文章導讀： 寶鋼武鋼的重組，是繼南北車合并、五礦中冶重組之后，最大規模的央企重組。重組不僅將打造出世界鋼鐵巨頭，同時也肩負著去產能的重任。

2016年第35期《中國經濟周刊》封面

　　《中國經濟周刊》 記者 謝瑋丨北京報道

　　寶鋼與武鋼的重組大戲已拉開帷幕，這是繼南車與北車合并、五礦與中冶重組之后，最大規模的央企重組；這次重組，不僅將打造出中國版的世界鋼鐵巨頭，同時也肩負鋼鐵去產能的行業重任。

8月30日、31日，武鋼股份（600005.SH）與寶鋼股份（600019.SH）相繼發布半年報。

　　兩家公司的半年報均稱，寶鋼集團與武鋼集團正在籌劃戰略重組事宜，經申請，各自公司股票自2016年8月27日起繼續停牌，停牌時間預計不超過一個 月。而在此前于8月27日發布的公告中，寶鋼股份稱，本次重大資產重組標的資產的初步意向為鋼鐵行業資產，資產范圍尚未最終確定。而這距離兩者正式對外宣 布啟動“聯姻”已過去整整兩個月的時間。

　　今年6月27日，因各自控股股東籌劃戰略重組事宜，寶鋼股份和武鋼股份同時發布停牌公告。

　　對于這場“聯姻”的目的，國家發改委主任徐紹史6月26日在天津參加夏季達沃斯論壇時曾回應稱，“武鋼和寶鋼重組，是基于鋼鐵去產能的考慮。”他進 一步分析說，兩家央企合并要放在我國去產能的背景下去看待，“寶鋼在湛江有一個新建的鋼鐵基地，武鋼在防城港有一個新建的鋼鐵基地。”

　　“眼前對我們來說最緊迫的任務就是如何面對產能過剩、去產能的問題。國務院決定先從鋼鐵、煤炭兩個行業入手。”徐紹史表示，2016年中國背負著煤 炭2.8億噸、鋼鐵4500萬噸的去產能任務，方法之一即為推動過剩產能企業重組并購，化解產能。徐紹史評價這一任務“很艱巨”，不過他也表示出了足夠的 信心，“從中央到地方，都在有力有序地推動。”

　　去產能的任務究竟有多艱巨？國家發改委公布的數據顯示，截至7月底，全國已累計退出煤炭產能9500多萬噸，完成全年任務的38%；累計退出鋼鐵產 能2100多萬噸，完成全年任務量的47%。發改委政研室副主任、新聞發言人趙辰昕直言：雖然7月份以來進度有所加快，但與時間過半、任務過半的要求相比 仍有一定距離。

　　在去產能的背景下，鋼鐵行業運行態勢呈現回暖跡象。8月初，中鋼協發布旗下會員單位2016年上半年“成績單”，實現利潤125.87億元，同比增長4.27倍。中鋼協副秘書長王穎生曾在8月底表示，下半年鋼鐵企業間兼并重組、破產整合步伐將加快。

　　具體到寶武合并的主角，寶鋼股份2016年上半年凈利潤34.68億元，同比增長9.26%；武鋼股份上半年凈利潤則為2.73億元，同比下降 47.71%。長江證券發布研究報告稱，雖然鋼鐵行業自身屬性決定產品在定價過程中，周期性力量遠大于企業自身力量，重組合并短期效用可能有限。不過，長 期而言，行業拐點階段進行合并等改革乃大勢所趨，強強聯合有助于提升合并主體對下銷售與對上采購議價能力，其產生的規模效應在硅鋼、汽車板等部分領域也顯 而易見，因此，此次合并依然值得市場期待。

　　那么，寶鋼和武鋼重組能否實現“重組去產能”的愿景？

武漢鋼鐵集團員工正在工作

　　兼并重組成為“最大公約數”

　　規模上實現“1 + 1<2”，競爭力上實現“1 + 1>2”

　　分別位居長江中、下游的武鋼和寶鋼，同為國務院國資委監管的大型鋼鐵央企。前者是新中國首家特大型鋼企，被稱為“新中國鋼鐵長子”。而始建于1978年的寶鋼，近年來已是中國鋼鐵業毫無爭議的“領頭羊”。

上海寶鋼集團車間和設備。

　　以產能計算，兩大鋼鐵企業合并運營將打造成中國最大的鋼鐵企業。根據《世界鋼鐵統計數據2016》，寶鋼以2015年年產粗鋼3493.8萬噸位列 全球十大鋼企第5名。2015年，武鋼以粗鋼產量2577.6萬噸位列中國十大鋼企第6位。兩者合并后將超過河北鋼鐵，擁有超過6000萬噸的粗鋼產量， 躍居為中國第一、全球第二，僅次于安塞勒米塔爾（Arcelor Mittal）的9713萬噸。

　　近年來鋼鐵行業處于低谷。中鋼協統計數據顯示，2015年百家大中型會員鋼企主營業務連續12個月虧損，全年累計虧損超過1000億元，同比增虧 24倍。根據2015年財報，武鋼股份的凈利潤由2014年的12.57億元轉為2015年的巨虧75.15億元。寶鋼股份全年凈盈利10.13億元，同 比大幅下降82.51%。

　　“中國鋼鐵新一輪兼并重組的時間窗口已經打開，在行業陷于最困難的時候，兼并重組的阻力會更小。”寶鋼集團總經理陳德榮曾公開表示，即將展開的新一 輪重組是市場化的減量重組，通過重組出清“僵尸企業”，在規模上實現“1+1<2”，但在競爭力上實現“1+1>2”。

　　在業界，通過提高產業集中度去產能已成為共識。鞍鋼集團董事長唐復平在談及提高鋼鐵行業集中度時分析認為，若“去產能”后產業集中度仍然低下，即使 “去產能”的效果階段性顯現，一旦行業復蘇，產能仍然會迅速大規模無控制釋放，則新一輪的產能競爭又將重新開始，產能過剩問題可能還會再次凸顯。

　　早在2015年3月，工信部發布的《鋼鐵產業調整政策（2015年修訂）（征求意見稿）》就提出，到2025年，前10家鋼鐵企業（集團）粗鋼產量占全國比重不低于60%，形成3~5家在全球范圍內具有較強競爭力的超大型鋼鐵企業集團。

　　“整體來看，寶鋼和武鋼的重組，符合國家產業政策的發展趨勢。”蘭格鋼鐵研究中心主任王國清對《中國經濟周刊》記者表示，目前我國鋼鐵工業集中度較低，2015年僅為34.2%。這對于整體行業形成了很大的不利影響，包括無序競爭、整體盈利能力下降。

　　王國清分析指出，寶武合并后在冷軋汽車家電板、取向硅鋼方面將在國內占據更為顯著的優勢，據統計，合并后取向硅鋼產能將占據國內總產能的70%以上；高端汽車板占據近60%。

　　“重組后續一定會有一個去產能、減量發展的過程。”王國清對《中國經濟周刊》記者表示，寶鋼和武鋼合并有利于將雙方的競爭立場轉化為優勢互補的合作模式，在湛江港和防城港建設過程中會有個減量發展的過程。通過產能重新調整布局，達到一致面對華中華南市場和東南亞市場。

　　“寶鋼和武鋼是城市鋼廠，未來肯定會面臨搬遷問題。在此過程中匹配相關的產能，保留優勢產能、去除劣勢產能，有助于改變此前同質化的競爭格局。”王 國清分析稱，同時寶鋼和武鋼在物流配送方面的互補，形成產業鏈相互融合，也將有助于雙方降低物流成本，實現企業綜合競爭力的提升。

　　從“重組擴產”到“重組去產能”

　　如何從當年那些失敗的重組案例中汲取教訓

　　這場被稱為近年來中國鋼鐵產業最大規模的重組事件中，兩家企業能否真正實現融合，一直是業內與輿論關注的焦點。

　　在鋼鐵業的“黃金時代”，鋼鐵業擴張產能曾經進行過一系列兼并重組。2007年到2011年間，寶鋼重組新疆八一鋼鐵、韶鋼，并在廣東湛江興建鋼鐵 基地，形成了“一體兩翼”的戰略布局。武鋼重組鄂鋼、昆鋼、柳鋼，并于廣西防城港興建防城港鋼鐵基地。首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼。鞍鋼與攀鋼重組。與此同 時，通過大企業四處并購而形成的區域內鋼鐵集團密集涌現，短短幾年間，河北鋼鐵集團、山東鋼鐵集團、渤海鋼鐵集團等先后成立。

　　寶鋼一度是那個年代的“排頭兵”，這一時期，寶鋼先后重組了新疆八一鋼鐵、廣東鋼鐵、韶鋼、寧波鋼鐵等。

　　2007年，寶鋼提出了2007—2012年的戰略目標：力爭2012年形成8000萬噸的產能規模。而到了2010年，寶鋼在“2010— 2015年發展規劃綱要”中對此進行了調整，提出到2012年寶鋼粗鋼產能達到5000萬噸，到2015年產能目標是“6600萬噸+α”。對此，寶鋼集 團董事長徐樂江曾解釋稱，在6600萬噸產能目標后面加了一個α，是說具有“不確定性”。這個α是根據宏觀經濟、行業發展還有寶鋼的能力提升來確定的。

　　而從后續發展看，重組產生了諸多“后遺癥”。寶鋼對包鋼、攀鋼和邯鋼這三家區域巨頭的重組均以失敗告終。其中，在四川，對攀鋼集團兼并“失手”于鞍 鋼集團。在河北，隨著河北鋼鐵集團的“橫空出世”，邯寶鋼鐵（指由邯鋼集團和寶鋼集團各出資50%組建的邯鋼集團邯寶鋼鐵有限公司）更是在先期60億元現 金已經投入的情況下尷尬退出。

　　寶鋼與韶鋼的重組一直為外界所關注。2011年12月，廣東省國資委已將其持有的韶關鋼鐵51%股權無償劃轉至寶鋼集團，寶鋼集團成為韶鋼松山的實 際控制人。寶鋼得以完成了在華南范圍內的布局，通過重組置換廣鋼產能的方式大力投資湛江項目，并且從廣東省國資委手上獲得了韶鋼的控制權，開拓了自己在華 南的版圖，保證鐵礦石來源。

　　然而，被并購之后的韶鋼業績卻屢屢掙扎在虧損邊緣。數據顯示，2011年和2012年，公司連續兩年出現巨額虧損，全年分別虧損11.38億元和 19.52億元，并且尷尬地被冠以“\*ST韶鋼”；2013年，全年得以艱難地扭虧為盈，實現歸屬于母公司凈利潤1.01億元。公司得以成功“摘帽”。然 而好景不長，在2014年與2015年再度連續兩年虧損后，韶鋼再度“戴帽”。而其于2016年8月31日發布的半年報顯示，盡管其2016年上半年凈利 潤上漲74%，但仍虧損2.29億元。

　　武鋼也遭遇了同樣的尷尬。在原董事長鄧崎琳執掌期間，武鋼曾大規模擴張，先后兼并了鄂鋼、柳鋼和昆鋼，一躍成為產能逾4000萬噸的大型企業集團。但鄂鋼在被重組之后連年虧損，也拖累了武鋼的業績。

　　換言之，兩大集團旗下均有不少尚未消化完的兼并重組項目。

　　如今，當反思這些曾經“轟轟烈烈”的重組時，體制問題被認為是阻礙行業兼并重組推進的困難所在。分析普遍認為，在跨層級、跨地區的兼并重組中缺少有效的利益平衡機制。重組過程中，被兼并地區在稅收分配、人員分流、企業債務轉讓等諸多方面存在著利益“博弈”。

　　王國清向記者分析，企業兼并重組的成功與否，重在企業兼并重組后的資產、業務鏈條等要素資源的整合以及企業間戰略、人員、管理和文化的相互融合，如 果僅是用“拉郎配”的方法合并企業，將兩個企業簡單捆綁在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神離式兼并重組，那么兼并重組后所寄予厚望的協 同效應將無法發揮，甚至會把優勢企業拖垮，進而降低或喪失其市場競爭力。因此，鋼鐵企業間的兼并重組更應該建立在堅持以國家產業政策、市場需求和企業發展 戰略為導向，讓市場真正發揮作用，讓企業根據自身發展需求優化資源配置，不僅在形式上、集團層面上兼并重組，而且切實完成產業整合、業務協同、管理對接和 文化融合，真正實現兼并重組后的優勢互補和協同效益。

　　反思“重組高手”寶鋼

　　蘭格鋼鐵研究中心主任 王國清

　　6月底以來，寶鋼、武鋼兼并重組的消息在鋼鐵行業里反響巨大，贊成的、質疑的聲音 此起彼伏。從長遠來看，寶武合并符合行業發展趨勢，通過寶武的強強聯合，能夠助力鋼鐵行業實現產業集中度的提升，通過企業間資產整合，如防城港和湛江港項 目的集中規劃以及未來城市鋼廠搬遷過程中產能的統一布局和綜合處理，實現鋼鐵行業大企業的去產能目標。但寶武合并后形成的鋼鐵航母真的能夠實現實質性的重 組嗎？因為在過去10多年里，寶鋼先后兼并了上鋼、梅鋼、八一鋼鐵、廣東鋼鐵、寧波鋼鐵等，而武鋼也陸續收購了鄂鋼、昆鋼、柳鋼等企業，但這些并購目前大 多以失敗告終，2015年寶鋼剝離了寧波鋼鐵，武鋼也剝離了柳州鋼鐵。

　　寶鋼作為我國最具競爭力的鋼鐵企業，經營業績持續保持國內行業領先，同時處于全球 鋼鐵企業前列。2016年，寶鋼連續第13年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單，位列第275位，并連續當選最受贊賞的中國公司，也是中國鋼鐵 行業唯一上榜企業。全球三大信用評級機構繼續給予寶鋼全球綜合類鋼鐵企業中最高信用評級。在中國大型鋼鐵生產企業的兼并重組道路上，寶鋼無疑是走在最前面 的，其行動最早，但無疑也是經歷了很多挫折的。如今我們梳理反思寶鋼兼并重組過程中成功的經驗以及遇到的阻力和失敗的教訓，為鋼鐵行業兼并重組提供參考和 借鑒。

　　同一區域范圍內兼并重組的成功概率更大。1998 年11月17日，寶鋼、上鋼、梅鋼三家鋼鐵公司實現聯合重組，據原冶金部一位老領導稱，目前在中國鋼鐵企業兼并重組的歷史上，真正做得最好的就是老寶鋼 （原寶山鋼鐵集團公司）和上鋼（上海冶金控股集團公司）、梅鋼（上海梅山集團公司）的合并，這是在一個區域范圍內兼并重組較為成功的案例。

　　跨區域兼并重組難度大。鋼鐵企業跨地區兼并重 組可以作為其優化空間布局和結構的重要手段，有利于促進企業的規模化和集約化經營，形成在行業中發揮引領作用的大企業集團，正是在這樣的戰略構架下，寶鋼 先后布局西北地區的新疆八一鋼鐵、華東地區的寧波鋼鐵以及中南地區的廣東鋼鐵。但在寧波鋼鐵以及廣東鋼鐵重組上最終以失敗告終。可以看出，隨著近年來互聯 網、物聯網等技術發展，使得空間上的跨度對于企業的影響大為降低，但由于地域文化和利益主體差異、區域市場差異等因素的存在，鋼鐵企業在兼并重組過程中仍 然必須面對跨地域的挑戰。

　　跨區域重組困難在于財稅利益分配、人員安置等體制性障礙。鋼 鐵工業作為我國支柱性產業，鋼鐵生產企業對于帶動地方經濟、拉動地方稅收和就業起到關鍵性的作用，因此在跨區域的兼并重組過程中，最難把控的即是重組后的 利益分配，地方利益的割據始終是攔在跨區域兼并重組面前的一座大山，而地方政府也成為鋼鐵企業跨地區兼并重組過程中難以跨越的行政障礙。從2006年開 始，寶鋼就在與包鋼洽談重組，但在2010年4月，寶鋼與包鋼歷時4年多的重組談判，最終也是“由于地方政府介入”以失敗告終。寶鋼也曾對山東、安徽和河 北的國有鋼鐵企業拋出過“繡球”，但都因為當地省內的強力重組而“胎死腹中”。

　　寶鋼重組八一鋼鐵輕度整合較為順利，但深入重組仍遭遇困難。2007 年，八一鋼鐵歷時將近一年順利整體并入寶鋼，寶鋼以69.56%的股權成為八一鋼鐵的控股股東，進而成為八一鋼鐵的實際控制人。寶鋼在重組八一鋼鐵后進行 了技術和管理方面的輸入，使得八一鋼鐵在并購后取得良好經濟效益，迅速扭虧為盈，2007年全年實現營業收入127.91 億元；凈利潤3.99億元，同比增長153.41%。但隨著鋼鐵行業供大于求形勢的日益嚴峻，八一鋼鐵和國內大多數鋼鐵企業一樣，業績越來越差。2016 年3月30日起，在連續兩年凈利潤為負值后，八一鋼鐵被實施退市風險警示，股票簡稱變更為“*ST八鋼”。 為抵御八一鋼鐵的退市風險，寶鋼擬將工業氣體資產注入*ST八鋼，但*ST八鋼在7月1日發布的公告稱，由于“此次重大資產重組方案較為復雜，且涉及對現 有鋼鐵資產和負債進行處置，須取得相關債權人等對重組的同意。經反復協商，公司尚未能就重組方案與金融債權人達成一致，故決定終止重組”。可見在集團企業 和下屬企業資產間進行資產深度調整時，仍會面臨資產處置、債權處置、利益分配等多重阻力。

　　國企改革視野下的寶鋼武鋼重組

　　寶鋼與武鋼的重組既是鋼鐵行業內兩大巨頭的整合，也是兩大央企之間的重組，這亦引發了公眾對于國企改革的更多期待。除寶鋼與武鋼的重組外，2016年以來，已有多對央企實施重組，包括中國建材與中材集團、港中旅集團與國旅集團、中糧集團與中紡集團等。

　　7月26日，國務院辦公廳發布《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》（下稱《指導意見》），《指導意見》提出四大重點工作：鞏固加強一批；創新發展一批；重組整合一批；清理退出一批。

　　針對重組整合，則提出了四大方向。首先，推進強強聯合。穩妥推進裝備制造、建筑工程、電力、鋼鐵、有色金屬、航運、建材、旅游和航空服務等領域企業 重組。鼓勵煤炭、電力、冶金等產業鏈上下游央企進行重組。其次，推動專業化整合。在國家產業政策和行業發展規劃指導下，支持央企之間通過資產重組、股權合 作、資產置換、無償劃轉、戰略聯盟、聯合開發等方式，將資源向優勢企業和主業企業集中。鼓勵通信、電力、汽車、新材料、新能源、油氣管道、海工裝備、航空 貨運等領域相關央企共同出資組建股份制專業化平臺。第三，加快推進企業內部資源整合。鼓勵央企依托資本市場，通過培育注資、業務重組、吸收合并等方式，利 用普通股、優先股、定向發行可轉換債券等工具，推進專業化整合，增強持續發展能力。壓縮企業管理層級，對五級以下企業進行清理整合，將投資決策權向三級以 上企業集中。第四，積極穩妥開展并購重組。鼓勵央企圍繞發展戰略，以獲取關鍵技術、核心資源、知名品牌、市場渠道等為重點，積極開展并購重組，提高產業集 中度，推動質量品牌提升。

　　而在本輪鋼鐵行業的橫向整合之外，跨行業的交叉持股案例亦不斷涌現。

　　8月15日，寶鋼股份發布公告，稱公司控股股東寶鋼集團通過無償劃轉的方式將寶鋼股份8億股A股股份劃轉給中石油集團。在此次股份劃轉結束后，中石 油集團持有的8億股股份，占總股本4.86%。該股份劃轉尚需獲得國資委的批準。6月17日，中石油宣布將6.24億股A股股份無償劃轉給寶鋼集團，市值 約為45億元。

　　6月21日，武鋼股份發布公告稱，武鋼集團將所持有的5億股武鋼股份，無償劃轉給中遠集團，相關股票過戶已完成。而早在2015年底，中遠集團也將其持有的中國遠洋2.5億A股股份，無償劃轉給武鋼集團。

　　武鋼集團官方微信“幸福武鋼”稱，交叉持股有助于打破央企之間原先封閉的產業鏈，根據產業上下游的關系重新布局和調整業務板塊，有助于公司之間實現業務協作和整合，從而有效化解產能過剩。

　　加強協同優化，提高國際競爭力

　　冶金工業規劃研究院院長 李新創

　　寶鋼已成為中國現代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯合企業，經營業績處于世界鋼鐵 企業前列，鋼鐵主業極具國際競爭力，相關多元產業協同發展，三大信用評級機構給予寶鋼全球綜合類鋼鐵企業中最高信用評級。武鋼是特大型現代化鋼鐵聯合企 業，也是全球最大、質量品種一流的硅鋼生產基地，高性能工程結構用鋼、精品長材等保持國內領先地位。寶鋼武鋼重組在戰略規劃、布局優化、創新發展、產品服 務和資源配置等方面的協同優化空間巨大。

　　（一）戰略規劃協同

　　寶鋼的愿景是成為“全球鋼鐵業引領者”，戰略定位于“一體兩翼”，即打造以鋼鐵產 業為主體，以綠色精品智慧制造和鋼鐵生態圈平臺化服務為兩翼的國有資本投資運營公司，實現“從鋼鐵到材料、從制造到服務、從中國到全球”的戰略轉型。武鋼 規劃發展將以質量效益為中心，突出創新、質量、效益、效率，做強做優鋼鐵主業，聚焦向外做強做大多元產業，實現武鋼轉型發展，建成盈利能力強、職工滿意度 高、具有強大創新能力和國際競爭力的一流鋼鐵企業。寶鋼武鋼重組后，在戰略規劃層面的協同空間巨大。

　　（二）布局優化協同

　　寶鋼鋼鐵主業呈“兩角一邊”布局，即以寶鋼股份為核心的“長江三角”、以廣東湛江 為核心的“珠江三角”和以新疆八一鋼鐵為核心的“西北沿邊”。武鋼鋼鐵主業呈“一江一邊一海”布局，即以武漢青山、湖北鄂州、襄陽為基地的“中部沿江”， 以云南昆明為基地的“西南沿邊”和以廣西防城港為基地的“南部沿海”。寶鋼武鋼布局優化協同空間巨大：首先，防城港基地和湛江基地可一并考慮、避免重復建 設；其次，壓減產能、基地定位、生產線調整等方面有較大優化空間；第三，寶鋼武鋼國際產能合作處于探索階段，可借重組機遇，響應“一帶一路”戰略，統籌海 外鋼鐵、原料基地布局。

　　（三）創新發展協同

　　據不完全統計，寶鋼、武鋼合計專利11000多項，其中發明專利6000多項，約占重點鋼鐵企業的50%。寶鋼武鋼創新協同應加快建立國家制造業創新中心，在有效驅動新集團發展的同時，顯著增強我國鋼鐵產業創新發展動力。

　　（四）資源配置協同

　　據公開資料顯示：寶鋼集團總資產5407億元，資產負債率約47.7%，員工總數 13.5萬人，銷售收入2264億元，世界500強排名第218位；武鋼集團總資產1975億元，資產負債率約73.1%，員工總數8.2萬人，銷售收入 1018億元，世界500強排名第500位。寶鋼武鋼戰略重組后，銷售收入將進一步提高，預計可進入世界500強的前200名。更重要的是，寶鋼武鋼重組 在資源整合方面的協同優化空間巨大。

　　（五）產品服務協同

　　寶鋼優勢產品有汽車板、取向硅鋼、鍍錫板等，武鋼優勢產品有冷軋硅鋼、汽車板、船 體用結構鋼、重軌、鍋爐和壓力容器用鋼等。目前，寶鋼武鋼合計的冷軋汽車板、鍍鋅汽車板、取向硅鋼國內市場占比分別超過40%、50%和80%。重組整合 到位、發揮協同效應，在上述產品市場領域的競爭力將進一步鞏固提升，其中的高磁感取向硅鋼、高強冷軋汽車板、高表面質量鍍鋅汽車板等將占有極高的細分市場 份額。此外，寶鋼武鋼重組后，在服務體系、服務能力、服務標準等方面的協同優化潛力巨大。

　　（六）規模效應協同

　　目前，寶鋼已形成粗鋼產能約6000萬噸，2015年粗鋼產量3494萬噸；武鋼 已形成粗鋼產能約3390萬噸，2015年粗鋼產量2578萬噸。2015年寶鋼武鋼合計粗鋼產量6072萬噸，僅低于安賽樂米塔爾的9714萬噸，在全 球位居第二。盡管規模與企業競爭力之間并不能簡單畫等號，但鋼鐵規模仍是打造具有世界級競爭力鋼鐵企業的重要基礎，隨著綠色化、智能化、高效化、國際化深 入發展，提高了有效駕馭更大規模鋼鐵企業的能力，寶鋼武鋼戰略重組的規模效應協同也將逐步體現出來。

　　（七）企業文化協同

　　寶鋼在改革發展30多年實踐中，形成了以“嚴格苛求的精神、學習創新的道路、爭創 一流的目標”為主線，以“誠信、協同”為核心價值觀的寶鋼文化。武鋼在60多年發展中，形成了“質量效益、誠信共贏、創新超越”的核心價值觀，培育了“艱 苦奮斗、團結協作、從嚴求實、改革創新”的武鋼人精神。寶鋼武鋼的企業文化都有“創新”“嚴格”“誠信”“協同”“爭創一流”的基因，應有效繼承原有企業 文化精髓，并融入“創新、協調、綠色、開放、共享”新理念的時代內涵，不斷提升企業文化的向心力、凝聚力。

　　（八）多元業務協同

　　寶鋼瞄準鋼鐵主業發展的同時，著力發展相關多元產業，重點圍繞鋼鐵供應鏈、技術 鏈、資源利用鏈，加大內外部資源整合力度，提高綜合競爭力及行業地位，形成了資源開發及物流、鋼材延伸加工、工程技術服務、煤化工等相關產業板塊，并與鋼 鐵主業協同發展。武鋼加大內部資源整合力度，初步形成了物流貿易與深加工、城市建設與環保、資源利用與新材料、城市服務、金融等多元業務板塊。寶鋼、武鋼 實施戰略重組后，新組建的企業集團在鋼材深加工、物流貿易、信息服務、金融投資等多元業務領域有極強的協同發展需求，優化提升空間巨大。