以一種新的思維去做汽車，以一種巧妙的方式越過障礙，這或許才是菲亞特死里逃生最寶貴的經驗。但馬爾喬內能改變情況更為復雜的克萊斯勒嗎？

　　□記者 龔偉同

　　舊霸主的衰落往往伴隨著新勢力的崛起。生在意大利長于加拿大的菲亞特CEO馬爾喬內雖未沉湎于羅馬帝國曾有的強盛，但毫無疑問，他的確覬覦著后通用汽車時代勢力范圍的重新劃分。隨著菲亞特收購克萊斯勒塵埃落定，他夢想的圖景正在變得更為清晰。

　　巧越障礙

　　馬爾喬內預期，在經濟衰退的大背景下，僅有6家汽車制造商能夠繼續生存下去，而菲亞特要生存，其年產能最起碼要達到每年550萬輛。為此，菲亞特曾角逐收購通用汽車旗下的歐寶。失之東隅之后，菲亞特才退而求其次。然而，克萊斯勒能否承載得起馬爾喬內理想之重？

　　瑞士著名的管理咨詢師克勞茨·斯托爾克提出一個南森理論。1893年，挪威極地探險家弗里德托夫·南森在探險時遇險。他從一塊浮冰跳到另一塊浮冰，最終安全脫險。克勞茨·斯托爾克表示，馬爾喬內就像南森那樣，是一個不斷尋求新挑戰的幸存者。

　　無疑，克萊斯勒能給馬爾喬內帶來足夠的刺激性。十余年前，戴姆勒·奔馳公司吞并了狀況遠比目前好得多的克萊斯勒，在經過多年虧損及短暫的業績回升后，克萊斯勒終究還是難逃一劫。克萊斯勒的問題是系統性的，涉及了產品開發、競爭策略、工會、供應商關系以及經銷商關系等等，其中有些問題如同聳然而立的巨大冰山，難以逾越。

　　2004年之前的菲亞特與克萊斯勒不乏相似之處。迄今來看，“幸存者”馬爾喬內似乎成功繞過了這些冰山。

　　馬爾喬內出任CEO不到兩年時間，菲亞特即恢復贏利。2008年，菲亞特汽車公司實現利潤17.2億歐元，汽車銷量220萬輛，銷售額達到770億歐元。與戈恩拯救日產過程中強調大幅裁員及關閉工廠不同，菲亞特汽車公司的復興并未伴隨著大幅裁員，相反其員工數量還明顯上升。2008年，菲亞特汽車員工數量為52634名，比2004年約增加了16.6%。

　　菲亞特的情況略為特殊。一方面，相對于通用汽車和福特來說，菲亞特員工數量本來就較少，另一方面其裁員實際上已經提前進行。2000年12月，整個菲亞特集團的員工總數為73763人，到馬爾喬內上任前一年的2003年12月已裁至55403人，減少了大約25%。相比之下，到2006年福特汽車公司的美國員工數量仍多達7.5萬人。當然，這并不意味著馬爾喬內沒有遇到任何阻力。實際上，在他上任后不久，工會就給他來了個下馬威。2004年11月5日，菲亞特汽車公司在意大利全國范圍內進行了4個小時的罷工。

　　馬爾喬內遇到的是一道極為棘手的難題。菲亞特汽車公司當時在歐洲的產能利用率只有60%左右，遠低于贏利所需的80%—90%的水平，因此壓縮產能幾乎是無法避免的，而強大的工會又使得該問題的解決充滿了復雜性。當然，與通用、福特和克萊斯勒相比，菲亞特也有某些有利因素。意大利法律規定，處于財務困難的工業公司可以暫時讓員工在家待業，只付給他們部分薪水。這實際上相當于隱性裁員。

　　在對利弊進行再三權衡之后，馬爾喬內承諾不關閉菲亞特在意大利的任何一家工廠。馬爾喬內冷靜地指出，勞動成本僅占一輛車的6%—7%，因此菲亞特汽車的巨額虧損必定另有原因。他甚至還表示，汽車公司動輒就通過裁減工人來恢復贏利的做法，實際上是企圖回避解決更加復雜的問題。

　　一個很現實的問題是，盡管菲亞特意大利工廠的勞動力成本不盡相同，但相比較于發展中國家，其成本仍明顯偏高。比如，它在波蘭或南非的勞動力成本約為每小時30歐元，而在意大利則在55—90歐元。如果不靠這種手段，菲亞特如何降低其成本？像戈恩當年一樣，馬爾喬內拿供應商開刀。菲亞特與其主要供應商達成協議，將零部件成本下調了5%左右。

　　在經銷商關系方面，菲亞特也采取了一些非常措施。在意大利之外，菲亞特主要采取了提高現有經銷網絡效率及利用所在地合作伙伴網絡以降低經銷成本的做法。菲亞特在英國推出其阿爾法·羅密歐車型時，在將阿爾法·羅密歐與市場排名第一的雷克薩斯進行比較研究后，菲亞特用最短時間打破了原來低效的經銷商網絡，并設立了一個交付前中心，目的是在汽車交付給經銷商之前進行最后一道檢查，確保進入市場的汽車質量。在印度，菲亞特則幾乎完全利用塔塔公司的經銷網絡進行銷售。

　　一些分析師預期，在控股克萊斯勒后，菲亞特極可能會通過克萊斯勒的經銷網絡銷售其產品，使菲亞特在全球最大的汽車市場重新占領一席之地。克萊斯勒雖然問題很多，如果馬爾喬內振興菲亞特的經驗能夠在克萊斯勒成功運用，這倒不失為一筆好買賣。首先，菲亞特沒有以現金收購，而是以技術作為交換；第二，克萊斯勒瀕死的經歷使馬爾喬內在克萊斯勒的改革阻力大大減弱，從而在與工會、供應商和經銷商的對話中掌握更多的話語權。

　　做好汽車和賣好汽車的新思維

　　論規模，菲、克合并后進入了全球汽車六雄之列。不過，戴姆勒·奔馳公司魂斷美利堅的前車之鑒依然警醒著馬爾喬內。他說：“搞得好，規模就是好事，但為了建立帝國而追求規模就是瞎扯。”

　　在亞平寧半島上，菲亞特是一家舉足輕重的企業。然而，自我滿足和封閉曾使這座羅馬城堡在時間的風雨中搖搖欲墜。正如美國詩人龐德在《羅馬》一詩中所寫的“她是時間的犧牲品，而時間耗盡了一切。”顯然，馬爾喬內追求的不僅僅是大，更主要的是強。

　　在越過外部障礙的同時，馬爾喬內緊緊地抓住了問題的核心。在他看來，汽車公司最根本的就是要做汽車、做出好汽車。菲亞特以前的問題在相當程度上就出在這里。從1997年到2004年，菲亞特沒有一款車被評為歐洲最暢銷的車型。直到2003年，菲亞特的部分汽車還是賠本買賣——為了保住市場份額，其某些產品不得不以虧損價銷售。這雖有可能保住或提高菲亞特的市場份額，卻會擴大虧損、損害品牌，長遠而言無異于飲鴆止渴。要從根本上解決問題，還必須從產品著手。馬爾喬內掌管下的菲亞特開始以一種開放的新思維，重新思考產品的設計、開發、生產、營銷等環節。

　　馬爾喬內表示，縮短產品上市時間是重要競爭優勢之一。為了加快開發速度，從菲亞特博悅和菲亞特500開始，菲亞特嘗試完全使用計算機模擬進行設計。計算機模擬設計可以對成百上千種不同的解決方案和架構進行試驗和驗證，菲亞特博悅和菲亞特500從設計到生產僅用了18個月，比原來縮短了8個月，開發成本也大大降低。

　　菲亞特還實行了開放式的設計。在設計菲亞特500時，該公司特地建了一個網頁，消費者可以在該網頁上選擇他們喜歡的風格以及各種主要的輔助設備，并提出他們的建議。這種做法可謂一箭雙雕：一方面通過在設計中納入消費者需求元素，使設計能更貼近消費者需求，另一方面還能起到預先營銷的作用。該公司另一款成功車型菲亞特博悅也采取了類似做法。菲亞特在一個博客中上載了博悅的開發進程，并每天對設計草圖以及設計員和工程師有關該型車的談話和評論進行更新。其結果是，博悅的開發明顯加快。從2D設計到最終的3D全尺寸模型完成，前后僅6個星期，而通常該過程需耗時6—12個月。

　　菲亞特還逐步打破了原來各品牌之間的獨立和封閉，推動平臺和主要零部件的共享，以便有效地節約成本，加快新產品推出步伐。此前，菲亞特每個品牌的汽車都單獨設計開發，相互之間沒有任何協作。比如，Stilo(時尚)和阿爾法·羅密歐149雖然車型尺寸和性能都類似，但沒有任何部件共享。2005年之前，阿爾法·羅密歐幾乎所有部件都與類似的菲亞特牌汽車有所不同。到2006年，菲亞特仍有19種不同的平臺，而且這些平臺中只有2個平臺共享了散熱、通風和空調系統。這種情況正在發生變化。該公司2007年1月推出的新菲亞特博悅與其之前的Stilo共享了2/3的零部件。據預期，到2012年菲亞特的平臺數量將削減到6個。

　　在營銷方面，菲亞特的開放更為明顯，其視野已經超出了汽車行業。馬爾喬內上任后一直將蘋果公司視為榜樣，他鼓勵經理們認真學習蘋果的品牌營銷策略，甚至要求他們將自己的行為以蘋果公司為標桿。馬爾喬內說：“我們是汽車業的蘋果，而菲亞特500就是我們的iPod。”菲亞特在英國對阿爾法·羅密歐進行推廣營銷的做法也充分效仿了蘋果。

　　所有這些為菲亞特在市場層面的成功奠定了堅實基礎。馬爾喬內上任后推出的第一款車是朋多(Grande Punto)。該型車因很好地結合了在菲亞特鮮見的時尚及質量感，結果一炮打響。2007年推出的菲亞特博悅盡管沒有多少技術破突，但由于設計時尚、節能環保，加之上市速度快，也大受追捧。除此之外，其熊貓(Panda)掀背型轎車以及多用途、小型貨車式的五座Qubo在市場上都反響強烈。2008年4月舉行的日內瓦汽車展上，菲亞特500成為耀眼的明星，同時參展的阿爾法·羅密歐 8C Spider則被一些業內人士視為當今世界上最漂亮的汽車。

　　馬爾喬內希望到2010年將菲亞特打造成業績一流的汽車公司——年產量350萬輛，營業利潤率達到6%。這是一個不低的目標。目前，僅有寶馬等豪華車廠商以及豐田、本田及日產等少數汽車公司能達到這一水平。

　　盡管菲亞特暫時恢復了活力，但依然有一些分析師對菲亞特的前景并不樂觀。一位汽車業分析師說：“菲亞特汽車無法作為獨立公司在全球進行競爭，它需要非常強有力的聯盟和一個極具實力的合作伙伴。”

　　馬爾喬內早已察覺到了菲亞特在這方面的脆弱。近幾年來，菲亞特在對外聯盟方面的步伐明顯加大，福特、標志、奇瑞、塔塔、土耳其Tofas等30多家企業成為其合作伙伴。通過合作共享平臺、發動機技術和產能，菲亞特不僅降低了車型開發成本及采購和生產成本，還能降低拓展新興市場的風險，并縮小菲亞特與規模更大、效率更高的對手的差距。

　　菲亞特空手套白狼式地將克萊斯勒拉進自己的山頭，也有著現實的戰略考慮，更何況近年來克萊斯勒的生產系統已有較大改善。2003年后，克萊斯勒投入數十億美元按照靈活生產模式對其生產系統進行改造。據估計，改造完畢后克萊斯勒將有78%的產品通過靈活生產線進行生產，這一比例甚至高于豐田和本田，僅次于日產的88%。雖則克萊斯勒在短暫的贏利后重又跌入虧損，但這種改造對其未來的發展是至關重要的。這或許是馬爾喬內為何會不嫌棄二婚的克萊斯勒的原因所在。

　　把門窗打開

　　以前的菲亞特猶如一幢年久失修的建筑，沉悶得令人窒息。馬爾喬內用強力砸碎了它緊閉的門窗，讓清新的海風穿堂而過，吹去了衰朽的氣息。

　　像卡洛斯·戈恩一樣，馬爾喬內也是一位通熟多國語言、了解多元文化的經理人。他自信而坦率，有時甚至到了讓人感到有些粗魯的地步。他憎恨任何形式的公司政治和官僚等級，厭惡繁文縟節，很少西服革履，更多時候穿著普普通通的圓領衫。這些都使他有別于大多數典型的意大利經理人。馬爾喬內的個性被投射到菲亞特身上，使這個以官僚和封閉為特征的意大利家族企業也呈現出了明顯的開放特征。

　　馬爾喬內上任后最大的動作，就是以最快的速度打破了菲亞特的組織結構。不到兩個月時間，菲亞特大部分高層經理被掃地出門。這些被解職的經理大多任職時間很長以至于故步自封，對市場動態失去了應有的敏感。一些高級經理只和馬爾喬內談了20分鐘就不得不走人，速度之快令人咋舌。

　　與此同時，許多不論是在年齡還是資歷方面都很嫩的員工被提拔上去，成為菲亞特改革的主力軍。有一次，馬爾喬內把時任阿爾法·羅密歐營銷經理的安東尼奧·布拉瓦爾叫去，對他說的第一句話是：“告訴我你過去做的事情中有哪些做得不好。”第二次談話后，馬爾喬內讓他擔任藍旗亞總裁。一年之后又改任阿爾法·羅密歐總裁。

　　盧卡·德梅奧的經歷頗有傳奇色彩。2004年夏的一天，馬爾喬內把時任菲亞特集團藍旗亞品牌總裁的德梅奧叫到辦公室，兩個人談了兩個小時。3個月之后，德梅奧被任命為菲亞特汽車公司總裁。后來，他又兼任了Abarth子品牌負責人，之后改任阿爾法·羅密歐總裁兼整個菲亞特集團的營銷總監，并曾被許多人認為是馬爾喬內最有可能的接班人。

　　馬爾喬內把將近10%的工作時間用來找有“潛力經理”談話，并培養他們。這些被重用的年輕人大多具有國際視野，思路很活。馬爾喬內對他們的要求是：速度、樸實無華、自信，徹底的開誠布公、迅速的溝通以及開放的個性和責任感。熟悉馬爾喬內的人說，他比戈恩對經理們要求更嚴格，他給予充分的授權，同時也嚴格要求他們擔起責任。通過這些措施，菲亞特的經理人數減少了，組織被扁平化，決策速度明顯加快。

　　如果缺乏一幫充滿活力和斗志的年輕經理隊伍，菲亞特將很難改變老氣橫秋的模樣。不過，也有人懷疑馬爾喬內的方式能持續多久。他是工作狂，他經常在周末開會，經常在黎明前給某個經理打電話，經理們很少有空余時間。這種壓力管理的方式不是所有人都忍受得了的。2009年1月，德梅奧從菲亞特辭職，跳到大眾公司。

　　菲克聯姻后，馬爾喬內和那幫被他親昵地稱為“小伙子們”的管理團隊將面臨更大壓力。戴姆勒·奔馳在收購克萊斯勒后相當長時間都未能擺平文化沖突。在克萊斯勒，馬爾喬內不論是施以壓力管理還是溫情管理，都將不得不細細掂量。

　　盡管如此，馬爾喬內仍深信，他在菲亞特的“求生”經驗有助于拯救克萊斯勒。他改變了菲亞特，或許也在一定程度上改變了汽車公司的傳統。一個不確定的問題是：他能改變克萊斯勒嗎？

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