企業并購中的文化融合案例                                                    

　　文/崔小花

　　醫學上有個概念叫“溶血反應”，指的是輸血者與被輸血者的血型不匹配，就會產

　　生排異現象，其后果甚至會導致被輸血者死亡。

　　企業間的并購重組與人體的輸血，雖一個屬于經濟管理范疇，一個屬于醫學范疇，

　　但道理卻是相通的。并購重組企業的文化基因如果大相徑庭，難免發生激烈的排異反應，必然導致并購重組的失�。�

　　時代華納：“超級聯姻”悲劇終結

　　2001年1月10日，星期一。

　　美國在線宣布以1810億美元買下時代華納。

　　這則新聞實在太瘋狂了，讓人不敢相信。無論是老牌傳媒帝國時代華納，還是互聯網新貴美國在線，有關其中任何一家的新聞都足以在咨訊爆棚的時代抓住你的眼球。

　　媒體驚呼這是“有史以來最大的并購案”，是 “可怕的超級并購”和“勇氣與榮譽的結合”，該“世紀大并購”堪稱“地球與網絡的超級聯姻”。

　　然而，兩年后迷霧散去，股東的2 000億美元財富就消失在網絡空間了。由于涉嫌詐騙，美聯證券交易委員會和美國司法部開始調查美國在線-時代華納的財務狀況。時代華納“永遠的天才”杰里？李文失去了工作，喪失了聲譽。美國在線的理想主義領導者史蒂夫？凱斯被迫離開了他創辦的公司。2003年9月17日，美國在線-時代華納宣布將公司名稱又改成時代華納，而公司的標志也從原先的美國在線的標志改為合并之前的時代華納的標志。

　　一場“超級聯姻”以悲劇終結，背后到底隱藏了什么？

　　合并成功的美國在線時代華納公司，一方是美國第一大因特網入網服務商，擁有大約2 600萬用戶；另一方是全球最大的傳媒公司，其有線電視系統可為將近2 100萬用戶提供服務，旗下擁有《時代》、《財富》、美國有線電視新聞網(CNN)和華納兄弟電影公司等知名媒體、娛樂企業。公司合并之初，曾被世人譽為“傳統和現代的結合”，贏得一片叫好聲。

　　然而，兩個公司合并后的整合卻舉步維艱，將美國式的公司政治上演到了極至。作為傳統內容服務商的時代華納公司，盡管擁有成熟的運營模式，但要在短時間內獲得較大發展很困難，和當時正處在全球資本市場的追捧之中的美國在線相比，形成“老派貴族VS美式經濟新貴”的地位差異和文化碰撞。

　　時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風，美國在線也瞧不起時代華納員工的刻板保守。

　　而緊隨其后的是互聯網泡沫徹底破滅后，美國在線業務的迅速萎縮。2001年第一季度，新公司虧損為140億美元，一年后這一數字上升到了542億美元。公司股票總市值從合并時的2 900億美元，降到800億美元，縮水70%以上。

　　美國在線業績的劇烈變化使得原本就不平衡的公司內部馬上出現了裂痕。時代華納的員工認為網絡并不是一個新世界，而只是一個新市場，如果開發得好，可以為現有的媒體業務增加收入；但現在美國在線拖累了整個公司的業績，卻仍占據著公司的主導地位，甚至連公司名稱上，美國在線也放在前面，這讓華納的老員工多少覺得有些心不甘、氣不順。而美國在線一方的員工依舊認為，時代華納有線電視、電影公司、音樂集團等創造的產品，只是先進的、迅猛發展的網絡傳統飼料而已。

　　一次大膽的“聯姻”過后，夫妻雙方忽然發覺婚后的生活并非蜜里調油，而是油和水的混合，根本難以融合。

　　著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。

　　而美國在線與時代華納的這段缺乏文化溝通的“聯姻”，必然是短暫的、悲劇的！

　　惠普康柏：文化粘合的“超級航母”

　　2001年9月4日，惠普發布消息，稱已與康柏達成一項高達250億美元的并購計劃，這意味著世界上最大的電腦和服務器銷售商已經誕生。而此后的8個月對于惠普來說卻極不平靜。兩大創始人家族董事均對合并計劃表示反對，矛盾愈演愈烈，甚至訴諸法律。經過一場驚心動魄的運作，CEO卡莉？菲奧莉娜終于促成了這樁合并案在2002年5月順利完成。

　　惠普與康柏兩個公司的合并實際已經超越了兩個公司的范疇，而是在全球160多個國家同時進行的跨國界行動，涉及十幾萬人、600多億美元資產，合并項目僅中國地區就多達1 000多個， “世紀合并”的驚呼聲響徹華爾街！這個龐大的整合過程注定引人關注，而它在此過程中要解決的問題和種種磨難，對業界無疑是一筆寶貴的財富。

　　惠普與康柏的并購猶如將兩艘巨艦合并起來，共同打造成一艘航空母艦。外表看來，也許只是彼此的舢板合二為一，但只有內部的發動機真正捏合在一起才能發揮最大的機能，康柏和惠普將如何完成這一高難度動作？

　　這艘超級航空母艦的指揮官——CEO、“女杰”卡莉？菲奧莉娜認為：惠普以獨到的經營理念發展成為IT業巨人，但它缺乏變革的激情和創造力；康柏公司雖然不乏創意，但往往做事過于激進，顯得不夠成熟。“惠普公司的經驗加上康柏公司的創造性，我們將再次成為IT界的明星！”顯然這位首席執行官將兩個公司整合的重點放在了文化融合上。

　　惠普具有63年歷史，積累了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著贏利。惠普的繁衍之道值得信賴，惠普員工善于從經驗中汲取教訓，依照完整的程序，制定非常詳盡的決策，不斷地創造新產品，其熱心變革的創新精神和不屈不撓的必勝意志，使惠普之道得以延伸。

　　與惠普相比，康柏是一個年輕的計算機制造商，在這個年輕代表著創新與靈活的時代，康柏的企業文化更注重于以業務為導向，以快速地搶占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的�？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。

　　IT業界對兩家公司的文化有一個比較形象的比喻：惠普像一位中年男士，認真負責、處事穩重；而康柏像一個年輕的小伙，活潑能干、富有激情。

　　那么，兩個在文化上有如此迥異的公司如何融合在一起呢？為此，新惠普專門成立了一個“文化融合小組”，以確�；萜张c康柏的企業文化能夠盡可能快速、容易地融合，并達到最佳的長遠效果。然而，將人的行為方式改變過來并不是一朝一夕的事情。惠普與康柏在全球總數達15萬人的員工隊伍，帶著各自的文化特征，將如何迅速地融合在一起呢？

　　惠普中國區總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示：“開放是新惠普的最大特色，因為在合并之前，惠普和康柏都是堅持開放系統、開放商業模式的公司。合并后的新公司更加堅持開放，不僅體現在產品本身的開放性，同時也體現在惠普與商業合作伙伴之間密切的合作關系，給客戶提供更多選擇，更多靈活性以及自由度�！� 實際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個事實，那就是兩個公司的文化在開放中走向迅速融合。

　　這種開放式的思維與世界接軌，自然不會在惠普與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問題。反過來，惠普深厚的文化底蘊，又能保證新的公司不會在合并過程的動蕩中喪失核心價值觀的凝聚力，從而在寬容、包容、理解的良性狀態中促成了合并的成功。

　　至今，兩家公司合并已近7年，據市場調研機構IDC發布的一份報告稱，在成功合并后兩家團隊合二為一、優勢互補，經過公司上下不懈的努力，無論是在收入還是贏利等方面，都取得了可喜的進步，惠普已經以統一的整體形象出現在公眾面前。

　　聯想IBM：再掀PC“藍色風暴”

　　2004年12月8日，藍色的聯想收購了更藍的IBM PC部門，以12.5 億美元和承擔5億美元債務的代價，獲得了IBM包括ThinkPad品牌在內的全球PC業務(個人電腦事業部)。

　　交易完成后，IBM持有18.5%的聯想集團股份。根據協議，新聯想在5年內有權使用IBM品牌，約有9 500名IBM員工加盟新公司，收購資產共涉及160個國家和地區。成為世界上僅次于戴爾、惠普之后的第三大PC廠商。

　　像聯想這樣規模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業并購總資產4倍于己的世界PC業的鼻祖，在業界留下了許多猜想，這場“蛇吞象”的跨國表演到底會以什么樣的結局落幕？

　　在并購初期的諸多矛盾之中，人們最懷疑的就是新聯想的文化整合問題。在以往全球所發生的跨國并購案中，大約有50%的案例由于文化沖突而失敗。

　　聯想與IBM雙方都有各自強勢的企業文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，如何進行文化整合，的確存在巨大的討論和猜想空間。用聯想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風險并存的豪賭。

　　事實上，聯想宣布收購IBM全球PC業務之后，就將文化融合提到一個相當高的高度。

　　在宣布收購的當晚，聯想人力資源部就對宣布并購時員工的感受、信心與行動等展開問卷與電話調查。24小時內，2 100多名聯想員工通過郵件系統參與了調查，結果顯示：員工對這一行動感覺非常好，對聯想戰略有信心，并開始學習外語與跨文化知識，準備迎接未來整合中的各種挑戰。

　　同時，為了應對文化融合的挑戰，聯想集團宣布了兩個舉措：一是聘請英語教師幫助員工提高英語交流能力；二是在人力資源部建立文化整合小組，發現雙方文化上的差異，提供相應的應對策略和調整建議。

　　作為聯想集團的當家人楊元慶總結了自己與前IBM個人系統部資源副總裁兼總經理史蒂夫？沃德的溝通經驗，給員工的溝通融合提出了6字方針：“坦誠、尊重、妥協”。

　　2005年1月7日，楊元慶與史蒂夫？沃德在聽取各方面匯報的情況下，達成一致意見：新聯想既不是一家美國公司，也不是一家中國公司，而是一家國際化的公司。

　　同樣是在當月，為了讓IBM PCD成員更好地了解聯想，在現任聯想中國副總裁李嵐的策劃與幫助下，聯想企業推廣部贈送了IBM PCD1 000本英文版本聯想歷史《Legend behind Lenovo》，發送到PCD每一位經理手中。同時，PCD將該書的英文網絡版本放到內部網站，幫助全體員工了解聯想20年的歷史。

　　同時，聯想文化整合小組為了讓IBM PCD切身感到自己是聯想人，為聯想的名字而自豪，專門訂做了1萬個聯想奧運五環標徽，在PC kick off(注：本意為開球，此處指啟動)大會期間發給所有新加盟聯想的員工。

　　在聯想做好文化上接納IBM PCD的同時，IBM PCD這邊也在做同樣的努力，為融入聯想而準備。

　　2005年1月末，IBM PCD內部溝通經理Carrie Dillon花了3天的時間訪問聯想，通過訪談和拍攝工作，制作了一盤反映聯想人精神風貌的視頻，放在網上供全球PCD員工觀看，了解聯想。

　　同時，為了融入聯想，IBM PCD也在努力改變自己的一些習慣。按IBM美國公司的習慣，他們不會給中國同事安排接機等事情，他們認為這是個人自己的事情。在聯想方面的提議下，PCD成立了聯想接待小組，專門學習和研討接待來自中國同事的禮儀，保障中國同事來美國的接待、住宿、餐飲。

　　聯想集團、IBM PCD雙方在文化及其他方面共同的努力為雙方員工心理上的融合打下了堅實基礎，因此后面的合兵一處就顯得順理成章。而內部的安定為聯想進一步與戴爾、惠普競爭，從而占領全球PC市場奠定了堅實的基礎。

　　時至今日，聯想已經用一份漂亮的成績單給咄咄逼人的競爭對手敲響了警鐘。聯想最大的提高是企業規模、贏利能力、品牌擴展和管理能力。眾所周知，如今聯想在全球個人電腦市場的占有量達8%，僅次于惠普和戴爾。

　　美國《財富》雜志公布的2008年全球500強排行榜，聯想以167.8億美元的年銷售額排名499位，首次殺入《財富》全球500強。

　　吞“象”的聯想并沒有像當初一些人擔心的那樣，因為“消化不良而撐死”，IBM這只“大象”給了聯想想要的效果。

　　東風日產：合資合心“再借東風”

　　2003年，注定要在中國汽車工業發展史上留下濃墨重彩的一筆：按照50∶50的投資比例，東風與日產兩大汽車公司合資成立了東風汽車有限公司，注冊資本167億元人民幣。這是迄今為止中國汽車領域里規模最大的合資項目，兩個不同國家、不同文化背景的汽車生產企業走到了一起。

　　然而，當年東風日產產銷量僅為6萬臺，同比下降了6.6%，跌出了乘用車市場份額“十強”的行列，2.6%的市場份額甚至遜于本土品牌奇瑞。

　　這樣的開局出乎合資雙方的意料。為什么兩個企業的強強聯手，卻產生了“正正得負”的效果？

　　合資并不代表合心，兩個優秀的團隊走到一起并不必然就是一個優秀的團隊，兩種文化的融合也遠非1+1=2那么簡單。

　　認識到問題的存在，回避沒有用，只能正視并解決它。為了使合資雙方更好地融合，東風日產在公司上下開展了廣泛的調查。其中，包括中方對日方的看法，日方對中方的看法，雙方對前景的看法。

　　2005年1月23日，在多次調查、探討的基礎上，東風日產高層在東莞召開了具有轉折意義的“遵義會議”。通過兩天封閉的討論，中日雙方形成了基本的共識：中國市場具有特殊性，要找到最適合它的方法和途徑；雙方要放棄東風或日產的立場，以東風日產的利益為出發點；合資只是開始，創造共同的價值觀才可以深入地解決問題。會議決定，他們將制定東風日產的行動綱領，作為基本的價值觀和行動指南。

　　2005年10月8日，《東風日產行動綱領》正式頒布。1.8萬字，洋洋灑灑，描繪了“人？車？生活”的偉大愿景，確立了“共創價值 共謀福祉”的企業使命。

　　《東風日產行動綱領》是指導如何構建一個聲音、一個團隊的基本法。它引導合資雙方求同存異、優勢互補，形成了東風日產走出困境，邁向成功的內部動力。它的制訂與頒布，標志著東風與日產實現了從合資到合心，從合心到和諧，從和諧到合力。

　　發揮優勢  當好融合橋梁

　　實現“兩公開，兩納入”。黨組織機構公開設立、黨組織活動公開進行，黨組織活動經費納入預算、黨務工作人員納入編制，為合資企業開展黨建思想政治工作打下堅實的基礎。

　　完善黨組織參與企業重大問題決策的運行機制。凡重大問題，黨委常委會先進行討論，達成一致意見，再通過黨委成員董事、經理班子成員表達黨委的主張，最后由董事會、經營班子依法進行決策。

　　充分發揮黨組織的戰斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。

　　求同存異  尋求融合點

　　經過幾十年的建設和發展，東風公司已經形成了比較深厚的文化底蘊和形態，具有人文特征的“關懷每一個人，關愛每一部車”的經營理念，“學習 創新 超越”的經營哲學和“實現價值，挑戰未來”的企業精神，已經深入廣大員工的心中，滲透于企業生產經營管理活動，并轉化為員工的自覺行動。東風公司與這些跨國汽車巨頭進行合資重組中有著比較清醒的認識：在文化融合問題上既不能夜郎自大而盲目排外，也不能妄自菲薄而否定自我，而是要相互尊重，求同存異，注意互相學習和借鑒，這是中外企業文化融合的前提。

　　東風與日產成立的合資公司總裁中村克己先生也說過：“東風與日產不僅要尊重各自的優點，還要學會容忍對方的缺點�！�

　　正是抱著這樣的態度，東風與日產雙方通過溝通和交流，認真比較分析雙方企業文化的異同，力求在管理理念和行為方式上達成更多的共識。

　　遵循規律  植入優秀基因

　　一般說來，像東風公司這樣的國有特大型企業，都有著深厚的文化積淀，在培育企業價值觀和企業精神，凝聚員工隊伍方面具有無可比擬的優勢；而跨國汽車公司在導入先進的管理理念，運用先進的管理方式方面，具有明顯的優勢。因此，東風汽車公司始終堅持“融好融優”的原則，本著相互學習、相互借鑒的精神，努力采取以“互補式”為主的文化融合模式，為合資公司植入了優秀的文化基因。

　　伙伴互學  奠定管理模式

　　善于學習和融合合作伙伴先進的管理理念和方式，并創造性地加以運用，是中外企業文化實現融合的顯著標志。

　　東風公司與日產合資后，以融合日產先進管理理念和管理方式為使命，逐步實現文化管理與制度管理并舉。如新的合資公司主動學習和引進日產精益生產方式，大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產管理的各個環節，為合資公司的可持續發展奠定了基礎。

　　《東風日產行動綱領》頒布當年，東風日產就打了一個漂亮的“翻身仗”：全年銷量突破15.75萬臺，增幅達到160%。這一年，被稱為“東風日產年”。

　　在2005年召開的第二屆“中國企業文化論壇”上，時任國務院國資委副主任的王瑞祥高度贊賞了東風日產合資重組中的企業文化融合工作。稱“東風日產合資重組等項目既是中央企業并購重組的經典案例，也是企業文化有機融合的成功范例。這些經驗將有力地促進中央企業并購重組工作的進一步展開”。

　　中國電信：重組大幕后的“融合謎題”

　　2008年，中國電信產業經歷了規模巨大的重組工程。而在此次重組過程中，中國電信以1100億收購CDMA網絡以及業務，緊接著又宣布將投資800億元用于升級、改造、優化CDMA網絡，這一系列行動顯得格外引人注意。種種信號表明，中國電信在全力打造一個全新的高質量的移動通信網絡，并力爭將一個全新的CDMA網絡呈現于用戶面前。

　　然而，收購C 網不僅是網絡、設備、資產、人員的整合與優化的過程，也是企業文化融合的過程。文化融合是成功實現重組收購的重要環節，只有實現深層次意義上的文化融合，企業的重組收購才算真正完成。我們很高興地看到中國電信在收購的一開始就注意到了這個問題，并對此高度重視！

　　為做好重組收購后企業文化的融合，中國電信發揮各種培訓渠道作用，廣泛開展企業文化的培訓與宣貫，讓新進入人員盡快理解和認同中國電信的企業核心價值觀，理解和認同企業經營理念和服務理念。

　　在對新進入人員進行中國電信企業文化培訓和宣貫的同時，對原有人員進行企業文化融合方面的培訓，教育員工保持開放的心態，提高參與和支持企業文化融合的自覺性和主動性。

　　在具體工作中，中國電信各級工會組織積極配合人力資源部門做好轉職員工的勞動合同重簽工作，幫助指導員工簽訂勞動合同，介紹《集體合同》規定的員工權益和義務，以及涉及員工切身利益的有關規定。深入到新組建的單位和轉職員工中，有針對性地開展慰問活動，介紹企業有關情況，回答員工關心的問題，幫助員工盡快熟悉企業、熟悉工作環境。

　　中國電信表示，企業文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透，而是文化的提升和再造。在文化融合中中國電信要求始終保持積極開放的心態，主動了解和把握聯通企業文化特征以及與中國電信企業文化的差異性，在宣貫中國電信企業文化的同時，注意吸納聯通公司企業文化中的優秀元素，結合聚焦客戶信息化發展戰略和全業務經營的要求，進一步豐富中國電信企業文化的內涵。尊重新進入人員在原屬企業中形成的價值觀念和行為習慣，充分發揮他們的智慧和經驗。

　　目前，中國電信與C網的融合工作還處于初級階段，這艘中國電信業的“超級航母”已經揚帆遠航，我們抱有信心！

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