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　　《企業觀察報》記者 孟繁勇

　　據全球零售巨頭沃爾瑪(中國)投資有限公司(簡稱沃爾瑪)計劃，近期在中國各地被關閉的沃爾瑪門店，數量將達到15至30家。一位已從沃爾瑪離職、不愿透露姓名的前高管告訴本報記者，情況并非公開宣布的那么簡單，沃爾瑪內部已明確在2013年至2015年，陸續關閉100家盈利狀況不佳的門店。

　　與此同時，沃爾瑪又宣布將在未來三年，在中國三四線城市連續開設100家新店。專家認為，沃爾瑪一邊關店，一邊開店，是對中國市場策略搖擺不定，始終沒有成型的反映。撥開店面開開關關的迷霧，實質上是沃爾瑪對中國市場判斷失誤，不斷試錯的結果。

　　專家認為，沃爾瑪必須重新調整市場策略，加快線上線下融合步伐，否則一旦失去一二線市場優勢，未來沃爾瑪將像百思買等國際品牌一樣，最終不得不退出中國。

　　邊關店邊開店

　　12月6日沃爾瑪宣布，該公司在河南洛陽的沃爾瑪景華路分店將于2013年12月19日起停止營業。這并不是沃爾瑪在中國關閉的第一家門店，也不會是最后一家店。

　　多米諾骨牌一旦倒下，連鎖反應將使得制止接連發生的倒塌變得更為困難。

　　2013年的沃爾瑪正面臨著這樣的棘手局面，他們試圖阻止困境發生，但最終只能以連續關閉門店的措施，阻止在中國市場的失誤。

　　事實上，在2012年，沃爾瑪就已關閉了位于深圳的3家惠選超市店。進入2013年1月，沃爾瑪鄭州二七店停止營業。4月，沃爾瑪關閉了深圳園嶺、無錫紅星路及上海閔行3家沃爾瑪門店。7月份，沃爾瑪關閉合肥門店。

　　在7月份之前，沃爾瑪沒有公開承認還將關閉更多的門店，對外宣稱僅是門店調整。

　　關店計劃宣布不久，11月，沃爾瑪接連關閉位于江蘇的淮安門店、連云港分店。其位于青島的門店也將于今年12月18日關閉，但這僅僅是沃爾瑪連續關店的序曲。

　　一位已從沃爾瑪離職的前高管告訴本報記者，沃爾瑪內部已明確在2013年至2015年陸續關閉100家盈利狀況不佳的門店。

　　本報記者就此信息致電沃爾瑪相關負責人，未獲置評。該負責人在接受本報記者采訪時強調，沃爾瑪關店僅是市場策略調整，會對門店進行嚴密的市場評估，并根據評估結果謹慎地關閉部分無法達到預期的沃爾瑪門店。

　　自1996年始進中國，目前沃爾瑪在華的主要業態是沃爾瑪大賣場、山姆會員店，以及原來并購的部分好又多門店，門店數量近400家。由此計算，沃爾瑪未來三年內擬關閉門店數量將達到門店總量的25%左右，而非對外宣稱的關店數占中國區總門店的9%。

　　關店的同時，沃爾瑪宣布未來三年在中國開設100家新門店。但事實上，沃爾瑪近幾年在華擴張速度已放緩，開店速度從每年40多家，放緩到約30家。

　　連鎖經營管理專家王山接受本報記者采訪時表示，“沃爾瑪有專門做運營績效改善的部門。關店與開店，表明沃爾瑪對中國市場的策略進行了調整。”

　　中國百貨商業協會主任白冀民認同上述觀點，他在接受本報記者采訪時表示，沃爾瑪近期的舉措，意味著沃爾瑪17年投資中國的道路將迎來變革時期，試圖在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。

　　17年策略多搖擺

　　沃爾瑪視中國市場為美國市場之外最大的單一市場，但中國市場對沃爾瑪的業績貢獻比例僅為2%。此種結果，與沃爾瑪對中國市場始終吃不透，市場策略一直搖擺不定有直接關系。

　　廣州采納企業管理顧問有限公司負責人陳宏，長期專注連鎖商業研究。他對本報記者分析道：“沃爾瑪一直以來奉行低價策略，但決定低價的采購策略到底應該怎么做，一直以來沒有定型。”

　　1997年，沃爾瑪進入中國，實施的是在美奉行的直購原則。當時其在中國直接采購的比例一度達到80%。2002年后，隨著門店的增加，迫于越來越多中小供應商的不合作，這一比例才開始逐年降低。

　　2007年，陳耀昌正式接任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官職務。他改變了沃爾瑪在中國市場長期堅持的中央集權管理模式，學習競爭對手家樂福適當放權。針對中國供應商數量多、規模小、信息化水平低的現狀，沃爾瑪逐步開始與中間商合作。分店開始擁有更多的供應商選擇權和商品定價權。

　　此外，陳耀昌還推出1000種特惠商品的“天天低價”政策。

　　但是在2010年，沃爾瑪又曾試圖擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環節。但由于中國經銷商和中間商狀況，及大量中小規模供應商的存在，這樣的調整始終難以實現。

　　2012年，沃爾瑪再次調整中國市場策略，回收采購權，由原來的“三級”采購壓縮成“二級”。采購系統架構由原來的28個城市都有專門的采購，到全國的采購辦公室合并縮減為8個，分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門和昆明等8個城市。

　　始終不定型并左搖右擺的采購策略，最終導致沃爾瑪采購出現紕漏，發生了重慶“綠色豬肉事件”：沃爾瑪在渝企業以普通豬肉冒充綠色豬肉，并以虛假的商品說明欺詐消費者。最終沃爾瑪重慶門店停業，不久之后，陳耀昌離職。

　　白冀民認為，除采購政策外，從沃爾瑪開設新店的市場策略看，同樣存在著搖擺。沃爾瑪進入中國初期，采取的是配送中心建設在前，店鋪發展在后的方式。這一方式和沃爾瑪在美國獲得成功的標準模式相同，但此模式會帶來較高的營運成本，同時制約跨區域門店發展速度，直接導致沃爾瑪進入中國時間雖早，但發展速度卻較為緩慢，被家樂福等零售業企業趕超。起了個大早，趕了個晚集。

　　經過調整，沃爾瑪加大了開設新店的速度。在選址上，沃爾瑪也放棄了郊區化模式，向市區繁華地區發展。2009年，沃爾瑪從20家新增門店飆升至51家，隨后的2010年、2011年，沃爾瑪繼續以外資最大規模的開店數量圈地，分別新開47家和43家新店。與之相比，家樂福年均開店數為25家左右。

　　但快速擴張導致的結果卻是單店盈利效益欠佳，終于引發沃爾瑪在2012年對經營不善的門店實行關店措施。

　　關店三大主因

　　沃爾瑪密集關店，其掌門人高福瀾給出的解釋是，“必須關閉的門店出自銷售預期不達、商圈變動、業主變動、場址沖突等多種因素。”

　　其中最重要原因則是銷售預期不達、業主變動和門店場址沖突。對于第一點，王山認為，沃爾瑪過去快速密集開店，雖然完成了市場布局，但是主要在一二線城市，房租及人工等直接成本壓力很大，導致單店盈利能力下降。

　　也因此，這些被關停的門店，并未顯著影響沃爾瑪中國的銷售業績。數據顯示，被關店數占沃爾瑪中國區總門店的9%，但銷售額僅占總銷售額的2%-3%。

　　因業主變動、租約到期而關店的并不限于沃爾瑪，家樂福也面臨同樣的問題。王山分析稱，沃爾瑪1997年進入中國市場，長租約下，租金相對便宜。近幾年沃爾瑪早期開設的門店都面臨租約到期的局面，續約往往會伴有租金上漲，于是沃爾瑪不得不另選址新建。

　　門店場址沖突，則主要指的是收購的好又多連鎖。王山表示，沃爾瑪在2007年并購好又多時，一些門店與沃爾瑪原有門店離得很近，店址沖突影響銷售業績，同時兩家整合一直不成功，這對于兩家企業都有影響。這次關閉的門店中，有一些是好又多原來的門店。

　　下沉三四線城市

　　沃爾瑪即將開設的新門店，主要集中于河北、河南、湖北、湖南、四川、江西、山西、廣東、廣西、福建、云南、遼寧等省市，這表明沃爾瑪中國市場戰略悄然發生改變，首要的變化即為：從一二線城市戰略收縮，到三四線城市的全面布局。

　　而在此之前，沃爾瑪在中國開設的門店主要集中在一二線城市，對三四線城市關注度較低。

　　中國百貨商業協會主任白冀民認為，在國內一二線城市，大型連鎖超市競爭激烈，不僅有國外巨頭，國內也有許多知名企業進入，市場劃分已經成型。他說：“沃爾瑪選擇三四線城市開新店，是在選擇有利于他的地方，能夠發揮優勢。”

　　中國連鎖經營研究院執行院長韓買紅對本報記者分析稱：一二線城市商圈飽和、物業租金上漲幅度超出預期，不斷擠壓掉零售業的盈利空間，也使得國內零售業競爭格局變得十分微妙。

　　城市化進程的推進，將有更多符合沃爾瑪定位的城鎮出現，沃爾瑪必須繼續開店來占領未來市場。但是這些未來市場能夠在幾年內支撐沃爾瑪的發展？這是沃爾瑪需要考慮的問題。韓買紅說，這促使沃爾瑪考慮放慢開店速度，穩健發展。在此之前，沃爾瑪的開店速度遠遠超過每年30家。

　　韓買紅認為，沃爾瑪根據城市化推進進程，走城市化線路。當一個地方的城鎮經濟達到一定水平的時候，也就是沃爾瑪選擇進入的時候，所以沃爾瑪的開店目的仍然是占領適合沃爾瑪定位的新興市場，擴大連鎖規模。

　　陳宏認同這樣的說法，中小城市新興消費人群購買力的逐步提高，將為大賣場的發展提供廣闊的商機。而中國在城鎮化的過程中，也會產生許多新興的商圈，中型超市將日益受到沃爾瑪重視。

　　白冀民認為，整個國內的零售業，在國內一二線城市的發展空間都已很小，各零售業巨頭普遍在向三四線城市下沉渠道。比如麥德龍、家樂福、永輝等大型連鎖零售企業都紛紛把目光投向三四線市場，沃爾瑪也不例外，這是大勢所趨。

　　增強電子商務

　　另一布局變化是對電子商務的重視。沃爾瑪總部曾預計，其2015財年電子商務帶來的營收將達130億美元，而2013年約為90億美元。2012年中國電子商務市場交易規模高達8.1萬億元，市場前景廣闊。由此，沃爾瑪中國將會加強電子商務的布局，強化線上線下的互連。

　　在此之前，沃爾瑪的電子商務在中國的發展一直不溫不火，遠遠被競爭對手家樂福等超越。

　　2010年，沃爾瑪深圳店率先開辦電子商務平臺。隨后，沃爾瑪相繼收購1號店51%的股權、在上海設立沃爾瑪電子商務中國總部，并借助沃爾瑪北京山姆會員店平臺正式開通了北京區的網購業務。沃爾瑪高層曾表示，這使它在市場潛力方面獲得了只有美國才能與之匹敵的立足之地。

　　因此，電子商務被認為是沃爾瑪在華業務增長的重要突破點。但沃爾瑪在涉足中國電商領域之時，卻并沒有采用在美國已經發展得比較成功的網上下單、店內自提的形式，而是從深圳山姆會員店由第三方物流公司配送到用戶。這使得沃爾瑪在與如京東等擁有自有物流系統的電商競爭中處于下風。也正因此，沃爾瑪在未來發展五大戰略中，聲稱要投資建設更多物流配送中心，打造集中供應鏈。為此，沃爾瑪投入巨資，其深圳配送中心將擴大到30多萬平方米的規模，整個沃爾瑪中國的配送中心將分為8個干倉和8個濕倉。

　　王山認為，電子商務對于沃爾瑪中國的作用，就是成為實體店的補充，通過互聯網，開辟第二戰場，打入沃爾瑪地面店無法占領的疆域。而沃爾瑪進軍電子商務的優勢，就是它的全球采購體系，以及供應鏈整合能力和價格優勢。

　　這一點在目前沃爾瑪的電子商務運營中，并沒有完全發揮出來，仍有待于進一步整合。