【洞見】成立近三年，中國鐵路總公司究竟在下怎樣一盤棋？

　　淺談其市場主體定位、戰略定位及規則建設

　　解筱文

　　中國鐵路總公司(下稱“鐵總”)成立已有近三年時間，作為深耕其間的業內人士，筆者發現其在市場主體定位和戰略發展方面存在一定不足，制約著整個鐵路企業發展，遂以建設的心態，發展的設想，粗撰此文，以作探討。

　　誰是市場主體？

　　——鐵總與各鐵路局亟須統籌分工

　　鐵總是經國務院批準，依據《全民所有制工業企業法》設立，由中央管理的正部級國有獨資企業。在2013年《國務院關于改革鐵路投融資體制加快推進鐵路建設的意見》文件中明確表明“中國鐵路總公司要堅持企業化、市場化運作”。

　　既然是企業，則應該具有市場主體地位，權責利統一。但是，在鐵總領導講話、文件和工作部署中，反復強調“總公司發揮企業總部職能作用”、“鐵路局承擔市場主體責任”。這在鐵道部存在的歲月，政企不分，暫且可以這樣定位。但現在情形下，再以地方各鐵路局為市場主體地位，回避總公司的市場主體責任，恐怕會給整個鐵路企業發展帶來不利。

　　一方面，鐵路屬于路網型企業，在長期的運輸生產中，依據集中統一的調度指揮，產生著很大運輸效率，也形成了一種協同作業的企業環境。如果缺失鐵總對整個行業的市場主導定位和戰略指引，面對市場，很難產生規模效應。因為鐵總對市場的洞察能力、擁有的資產資源量、可協調的政策力度是地方各鐵路局無法比擬的。

　　另一方面，鐵總與其他特大型國企不同之處在于，其所屬企業，尤其各鐵路局的業務同質化，雖屬不同地域，但多元化向外發展，會出現內在不必要競爭。如果鐵總不能搭建完善的戰略平臺，設置適合的游戲規則，單純依靠自下而上發展，基于鐵路局各自特點而形成平臺，必然產生大量的重復建設和人財物浪費。

　　從現實情況看，市場主體地位一旦上移鐵總，總部“吃不消”；但保持各鐵路局市場主體地位，很多事卻難以從全局層面實現。其中主要原因是 “去政存企”后，鐵總還不具有足夠應對市場的能力和自信，更重要的是缺乏高瞻遠矚的市場雄心和戰略主導。

　　戰略怎樣定位？

　　——旗下企業需要鐵總搭建鐵路

　　商業平臺

　　鐵總給總部職責以標準制定、平臺建設、運行監管、目標管理、考核評價等為重點內容定位，這應該是準確的。但是，要在戰略格局不清晰、平臺建設滯后等這樣的環境下落實這一系列的職責，則是難以科學兌現的。

　　前10年，鐵路加快大規模建設發展，從鐵路基礎建設方面重點加強和擴張。后因“高鐵之殤”，鐵路行業一度進入防御型戰略狀態。之后，在新的發展時空下，以確保安全生產為前提，在穩步進行鐵路建設和運輸服務之外，重點強化全資產開發，也就是把現有鐵路資產資源盤活，實現效益最大化，從而進入穩定型戰略發展模式。

　　在國家對鐵路走向市場多個文件和指令下，鐵總也不斷探尋改革發展，逐步謀劃發展型戰略之路。

　　在鐵總注重總部管理職能，將經營下移的思路下，根據市場環境和發展趨勢，搭建平臺，推動發展，先后成立了中國鐵路發展基金公司、國際公司、財產保險自保公司、財務公司，并籌備啟動網絡公司、支付公司。加上之前包括中鐵集裝箱、快運、特貨等直屬專業化企業，將達21家。雖然具有較多的直屬職能公司，但是仍然不能解決多元化發展中做大做強所面臨的經營管理難題。

　　站在全國鐵路的高度，鐵總非常希望鐵路餐飲、站車商業、廣告傳媒、飯店旅游、工業制造等系統專業化、規�；�、集約化發展，形成具有鐵路特點和較強市場競爭力的優勢企業集群，充分發揮平臺戰略，適應發展需要，但具體操作卻是“放權”。主導思想是“充分下放權力，不再直接干預鐵路局的日常經營活動”。

　　但是，在沒有鮮明的戰略規劃和平臺搭建及其一整套科學的規則下，很容易使各所屬企業及產業，產生“群龍無首”之感。

　　對于全路多元化經營各板塊做大做強，是以建立行業協會、企業聯盟的形式，還是成立類似直屬公司的模式，鐵總沒有落音。協會和聯盟模式，是可以維持現狀，但難以形成強有力的企業領導力和戰略發展推動。若以直屬公司模式操作，市場主體必須得上移至總部，但會涉及到和現有的清算和分配制度之間的沖突，帶來諸多難題。

　　目前，鐵總正在組織編制資產經營開發“十三五”規劃。而現實的發展需求，正迫切需要鐵總搭建完成整個鐵路商業平臺，形成一整套的游戲規則，讓鐵總旗下企業，各盡所能，各有所專、各得其所。

　　敢問路在何方？

　　——鐵總需做實人、財、物、平臺、

　　規則

　　多元化、市場化、國際化發展，是鐵總未來發展的必由之路。這樣的發展，才能更多體現鐵路企業的市場價值和經濟效益，才可能繼續秉承鐵路的社會使命。

　　從鐵道部的公務員轉型到國有特大型企業管理者，最應該實現政府官員向現代企業家的轉變。而企業家最重要的思維就是經營思維第一，管理思維次之。

　　如果宏觀層面的戰略遠見和雄心不足，其各種規劃和部署，讓中觀和微觀層去落實，將一定會大打折扣。

　　人、財、物、平臺、規則，這五個基礎性和最根源的要素不做實，鐵路企業只要往前走，就會受制于此。

　　從人的方面講，本世紀以來的十多年鐵路建設發展，重在迅速擴張鐵路網，加強基礎建設，然而經營性人才的成長和培育嚴重滯后于鐵路多元化發展，更滯后于社會，尤其戰略性、國際化、通才型的中高端人才異常缺少。

　　鐵總想要推動發展，就必須革新用人用工僵化模式，自下而上，在鐵路系統內外、國內外選用一大批優秀人才，對總部具有可造之才的管理者，應該加強基層鍛煉和市場培育，以此建立總部戰略管理和智囊團隊，真正提高鐵總的經營意識、戰略主張和市場能力。

　　財的方面，不單純指資金，而是結合現代企業發展和鐵路自身實際，形成科學的資金結算、清算和分配模式。運輸業和非運輸業的“雙輪驅動”發展，原有一整套清算和分配作保證，但是運輸業收入是上繳鐵總，進入運輸成本“大賬”，再自上而下清算至各企業，而非運輸業只是上繳各鐵路局和相關直屬企業，進入各企業其他業務收入“小賬”。在全資產、多元化、一體化的發展下，這種清算模式的科學合理程度，考驗著各企業、各系統責權利相匹配的運行。

　　對于企業化發展而言，就需要算清賬，科學激勵企業在兼顧社會效益、行業利益的情況下，創造更多的經濟效益。鐵總需要真正去研究鐵路成本預算，變延續已久的歷史成本法為實際成本法，利用現代統計和信息科學手段，在這樣一個系統龐大、錯綜復雜的路網型企業，形成一整套更加符合企業發展的清算和分配激勵制度，既滿足企業內部良性競爭，又兼顧稅收、轉移支付等鐵路企業總成本支出的節約需求。

　　另外，鐵路要實現戰略升級，鐵總必須要有市場主體責任定位，這不是一定要具體參與經營發展，但必須要做所屬企業做不了的事情，解決所屬企業解決不了的問題。

　　在國際化、市場化發展的路上，一個鐵路局的一級公司，甚至鐵路局，是難以與國內、國際的巨頭抗衡的。而當以鐵總為龍頭，以全路資產資源為基礎，這種戰略合作、行業布局謀劃、外部市場開拓的力度和利益必是巨大的。

　　鐵總要按照“集中政策、協作經營”的原則，實現戰略設計到位，機制保障到位、平臺搭建完好，這就是對所屬企業最充分的信任。如此才能放手讓鐵路局充分發揮市場主體地位，以有效管控、分配和均衡各鐵路局、公司之間的資產資源，實現對全路企業的超級管理。才能適應市場、主導市場，保持國有為主體，兼顧社會效益，更好服務經濟社會發展，積極參與社會和國際分工，創建世界一流企業。

　　(作者單位：北京鐵路局)