蔡恩澤

　　蘇寧電器[微博]上周正式更名為“蘇寧云商”，這標志著蘇寧線上線下“超電器化”進程全面提速。

　　在我國家電零售市場增速逐年放緩，尤其2011年下半年之后家電市場出現明顯疲軟狀態，一些產品線銷售甚至已在下跌的大背景下，蘇寧通過“駕云”變身，趁勢開辟一些新業務和利潤增長空間，乃順勢而為的明智之舉。

　　蘇寧的云商模式，大致可概括為“店商+電商+零售服務商”，核心是以云技術為基礎，整合前臺后臺，融合線上線下，服務全產業、全客群。云商模式不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也是我國零售業轉型具有顛覆性變革意義的新趨勢。

　　創立于1990年的蘇寧，至今已走過23度春秋。在早年遭遇傳統百貨阻擊、后續與同行的廝殺中，錘煉了長于戰略運籌的氣質。此前，面對傳統電器商和新興電商的兩面夾擊，蘇寧采取了“兩條腿走路”的戰略，即傳統門店和網購的平行推進。此次，蘇寧“駕云”變身，是又一次審時度勢的戰略謀劃，希望在互聯網技術統領之下，前臺后臺無縫對接，線上線下合二為一，最終從傳統專業電器大賣場變身為現代綜合性購物中心。

　　蘇寧Expo超級店是蘇寧“駕云”的縮影。蘇寧Expo超級店經營品類涵蓋3C、傳統家電、圖書、百貨、日用品、金融產品、虛擬產品等，并集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧實體零售“超電器化”的具體體現，也是蘇寧未來的主力型門店。很清楚，在“旗艦店+互聯網”的戰略下，蘇寧Expo超級店承載著線下豐富品類、智能體驗、科技轉型的重任。而把線上的優勢騰挪到線下的門店，讓實體更虛；由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實，正是蘇寧虛實結合的邏輯。

　　舉個例子，當你在蘇寧Expo超級店被某件特色商品所吸引，但又覺得種類不夠多時，沒關系，點擊電子墻，一排排貨架會神奇般地浮現在你眼前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么就點什么，直接進入線上購物車結算，又像是在亞馬遜[微博]下單。

　　這又是蘇寧“駕云”的戰略“野心”——沃爾瑪+亞馬遜，成為全球最大的零售商和電商的結合體。

　　為了適應戰略轉型，蘇寧對組織架構、運行流程作了脫胎換骨的變革。專業、垂直、開放、融合、扁平、自主是組織架構調整的關鍵詞，其中最大的變化是從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織模式，以充分調動和發掘各業務單元的經營主動性、積極性，構建虛實融合、全品類拓展的新型零售模式，有力保障蘇寧云商模式的價值實現。

　　然而，既然是一場顛覆性的變革，蘇寧“駕云”變身的風險也結伴而來。作為同時擁有1700多家實體店與電子商務平臺的零售巨頭，蘇寧期望通過云商這個嶄新的商業模式扭轉實體店業績下滑、電子商務依然虧損的窘境，但能否奏效，還需時間的檢驗。

　　就品牌美譽度而言，蘇寧“駕云”變身的戰略目標是從傳統專業電器大賣場轉向現代綜合性購物中心，實現銷售產業鏈條上供應商和消費終端上下游“通吃”，線上線下“通贏”，這有點像試圖建造世界上最大的花園，將全球的奇花異草悉數移植其中，然后圈一堵圍墻，向觀賞者收費。以蘇寧這么多年做電器的能力，由“千年老二”奪上行業老大的寶座，一下子鋪開如此大的攤子，勢必要攤薄其品牌優勢。做電器，是老大，做百貨，蘇寧還是剛入門的小學生。過去國人買電器，首先想到的是蘇寧，在變身為百貨大賣場后，蘇寧還會成為消費者的首選嗎？

　　蘇寧“駕云”變身，經營范圍更廣了，自會引來更多競爭對手。原來真正能稱得上蘇寧電器對手的，或許傳統賣場只有國美，電商唯有京東，而現在則很有可能為自身樹立了更多對手，那些正大受業績疲軟的困擾卻苦于無突破之道的傳統百貨大佬們，眼見蘇寧居然開始吃他們的“窩邊草”，勢必群起而攻之。槍打出頭鳥，蘇寧從此不能不應對四面八方的市場勁敵。

　　從公司執行力來說，“駕云”變身，蘇寧戰線拉得更長了，從矩陣式組織轉變為事業群組織模式，扁平化的管理模式看似減少了管理層次，但擴大了的事業群，每個群都有可能成為“獨立王國”，公司執行力勢必會打折扣。蘇寧連鎖平臺在今年將新開門店400家左右。除了彌補三、四級市場的盲點外，在一、二級市場將以超級店和旗艦店的升級改造結構優化為主要方向。攤子鋪得更大。蘇寧從“專家”變為“雜家”，人力資源難免捉襟見肘，總部的意圖貫徹到基層，既有尾大不掉的風險，也有能力支撐上的不足。因此，在蘇寧云商新模式下，如何實現實體店與電子商務兩大平臺的真正融合，以及新的組織架構是否能夠磨合到位，有效運轉，也都有待繼續觀察。

　　但不管怎么說，蘇寧“駕云”變身，是二次創業的戰略創新之舉，與其被不溫不火的電器市場折騰得半死不活，不如“駕云”一搏華麗變身，從變革中求得突破。蘇寧的勇氣可嘉可賀，蘇寧的智慧更可圈可點。

　　（作者系晶蘇傳媒首席分析師，財經媒體專欄作家）