本刊記者 徐輝

　　小小一支中性筆，承載晨光與真彩十多年的暗戰，雙方可謂窮盡傳統制造業智慧。然而勝負變數不斷，時代留給“筆”戰的空間已然不多了。

　　上市！上市！

　　曾以不差錢為傲的陳湖雄終于決定尋求資本的力量了。在很長一段時間里，陳湖雄創辦的上海晨光文具股份有限公司(后稱晨光)都被業內人士贊譽為“少有的未被資本洗禮的隱形冠軍之一”。零貸款、對外部投資也不感冒，僅依靠自有資本便把晨光從無到有打造成了“新潮筆王”，對此陳很是自豪。但在今年4月，晨光卻出現在了證監會[微博]的預披露名單中。

　　無獨有偶，一向低調的真彩文具股份有限公司(后稱真彩)董事長黃小喜[微博]也突然抖出身家，于5月披露招股書，真彩也準備要IPO了。

　　兩位筆王出身、風格各異，在筆尖的方寸戰場暗戰多年，如今卻殊途同歸，準備靠錢來大舉擴張。

　　黃小喜是中國引進中性筆的第一人，其經典產品真彩009暢銷十多年，可謂是中性筆領域的“開山祖師”。晨光則以23.6億元營業額穩坐行業頭把交椅，陳湖雄高調的“百億計劃”會是筆王戰爭最后的戰役嗎？

　　晨光的款，真彩的芯

　　山東曲阜，孔廟。

　　陳湖雄手執祭文高聲朗誦，幾款晨光中性筆被身穿漢代長袍的“古代學士”端正地捧在胸前——在這個奉祀教育祖師孔子的廟宇，陳湖雄竟是在為筆祈福！

　　這是玩的哪一出？消息傳出來，同行們面面相覷。而黃小喜不動聲色，加緊了真彩“金榜狀元紅”考試筆系列的開發——就不信技術流拼不過這些“虛的”！

　　說起中性筆，大概沒有人比黃小喜更懂。早在1991年，黃小喜下海創業做文具，靠的就是生產這種水性圓珠筆起家。彼時，中性筆在中國是個新鮮玩意兒，但其兼具鋼筆和圓珠筆的書寫優點，還不漏墨、能存檔，黃小喜認定它有市場。

　　黃小喜是理工碩士出身，又多年從事文具國際貿易，他知道中性筆看似簡單，但最核心的筆尖和墨水等技術都在國外著名制筆商手中，需要相當程度的技術和設備，否則，產品質量就很不穩定，極容易漏墨。

　　黃小喜一邊去中性筆發源地日本引進技術，一邊自己也誠心琢磨制筆工藝，與那些頂尖的制筆技術專家軟磨硬泡。五年磨一“筆”，到1996年，其研發的第一款筆“真彩009”已經集多項關鍵技術于一身，成為真彩的拳頭產品。據稱真彩009連續多年都銷量上億支。黃小喜更在2001年成為中國中性筆標準起草小組主任成員，真彩行業龍頭的形象由此奠定，品牌價值一度高達12.29億元。

　　沒想到，卻橫空殺出一個陳湖雄。

　　陳與黃小喜一樣，出身廣東。但與黃的技術流不同，他的生意是跑出來的。陳湖雄17歲就離家當推銷員，挑著雜貨擔子到全國各地推銷產品。他花了8年時間，把自己磨礪成了小有名氣的文具代理商，后來開始代理韓國的一些文具品牌，一步一步走到了全國總代理的位置。因遇上金融危機，上游紛紛倒閉，陳湖雄想著自己有經驗、懂制作，干脆一頭扎進了文具行業。他也選擇了造中性筆起家，1999年，晨光在上海落地生根。

　　陳湖雄的花樣多。比如銀行等服務臺上常用的底座可粘貼筆，通常都是簡單的黑色底座，他偏要把底座做成一張卡通微笑臉，令人耳目一新；又比如推出“考試專用筆”，專攻考生消費。僅這個主題，晨光銷量就上升了20%。

　　其實這些“噱頭”正是陳湖雄的精明之處。晨光是后起之秀，成為第二個技術流毫無意義。中性筆有辦公人群和學生兩大消費目標，前者重實用，且有以辦公用品為主營業務的齊心、得力等文具品牌，產品線甚至延伸到復印機等大型辦公用品的史泰博等渠道巨頭來分一杯羹，連真彩都不占絕對優勢；后者愛新鮮，無疑是最好的市場突破口。

　　陳湖雄把晨光的產品開發部設在了韓國首爾，以“每周一，晨光新品到”的頻率開發筆和周邊產品：針對女孩子的喜好開發米菲兔、明曉溪系列(熱門暢銷漫畫小說家)；到奧運年就搞個晨光小子備戰2008……到2009年，同行普遍跟進“考試專用筆”之后，晨光就推出“孔廟祈福筆”，立刻成為銷量最好的幾款筆型之一。

　　黃小喜也多少有些坐不住了，研發的考試系列產品“金榜狀元紅”仍然依靠“專業級品質”搶占高地。到2014年，更是用上了最新的“滑麗芯”技術，大力強調其與“市場上某些祈福、好運類的庸俗概念不同”，火藥味十足。

　　業內流傳一個說法：“晨光的款，真彩的芯”，正是花樣黨VS技術流的生動寫照。雖然真彩也陸續推出迪斯尼系列等產品，但真彩的新品設計推廣仍相對滯后。黃小喜未能以芯止戰，多少有些遺憾。

　　金字塔與棋盤陣

　　若回顧上世紀末到21世紀初的那段時間，我們會發現包括文具產品在內的快消品行業，覆蓋終端的通行辦法都是人海戰術——成百上千的業務員奔赴全國搞推銷。陳湖雄就做過8年這樣的推銷員。

　　而作為文具行業的細分領域，書寫工具產品太小，款式又多，入行門檻低，國內的制筆企業多達3000多家，經銷商很難忠于某個品牌。今天的業務員口才好，他就多買兩個品種，明天另一家的價格便宜，他又換個款進貨……甚至有的大省級代理，賣的產品來自100多家制筆企業。

　　——市場混雜如此，要怎么搶得先機？

　　從市場最底層磨煉出來的陳湖雄有著天生的方向感，要做好生意，就如同做好推銷，第一步必須進門！即要找到屬于晨光的專屬渠道。

　　陳湖雄先是親自帶隊拜訪各地的大經銷商，但一談，人家條件開得比你廠家還多。陳湖雄轉念一想，在大經銷商下還有那么多排在后面的經銷商，如果把各個層級抱有與自己相同想法的人集合起來，豈不也能形成“人海戰術”？

　　陳湖雄當機立斷，借鑒快消品的渠道分銷模式和保險行業的直銷模式，構建了一個層層投入、層層分享的金字塔式銷售網絡。簡單地說，就是一種“浪打浪”的人海戰術：晨光先發展省級總代理，條件是總代理只與晨光合作。然后讓這些總代理去發展“下線”，但每層只設唯一代理，直至終端店鋪；而回過來，從終端店鋪到各級經銷商的收益都歸上一級享受。這意味著，晨光靠賣產品獲取收益，又把模式輸進了渠道，靠經銷商去層層打通。

　　當陳湖雄在縱深開發渠道時，黃小喜發揮了他強大的規劃能力。真彩采用了傳統的人海戰術，卻不是放任推銷員們全國亂跑。黃小喜在全國各地開分公司來發展經銷商，并將全國分為300多個網格，每個網格構成一個片區市場，由分公司負責其輻射區域內各片區市場的營銷和服務。這使得真彩整個銷售渠道非常扁平化，不但縮短了供應鏈，降低了成本，也更利于下沉和深度分銷。

　　這邊晨光是金字塔式層層深入，如根狀結構般越向下越擴張，另一方真彩則是精密規劃的網格，宛如棋盤進退自如。在文具行業，若說筆是武器，那么文具店就是陣地。花樣黨和技術流都繞不過這陣地戰。兵陣列好，接下來就是掃蕩終端。

　　萬店之戰

　　然而，當晨光筆終于順利抵達終端的文具店時，陳湖雄又發現，可為自己所用的文具店雖多，但往往是“雜貨店”。想讓消費者一眼看到自己的產品，太不容易了。

　　不久，一些學校周圍的文具店突然煥然一新，掛出了樣式統一的組合招牌：一半是“晨光”LOGO，一半是文具店的店名。且店內一改往日的雜貨鋪形象，開始整齊劃一地展示晨光的系列產品。

　　原來，陳湖雄用免費店招和免費的升級指導來誘惑店主，將那些經營一定數量晨光產品的店鋪發展為自己的樣板店。表面上看，是店主享受了免費的形象提升、商品陳列優化，甚至是銷售額增長、經營質量提升等各方面的指導。但實際上，晨光不但借店招做宣傳，還逐一將這些掛牌的文具店發展成自己的專屬陣地。

　　在陳湖雄自豪地看著越來越多的文具店掛上了紅黑色的晨光LOGO時，卻發現真彩的橙色店招也在大街小巷和學校周圍蔓延。原來，黃小喜早在2年前就計劃了“萬家萬元店”，準備在全國范圍內建設1萬家月銷售額在1萬元以上的核心終端店，而這些核心店同時也是真彩的形象店，除了整齊的產品陳列，也須得掛上真彩的橙色店招。

　　兩家企業在終端針鋒相對，拼到后面其實是比“內力”。

　　晨光的金字塔構架越往下越難管理，陳湖雄為了決戰“到底”，一方面是嚴格管控，大力培訓管束經銷商，一方面派出“晨光大篷車”和“晨光小篷車”，以一種非常機動的方式開進中國90%以上的縣城進行推廣，為文具店們造勢。

　　黃小喜則繼續在棋盤上騰挪，鞏固終端控制力。隔年便推出“明珠計劃”——在全國每個地級市都建設1家集產品展示、銷售配送、信息反饋、顧客服務、消費者體驗等五大功能為一體的“5S店”，以旗艦店輻射周邊。

　　到2009年，雙方的掛牌店都達到了3萬多家。陳湖雄居然留有后手：掛了牌，還可以升級！

　　他先是在原有的樣板店中發展高級樣板店，以提供貨架等硬件支持讓店鋪掛上晨光的“全牌”，并要求部分產品排他。隨后，通過“連鎖加盟”，讓優質終端店也逐漸像前兩級經銷商的“全排他”靠攏，將之完全改造為晨光的專屬店。

　　“在未來7年開3萬家連鎖店，業績從20億元增長到108億元！”陳湖雄醞釀五年，花了最少的錢、用最少的人力和最快的速度建了自己的店。如今晨光在全國有五萬多個終端，只需要六十幾人來進行管理。

　　陳湖雄吹響了“總攻”號角，黃小喜此時卻有些無心戀戰，牌子掛來掛去店卻終究是別人的，他開始把重心從渠道轉向了渠道和終端并重，試圖打造服務型的營銷體系。2010年，真彩開出了華南地區最大的直營店鋪廣州旗艦店。并計劃在全國打造類似的200個配送中心。這樣掛牌速度雖慢，但直營終端的掌控力和運作效率都是最高的。

　　后來晨光也開始自建“生活館”終端，但陳湖雄對于百億業績的期望仍然寄托在連鎖店上。這種花小錢辦大事的方式對晨光的快速增長有極大的推動作用，除了早期每年40%的增長速度，到2013年，晨光的營業額已達到23.6億元，成為中國輕工業制筆行業十強的老大。

　　而真彩雖也位居十強之列，但2013年營業額僅9億元。筆王之戰勝負已定？

　　筆伐何處？

　　如今，晨光與真彩同時站在了IPO的大門前。下一輪資本戰，是否會如陳湖雄所料，以百億業績為十多年的征戰劃上句點？

　　放眼市場，情況已經有所變化。

　　作為勞動密集型產業，中國文具行業也遭遇原料漲價、勞動力成本上漲、出口退稅率下調等方面的影響，行業整體利潤有所下滑。

　　兩位筆王的優勢戰場——以學生為消費主力的學生文具市場上，他們各自遭遇了瓶頸：從招股書可以看出，真彩文具的銷售費用和管理費用占比較高。這正是真彩以芯為戰和建立棋盤陣的代價；

　　而晨光的招股書則顯示其凈利潤增速下滑，晨光的解釋是“公司產能受限，在一定程度上限制了增長速度的提高”。然而，晨光引以為傲的金字塔也不無隱憂，雖然通過高質量培訓和嚴懲串貨等方式管控終端，但在三級以下的市場仍然很難做到全排他及零串貨。另一個現狀是，晨光加盟店的擴張頗有成效，但業績卻并未同步提升。百億業績始終是一種理想狀態下的預期。

　　因此，兩位筆王對資本的期望均以擴張為要務：擴充產能、拓展銷售渠道、擴展營銷網絡……晨光與真彩的十多年暗戰，可謂窮盡傳統制造業智慧。下一戰，除了仍在終端硬碰硬，會不會被現實激發出新的玩法？