銷也是為了擺脫目前中國家電連鎖普遍實行的代理銷售模式，即主要依靠收取進場費、促銷費和銷售返點盈利。進場費是國美當年能夠快速擴張的重要原因之一，同時也讓國美在業界落下“霸道”的名聲。但隨著國美在今年提出的“網絡優化、效率提升”的戰略調整，取消進場費也成為國美必須要考慮的問題。

　　8月底，重新亮相的國美電器濟南齊魯國際大廈店，首次嘗試取消進場費。國美電器副總裁何陽青表示：“我們以后改造升級和新開的門店都不會收進場費，而老門店又不存在再收進場費的問題，這就等于說國美從此以后都不收進場費了�！�9月初，網上傳出一份關于“國美取消進場費”的郵件，其中提到：國美2009年戰略規劃的主要目標是提升單店的經營效率，取消進場費能夠為廠家和消費者帶來利益，進而拉動門店人流量和銷量的增長，同時也可提高國美的單店平銷和銷售增長。取消進場費是一次“嘗試”，已在部分城市進行試點。

　　何陽青向《當代經理人》表示，在這些試點改革的門店中，將取消不規范、不透明的費用。國美最終還是要靠經營來盈利，而不是收取一些其他費用。

　　按道理，國美這樣的舉措對于廠家和經銷商來說無疑是一個喜訊，但是一些經銷商對國美的做法還是不敢相信。“進場費是不收了，但向我們要的固定返利至少提高了2個百分點！”某廠家北京分公司負責人這樣判斷。在他看來，溫和地收取少量的進場費的效果會更好。

　　持有這種觀點的商家并不算少，這在一方面也說明所謂“進場費”的復雜，蘇寧雖然一直表示自己從來都沒有進場費。但按照家電行業的“潛規劃”，進場費并不只是供貨商進店的基礎費用，還包括條碼費、管理費、DM廣告費、促銷費、店慶費、節慶費、返利扣點，甚至賣場的促銷員也由供應商派出。這樣算下來，單純取消“進場費”并不會對國美、蘇寧傷筋動骨。

　　渠道亂象

　　在過去的幾年中，國美、蘇寧雖然表面上都不對對方的任何舉動作出公開回應，但實際上，兩方自然是“我的眼里只有你”，不停的見招拆招，打的不亦樂乎。但是，家電渠道江湖向來兇險，兩位“絕頂高手”忽然發現，與自己分享市場蛋糕的對手越來越多。

　　在險象環生的家電渠道中首先給國美、蘇寧制造麻煩的是網絡購物B2C網站。隨著互聯網的深入人心，電子商務的崛起，在家電業網上零售B2C市場上，從生產商到消費者的家電產業鏈在不斷地縮短。國內3C及家電網購市場今年上半年業績全線飄紅，直接催生一大批此前默默無聞的“億元級”3C家電網上商城。據不完全統計，京東商城、世紀電器網、新蛋網等網上商城均輕松進入“億元俱樂部”，加上C2C的淘寶，億元級的家電網上商城已強勢影響國內家電銷售格局。

　　除了傳統的3C產品外，網絡購物已經直接伸向包括電視這樣的大型家電。前夏新高管、世紀電器網CEO王治全坦言，初創網購平臺時也受到過一些質疑，“畢竟大件家電在網上購買的時候，網民們會有一些疑慮和擔心，他們不確定自己給出錢后，是否可以拿到貨物，畢竟買家電等都是成千上萬的金額�！辈贿^支付寶解決了這個問題，王治全預計世紀電器網2009年的銷售額將會達到3億元。

　　“通過網上直銷的方式，可以讓我們更加直接地面對消費者，了解他們的需求，加強廠商對下游渠道的控制�！蹦硣鴥炔孰娖髽I銷售經理對《當代經理人》說。

　　鑒于電子商務的魅力，一些企業紛紛采取自建或合作的方式試水網購業務。傳統家電廠商海爾、創維、長虹、TCL等彩電廠商均有自己的網絡直銷渠道，對廣大網絡購物者而言，海爾商城、創維銘店網已經如國美、蘇寧一樣享有盛名。

　　家電觀察家劉步塵對《當代經理人》表示：“目前，家電銷售不僅由廠家建立網上B2C零售渠道，掌握渠道銷售權，而且隨著網絡化的推進，一些整合家電網絡銷售的網站也不斷地涌入消費者的視野，加入到家電渠道銷售戰中來，未來國美和蘇寧真正的考驗就在于網購的迅速興起�！�

　　在這種局面下，國美、蘇寧“終于被網上購物的增速震醒了”，一直都以信息化系統先進著稱的蘇寧對網上商城進行了四次升級。與以往不同的是，重新升級后的蘇寧網上商城不僅是管理中心，還是一個由200人組成的團隊在獨立運作。蘇寧方面宣稱未來兩到三年內公司B2C銷售規�？蛇_50億元。蘇寧的大幅改進似乎讓國美有點不知所措，到目前為止，國美僅有一個網上商城，目前主推的是“家電‘以舊換新’大型政府補貼”活動。

　　2009年給家電渠道的另一個變化就是家電下鄉，作為刺激內需的重要政策，家電下鄉在2009年上半年“家電下鄉”共銷售961.01萬臺，銷售金額達162.29億元。在商務部的統計報告中，國內龍頭企業是家電下鄉中受益最大的企業，銷量較大的企業絕大多數是海爾、美的、海信這些國內家電龍頭企業。僅海爾一家企業的銷售額就達58.3億元，占全部家電下鄉銷售額的比重高達35.9%。在家電下鄉這個大市場中，國美、蘇寧雖然也獲益不少，但多少有一些尷尬。

　　以往國美、蘇寧專心耕耘于一線城市，而大部分農村市場，則為一些區域零售商和品牌專賣店所把持，雙方互不干擾、各司其職。一直以來，國美、蘇寧都力圖通過渠道下沉來推動三四級市場的布局，但這無疑會觸動部分制造企業和地方家電連鎖渠道商的利益，因此在家電下鄉中，國美、蘇寧不斷遭遇地方勢力的狙擊。今年年初國美和蘇寧在廣東省公布第一批“家電下鄉中標流通企業名單”中“攜手”落榜就是一個鮮明的例子，蘇寧為此甚至將廣東省有關機構告到商務部。

　　在此次家電下鄉活動中，家電整機企業更是表現踴躍。競相在農村市場建立直營專賣店，甚至家電整機企業的營銷公司直接參與家電下鄉流通企業的招標。廣東某大型家電企業高管告訴《當代經理人》：“說到底，制造企業不愿重復一二級市場任渠道商宰割的覆轍，不希望自己在農村市場的銷售也受到電器連鎖的制約�！�

　　模式之困

　　1986年，17歲的黃光裕和哥哥黃俊欽用3萬多元在北京前門盤下了一個100平方米的名叫“國美”的門面，在那里，黃氏兄弟先賣服裝，后來改賣進口電器。4年后的1990年，27歲的張近東從10萬元起步，在南京寧海路租下一個200平方米的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調。二十多年過去了，國美和蘇寧已經成為國內家電渠道的絕對龍頭老大，兩家企業目前總門店數量超過2000家，年總銷售額超過1000億元。無人否認中國家電市場的廣闊前景，但面對家電渠道錯綜復雜的局面，國美、蘇寧是否想要“大象轉身”？

　　毋庸置疑，國美和蘇寧早已經代表了國內家電渠道的先進模式，但所有人也逐漸明白，國美和蘇寧幾乎沒有可能完全壟斷國內所有市場。受利潤壓縮及供應商渠道策略調整影響，家電渠道將愈加趨于扁平化。供應商將從對渠道的粗放管理轉變為精細管理，它們將更主動地發展最底層渠道，紛紛進駐各地消費電子零售賣場。國美和蘇寧并沒有能力也不想把供應商全部吃掉。

　　與國內家電連鎖巨頭的低價和規模策略相比，美國百思買的經營理念和模式則偏向于服務。從2005年開始，百思買開始將現有美國的門店轉型成為“以顧客為中心”的門店模式。簡單而言，以顧客為中心的運作模式強調的是關注每位顧客的個性選擇，滿足購買全過程的各項需求，激勵和鼓舞員工更好地服務顧客，從而為顧客和員工創造更好的店內體驗。這種模式為百思買贏得了較高的美譽度和忠誠度，也讓它的銷售毛利率達到了25%，這一數字是國內同行的兩倍。

　　實際上，“美蘇”和百思買在利潤率上的差距并沒有看上去那么大，和百思買挑選供應商進場不同，國美和蘇寧一般不承擔存貨的風險，存貨是由供應商來擁有的，國外有評論認為中國的家電連鎖超市“在一定的程度上像是一個地主，像是做Shopping mall一樣的業務”。最后的結果是中國的家電零售企業的毛利率要低于百思買，但是經營利潤率并不低，中間很多的成本不得不由供應商來承擔�？梢灶A計，在未來與供應商之間的關系逐漸逆轉的情況下，像百思買那樣以提高服務質量和精細化管理取勝將成為國美、蘇寧未來必然的選擇。

　　但國美和蘇寧似乎對百思買并不十分“感冒”，兩家企業更愿意學習日本的家電連鎖企業，國美幾位高管在接受《當代經理人》的采訪中多次提到要學習日本山田電機、淀橋相機等家電連鎖巨頭的大店盈利能力。而蘇寧更是在今年直接收購了日本一家老牌家電連鎖企業LAOX，意圖直接沖進秋葉原。

　　不過，日本家電連鎖市場已經率先出現變化，早在一年前，隨著電子商務市場的蓬勃發展以及家電制造商們“扶持弱小或自建渠道”的反抗，日本家電連鎖業則面臨著來自于網絡郵購、家電專業店的巨大威脅，而這種變化在中國市場也在發生。而近期日本家電連鎖業中已經出現了包括大型清倉特賣店、家電生活綜合店等新興家電渠道業態。

　　目前看來，如果沒有特殊情況，還沒有哪個企業能夠挑戰國美和蘇寧在國內一二級市場的壟斷地位，哪怕是意圖進軍3C連鎖的鴻海。相信國美、蘇寧是不會讓身邊再涌現其他競爭對手的，但在變幻莫測的市場競爭中，不改變就意味著危險，不創新就與偉大無緣。

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