質疑聲中，楊元慶正式宣布重組聯想架構，這是一場幾乎涉及所有業務集團的組織架構調整。

　　文_本刊記者 李亞婷

　　在楊元慶發出的內部信中，聯想的全部業務被重新組合為：聯想創投集團（LCIG）、移動業務集團（MBG）、個人電腦與智能設備集團（PC&SD）、以及數據中心業務集團（DCG），并于聯想4月1日新財年正式亮相。

　　這已經是聯想連續三年調整集團組織架構。2014年，集團設立四大業務集團：PC業務、移動業務、企業級業務以及云服務業務，2015年，楊元慶收縮將集團業務分為個人電腦業務、企業級業務和移動業務，而在今年伊始，楊元慶再次開刀集團架構。

　　PC作為聯想主要盈利業務以及“核心業務”，地位得到鞏固。在去年全球 PC 市場疲軟的前提下，聯想連續第十一個季度摘取全球個人電腦市場桂冠，逆勢創造了21.4%的全球市場份額記錄，出貨量比第二名惠普多110 多萬臺。

　　客觀來看，全球PC市場增量放緩的趨勢非常明顯，PC雖然在聯想內部地位重要，但并不能成為集團未來營收的支柱業務。除此之外，華為等廠商的強勢進入也不容忽視，華為終端CEO余承東在今年MWC上表示，“華為PC業務短期內要在二合一筆記本做到No1，長期目標要做到PC市場No1。”

　　令外界詫異的是，除了PC、平板等業務之外，智能電視、智能家居，甚至VR/AR等業務都放在了PC集團下面，聯想并沒有將這些業務放在相關性更高的移動業務或者創投業務下面。

　　外界或許更多是從業務相關性考慮，但從投資角度來看，無論是智能電視、智能家居還是VR業務，都尚處于投資大于回報的階段，將其打包放到PC業務中，或許表明聯想對這部分業務只是嘗試，而并非下定決心將其定位為集團未來重要業務。

　　這種模式在聯想內部并不陌生，聯想在業務層面一向傾向于利潤導向，或者說是只做成熟業務，比如PC或者企業級服務，在有試錯風險的未來領域，聯想的嘗試通常較為謹慎，換句話說，聯想更多的是成熟市場的追隨者，而不是新領域的創新者。

　　贏得中國市場？勝算幾何？

　　除了PC以外，手機業務是目前聯想最看重的2C業務，在今年之前，聯想的移動業務更多的精力是放在海外市場，在國內手機市場競爭最為激烈的過去兩年，聯想幾乎沒有推出旗艦產品，

　　除了業務調整之外，MBG在人員上發上較大變化，陳旭東由之前的移動業務集團總裁成為移動業務集團的聯席總裁之一，只負責中國市場。在去年年初開始負責移動業務之后，陳旭東的第一個任務就是整合消化剛剛收購的摩托羅拉移動業務，并且實現了在完成收購摩托羅拉后4至6個季度內收支平衡的目標。但即便如此，聯想移動在國內市場的現狀仍然不樂觀，外界猜測陳旭東權力的收緊或許意味著聯想高層對其成績并不滿意。

　　“我們必須贏得中國市場”，在楊元慶發布的內部信中，國內市場的重要性再一次被提及。但現狀是國內手機市場從去年開始趨于飽和，國內手機市場增量已經很小，每一家手機品牌的市場增長都意味著其他品牌市場的降低，無論是中高端品牌還是互聯網品牌，都已經擠進了滿滿的競爭者。

　　根據市場研究機構Counterpoint Technology Market Research的數據，前年，聯想在中國智能手機市場排名第三，但是在去年年底，聯想在國內智能手機廠商排名已經跌倒第八。

　　更嚴重的是，國內手機市場已經不再是單拼配置和硬件的階段，而聯想則是一家以硬件為基因的廠商，無論是軟件還是服務，都不是聯想擅長的打法。

　　如何攻下國內市場，還需要聯想在產品、品牌和渠道三個方面都做出巨大調整。對于聯想而言，今年或許已經是爭奪國內手機市場一席之地的最后一次機會，如何將手中的四個手機品牌（聯想、摩托、ZUK、樂檬）打好，這關系到移動業務能否成為聯想下一個集團營收和利潤的增長點。

　　除了中國市場以外，原北美地區總裁Aymar de Lencquesaing將負責MBG國外區業務，包括包括研發、產品、供應鏈、以及全球4大區的運營。看到出，聯想的移動業務國內和國外將會采取不同的對策，國內市場今年很難賺錢，或許通過國外補貼國內也是一個行得通的方式。

　　企業服務增長穩定

　　在這次架構調整中，楊元慶將原來隸屬于PC業務集團下的企業級服務獨立出來，成立數據中心業務集團（DCG），提高了企業級業務的重要性。

　　企業服務是聯想重要的2B業務，在2014年成功收購IBM的X86業務之后，聯想企業級服務表現不錯，每個季度的營收和利潤都處于增長狀態。根據聯想2015-16財年財報顯示，企業級業務實現了50億美元年營業額的目標，而去年全年聯想集團全年營收為463億美元。

　　投資模式凸顯

　　在這次戰略調整中，聯想創投集團（LCIG）是新成立的業務集團，其前身是2010年成立的樂基金。它的成立意味著聯想在投資模式上的轉變，該集團負責人賀志強在接受媒體采訪時表示，聯想創投的組織結構將調整為“風險投資+投資管理部 + 子公司+聯想加速器和創業服務”的全鏈條架構。

　　成立投資部門在大公司早已經是成熟做法，過去幾年，幾乎所有的大公司都在內部成立專門的投資部門，比如小米的智能硬件生態鏈投資團隊及雷軍的順為基金等。

　　對于聯想而言，變革的方向已經非常清晰，無論移動業務還是對未來技術的投資，都已經有成熟的商業模式和路徑，需要聯想做的是能夠大刀闊斧的做一番，而不是跟隨別人，只做沒有任何風險的業務，那樣只會導致聯想的生存空間越來越小。