同捷科技之殤：上市被否賣身受挫創始人被罷免
原標題：同捷之殤
上市被否，賣身受挫，股東反目，創始人被罷免……汽車設計公司同捷科技面對的現實比小說更曲折，也更殘酷
文_本刊記者 馬吉英編輯_襲祥德
雷雨成從來沒有覺得同捷科技的董事長辦公室離自己這么遙遠過。
在過去的14年里，他一直是那里的主人。在他的帶領下，同捷成為國內最大的汽車設計公司，并高調宣布要做“中國保時捷”。2012年同捷的營業收入約4.6億元，凈利潤約4600萬元，2009年距離成功上市一度也只有一步之遙。
這一切在2013年8月戛然而止。8月上旬，同捷股東大會以53：47的投票結果，罷免了雷雨成的董事長職務。從那之后到9月底接受本刊采訪時，他就再也沒有回過自己的辦公室。
關聯交易、管理不善、決策失誤、好大喜功……股東對他的一連串指責讓他看上去心情低落，臉色也有些蒼白。在他離開董事長一職后，公司又進行了幅度不等的降薪，員工大批離職，這更讓他心急如焚。
有朋友給他打電話，安慰他可以用這段時間休息休息，也反思下自己的問題，這并不像說起來那么容易。在上海一家酒店沒有窗戶的密閉會議室里接受采訪時，雷雨成用有些疲憊的語氣連貫地表達著對股東的憤怒，邊說邊用筆在紙上隨意涂鴉。我猜測他會在紙上畫一輛車，但他僅僅畫出一些雜亂無章的線條。
“將來我如果回同捷，通過反思我們會把一些缺點彌補，提高我們的管理水平。我們會把同捷進一步提升到另一個更高的臺階，我想這個我們完全能做得到�！彼⒅諝庹f。
但前提是，他要先想辦法回去。
“現在他肯定不能回去。他是被人家一腳從舞臺上給踹下來的，哪這么容易重新登上舞臺呢？不管是誰，再怎么冷靜再怎么有智慧也很難。”9月底，同捷一位高管對本刊說。
創始人與投資人發生沖突甚至反目，近年來在中國商界并不罕見。而雷雨成與公司股東之間的矛盾，卻正在將這家本就搖搖欲墜的汽車設計公司推向深淵。由于遲遲無法就重組方案達成一致，接踵而來的資金壓力已經讓這家現金流一直吃緊的公司徘徊在崩潰邊緣。
9月26日召開的董事會上，公司第三大股東(持股比例約為10%)代表沈瑋侖提出了以1元/股將同捷與自己在杭州新成立的電動車公司進行換股的方案，如果換股實現，沈將實現對同捷的絕對控股。但該方案未獲通過。雷雨成告訴本刊，他的方案是通過配股增資使同捷度過眼下的資金難關。10月16日，同捷召開股東大會，討論了沈的換股方案以及其他股東提出的向全體股東發行股份的配股方案，但均未獲通過。如果局面繼續僵持下去，資金壓力會像繩索一樣在同捷的“脖子”上越勒越緊。
面對暴風驟雨般的變化，雷雨成坦陳，他沒有想到會有這一天。他見證了中國汽車自主品牌從無到有、從小到大的成長歷程，也用十四年的時間書寫了一家本土汽車設計公司乃至中國汽車設計行業的歷史。他跟李書福一樣，有狂人之稱，但他的運氣卻差得多。2013年，雷雨成一手打造的同捷不僅沒有“賣身”成功，還徹底搞砸了跟幾個主要投資方的關系，他從未像現在這樣遠離公司的權力中心。
這位有“中國汽車設計教父”之稱的中年男人，還有反敗為勝的機會嗎？
與資本為伍
“股東已經仁至義盡�！敝锌七h東的一位負責人在電話里對《中國企業家》說。深圳中科招商創業投資有限公司在2005年成為同捷戰略投資者，之后將股份轉讓給同集團旗下的中科遠東，目前中科遠東持有同捷10.3036%股份，是同捷第二大股東。
一位熟悉同捷的人士告訴《中國企業家》，入股同捷8年來，中科招商及之后的中科遠東一直是以雷雨成為首的同捷管理層的堅定支持者，即使這家公司在一次次的上市努力中鎩羽而歸。
但今年的一次董事會上，中科遠東的股東代表卻提議暫停雷雨成的董事長職務。隨后在8月的股東大會上，對這一提案進行了表決。按照以往，雷雨成在股東大會的支持率一直在80%以上，不過這次讓他意外的是，53：47的投票結果意味著他失去了多數股東的信任。雷雨成的董事長職務遂被罷免。
一位創始人和企業靈魂人物，緣何會失去多數股東的信任？直接導火索是成飛集成(002190.SZ)對同捷重組的無果而終。
2013年1月，成飛集成發布公告，稱公司擬支付不超過4340萬元現金，并以12.58元/股的價格向上海同捷科技股份有限公司股東發行不超過3985.24萬股股份，合計以不高于5.45億元的價格，收購同捷科技87.86%的股權。
押注同捷多年的投資者再次見到了期待已久的曙光。2005年，同捷開始搭建紅籌架構，計劃海外上市，中科招商和沈瑋侖代表的Sino-JP即在此時作為戰略投資者入股。然而2006年，由于外部環境變化，公司決定終止以“紅籌”方式上市的計劃，啟動國內上市。
2009年，同捷上市幾乎志在必得，卻遺憾地成為創業板開審以來被否決的第二家公司。據說，被否的主要原因是公司人均產值太低，2008年同捷的營業收入為1.49億元，按照1000余人的員工數量，人均產值僅十萬元左右，成長性不足。
接二連三上市受挫，雷雨成所承受的壓力可想而知。據員工說，上市已經成為雷雨成的心病。為此，雷雨成瘦了不少。在把越來越多的基金和投資機構拉上同捷這條船后，雷雨成必須想辦法讓同捷這條船靠岸。2012年以來A股遭遇堰塞湖，同捷直接上市沒有希望，只能選擇“賣身”或借殼上市。去年底，當成飛集成的收購機會出現時，雷雨成接過了橄欖枝。
在雷雨成看來，成飛集成對同捷的收購價是3.38元/股，這只是同捷的凈資產價格，因此同捷并沒有占到便宜，“但考慮到股東未來退出就同意了”。
不過，這次股東等來的仍舊是一個讓他們失望的結果。2013年7月11日，成飛集成發給同捷的告知函稱，“截至2013年7月10日，同捷未完成相應股權的有關對價支付、內部資產重組中相關資金往來清理等先決條件”，同時，“同捷科技存在原內部資產重組范圍外的關聯企業(上海特思克汽車科技有限公司)，基于維護同捷科技經營管理的完整性，同捷科技應當對其進行相應整合，但因各種原因，同捷科技短期內無法就該整合事項形成具體方案并完成相應整合工作”，“雙方無法就標的資產的最終交易價格達成一致意見”，重組一事告吹。
然而，這一次出售失敗卻讓雷雨成承受了比以往更大的壓力。成飛集成在告知函中提到的特思克成為股東質疑他職業道德的一個靶子。
一份針對特思克的同業競爭調查報告指出，特思克的最大股東是雷雨成的妻子懷蕾，與同捷構成同業競爭的可能性很大。特思克公司浮出水面，進一步增加了股東對雷雨成的不滿。
但雷雨成對同業競爭的說法并不認同，在他看來特思克曾給同捷帶來巨大生意，并且懷蕾已經在2013年3月賣出所持有的特思克股份。他認為這是個別股東對自己的誣陷。
面對情緒激動的股東，雷雨成的解釋顯得有些蒼白。創業14年來，一次次增資緩解了同捷的資金之渴，但也導致同捷的股權極其分散，經過多次稀釋后，雷雨成作為第一大股東目前直接持股比例僅為13%。
“作為創始人要想控制一家公司，就算做不到絕對控股，也一定要做到相對控股，只要拉一個股東就能超過50%。而他竟然把股份稀釋到13%。當你拉三個股東也達不到50%，那你不就相當危險嗎？”一位不愿具名的同捷高管感慨道。在他看來，雷雨成做董事長這么多年，在資本運作上缺很多東西。
但一直以來雷雨成似乎并不為自己的話語權擔心�！皼]有我，他們也經營不好。他們離不開我�！�9月底接受采訪時，雷雨成說。當時他已經離開董事長一職有一個多月，同捷由兩位股東和總經理王錦田組成的三人領導小組管理，雷雨成認為現有管理層做不了，“他們肯定會舉手投降”。
夢想觸礁
在第一次見到雷雨成時，沈瑋侖被雷的夢想打動了。在他的記憶里，那時候雷雨成錢不多，雷跟他說，要把同捷打造成最好的品牌，為中國爭一口氣。
沈瑋侖的身份是Sino-JP Assets Management Co.， Ltd。(歸屬一家日本投資公司)董事長，同時他還是臺灣上市公司昶洧的董事長和控股股東。跟中科遠東一樣，沈瑋侖代表的投資方也是在2005年進入，通過出資2718.48萬元，持有同捷20.9930%的股份(隨后逐漸降低到10%左右，為同捷第二大股東)。在同捷員工看來，早期雷雨成跟沈瑋侖關系很好，沈每次到上海雷雨成都會接待陪同。
但雷雨成一直不愿被投資者的意見所左右和束縛，即便他的產業理想在投資者看來是好大喜功，空中樓閣。
外界已經無法獲知雙方裂痕的起點，但2009年創業板上市申請前后，雷雨成的部分決策開始失去沈瑋侖和部分股東的支持。當時，雷雨成認為公司上市在即，實施了擴張策略，計劃收購吉林凌田汽車，提出學習保時捷造超級跑車，還決定投入巨資做模具。
不過從時間上來說，同捷已經錯過了進入模具行業的最佳時機。“現在模具廠開始成為整車企業的標配，如果是2005年左右做模具，同捷肯定賺翻了！”一家汽車設計公司的老總說。據他稱，2010年得知同捷要在模具業務上投入重金，“很多主機廠的大佬都在笑”。
股東也不理解。在沈瑋侖看來，汽車設計屬于輕資產行業，而投資模具則是一項危險的資本游戲，稍有不慎就會崩斷現金流。
但雷雨成仍然認為應該抓住這個機會。他的理由是通過將設計跟模具相結合，可以給整車廠客戶節省12個月的投產時間，這對客戶來說是求之不得的好事。而且當時同捷剛完成一輪增資，按照雷雨成的說法，當時同捷賬上有3億多現金，要想再次沖擊IPO，同捷需要提高負債率。
最終雷還是得到了董事會的支持。雷稱，當時所有董事都投了贊成票。雷雨成的表達能力驚人，這或許跟他曾經的教師身份有關�！澳阋f服他得慢慢跟他講，而且還不能當面講。因為當面你是說不過他的，他反應太快了，一會就把你繞進去了�！币晃辉谕莨ぷ魇畮啄甑膯T工說。
不過沈瑋侖稱自己當時很氣憤。他甚至在董事會上放言：“以后我能用一塊錢把模具收購了！”
除了股東抵觸，雷雨成的產業理想也在跟現實的對接中出現偏差。
2009年，同捷投入研發超級平臺技術，2010年，達到成熟水平，并開始尋找投資者。有接近雷雨成的人士說，雷是受《長尾理論》一書的啟發，認為汽車跟手機行業類似，通過提供平臺化的產品給不同的品牌商，實現規模效應，就可以實現可觀收益。之后這些品牌商要實現產品升級，會成為同捷穩定的客戶群體。雷希望同捷成為汽車行業的“富士康”。
從全球汽車行業來看，平臺化生產已經有不少企業在嘗試，比如德國大眾。但國內汽車行業的現狀卻讓雷雨成的理想無法落地。
在國內，汽車公司在合作方面并不熱衷，反而自我保護意識強烈。這導致同捷的超級平臺概念無法被企業普遍接受，其可行性大打折扣。
而對同捷更加不利的是，投資者的擔心也在逐漸變成現實。由于用戶付款不及時，同捷在模具業務上的應收賬款越來越多，據雷雨成估計，這筆資金差不多有3億。為了維持資金周轉，同捷只好從銀行借款，進而產生了高額的利息成本。雷雨成也有些后悔，“分幾年慢慢投可能會更好些”，這樣同捷的利潤還可以更高。
這一切日積月累，成為雷雨成跟投資方之間關系的“火藥桶”。作為同捷的靈魂人物，雷雨成對自己的行業洞察力極度自信。而沈瑋侖之前對雷雨成的印象則已完全顛覆，他評價雷像個“很不聽話的小孩”。他甚至多次提出讓雷雨成辭職，他愿意出錢讓雷去臺灣上一個名為“圓桌教育基金會”的自我改造課程，但雷雨成“不甩他”。
看不清的未來
股東內訌、決策失誤，并非同捷科技走到今天的唯一原因。就連雷雨成自己也承認，與自主汽車品牌共同發展的結果是，同捷必須以低成本贏得業務。利潤薄、賺錢難，讓同捷患上了資金饑渴癥，并陷入低成本生存模式中難以自拔。
即使如此，在國內汽車獨立設計公司中，同捷的行業地位仍在很長時間里不可撼動。在同行看來，雷雨成是個很杰出的商人。以大學老師的身份投身創業，并把同捷做得風生水起有聲有色，不易。
1999年，同捷在上海成立，注冊資本120萬元。等到2013年，同捷的資本金已經達到18777.90萬元，營業收入4.6億元。過去十幾年中國汽車自主品牌也經歷了從無到有的發展期，雷雨成最愿意講的就是同捷對自主品牌的貢獻。比如在產品上，按照他的說法，自主品牌有40%的車都是同捷開發的。
但硬幣的另一面是，中國自主汽車品牌在初期的低成本生存法則，同捷也不得不遵守。
“我們沒有像國外的設計公司拿著很高的設計費。保時捷設計一個車型要一億到兩億歐元。我們最便宜的項目拿到的設計費只有一千萬，最貴的項目是四千萬�！崩渍f。
為了生存，同捷在控制成本方面做足功課。一位在同捷工作多年的員工說，即使在公司回款比較好的年份，大家聚餐的地點也不是星級酒店，而是東北餃子館，并且自帶酒水。從同捷總部所在地浦東金橋開車去南匯基地，報銷的標準是7升油。因為這段路程經測算是70公里。就連員工的公積金也是按照上海市最低標準交。一位月收入約3萬元人民幣的員工說，他每個月的公積金公司只交210元。有股東告訴本刊，他去同捷在力帆的項目團隊時，看到員工的住處眼淚都掉出來了�！袄子瓿捎袝r候很刻薄。”他說。
雷雨成的解釋是，因為客戶給的錢很少，生存環境惡劣，所以同捷要做狼，而不是家里養的狗。他甚至認為“同捷用這種低成本的方式讓中國汽車工業活了下來”。
這種說法有夸大同捷對行業貢獻的嫌疑，但這并不是問題的關鍵。關鍵在于，雷雨成對公司過于理想化的定位，跟投資方產生了越來越大的分歧。
對于一家獨立的汽車設計公司，雷雨成認為積累經驗比賺錢更重要�！巴葸@十四年技術積累所做的貢獻比我們賺得錢意義更大，”他用毋庸置疑的語氣說，“我們積累了四百多個整車的設計經驗和數據庫，包括技術標準三萬多項，還有精細的設計流程�！�
股東認為雷的管理水平不行，而雷則認為股東不懂汽車設計行業。雷舉例說，他有學生在PSA等跨國公司的研發中心任職，他們告訴雷雨成，同捷的開發效率是其所在機構的四倍。所謂四倍效率，就是開發同樣的整車，假如PSA需要600個人干一年，同捷需要150到200個人在一年內就能完成。
雷雨成的自信不僅僅對自己的管理能力，也同樣存在于同捷跟客戶的合作關系。“同捷絕大部分是自主品牌的客戶，他們都在生存和死亡之間掙扎的過程中，我們能理解他們的生存艱難，也是要和他們同甘共苦，等到客戶強大了，他們會記得同捷�！彼嬖V本刊，十幾年前，同捷的項目價格比現在的一半還要低，現在已經翻了一倍。當然，人工費翻得更厲害。
但汽車行業一個無法忽視的趨勢是，以往把工作交給汽車設計公司的汽車廠家開始在研發設計方面承擔更多。無論跨國汽車公司，還是國內成長起來的自主汽車品牌，這些年都投入巨資建設汽車研究院和設計中心。提高自己的研發設計能力而不是依靠獨立汽車設計公司，成為國內外整車制造汽車的共同選擇。這大大壓縮了獨立汽車設計公司的生存空間。
當行業如此，同捷還像最初那樣不可或缺嗎？在民族證券汽車行業分析師曹鶴看來，在目前的土壤下，隨著越來越多汽車公司將汽車設計工作內部化，獨立的汽車設計公司會比較難生存。
如今，駐扎在長城汽車[微博]的同捷項目團隊已經集體“反水”，而客戶的態度也更多是觀望，雷雨成所看重的跟客戶共患難的經歷，似乎并沒有給對方留下太深刻的印象。
截至本刊發稿時，同捷面臨的董事會僵局仍未化解。在股東、創始人以及行業大勢的綜合角力下，這家本土汽車設計公司的生命跡象也越來越微弱。等待同捷的會是更大的災難，還是絕處逢生？