無論是什么原因，唱空京東一直是電商界比較盛行的口徑， 很多人一路看衰京東過來，擴(kuò)張類目的時候說擴(kuò)張必死，自建物流的時候說自建必死，賣書的時候沒說死，反正也不看好，現(xiàn)在賣車搞機(jī)票酒店了，又說不垂直必死，平臺化了，又說平臺必死，一路必死過來，京東還是活蹦亂跳。

　　最知名的唱空者也是京東的主要競爭對手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)[微博]CEO李國慶[微博]，在2012年就有兩次著名的唱空喊話。第一次是在2012年3月份，說京東的錢只能燒到七八月份，第二次則是在第一次預(yù)測失敗后的2012年11月份說，京東再融資也只能燒到明年的三月份。而在2013年的2月中旬，京東再次到帳7個億美金，顯然就是用錢生火燒鍋爐，燒到三月份也毫無問題。而唱空者的每每落空，讓所謂的專業(yè)人士顯得更像一個詛咒的怨婦，至少前兩次唱的時候，大家還以為他真懂。

　　2012年顯然是電商小年，隨著經(jīng)濟(jì)的蕭條和緊縮，電商行業(yè)擠出效應(yīng)明顯，小型垂直電商紛紛或倒閉或并購或轉(zhuǎn)型，而另一個電商明星凡客七輪融資之后，業(yè)務(wù)停滯明顯，上市無望只得瘦身自保，業(yè)務(wù)增長明顯放緩。

　　在淘寶的強(qiáng)勢倒流量之下，富二代天貓[微博]的發(fā)展還算不錯，只是平臺類B2C終究和自營還有很大差別，所以盡管銷售額較京東更高，比較的意義卻比較小。蘇寧高額融資從資本市場抽血大力發(fā)展電商確實(shí)崛起迅速，但顯然距離自己設(shè)想中的目標(biāo)還比較遠(yuǎn)，而且用戶搬家比較明顯，把用戶從線下實(shí)體店搬到線上等于是在革自己的命。而在資本市場蕭條和股東壓力巨大的情況下，這種燒錢的買賣還能堅持多久，顯然讓人心生疑慮。當(dāng)然，即便如此，目前蘇寧易購[微博]的銷售額也只有京東的四分之一，增長速度也沒有京東快，問題卻暴露多多，并沒有露出可以與京東一戰(zhàn)的王者霸氣。

　　其他電商的聲音都比鼎盛時期小了很多，基本都在自保的困境之中，或者易迅這樣的富二代喊得雖響，數(shù)據(jù)卻差距太遠(yuǎn)。京東回頭看去，幾乎已經(jīng)看不見對手的身影，而所有人都咬著牙在等京東油盡燈枯再上去分食，結(jié)果京東宣布第四輪融資成功，讓遠(yuǎn)望者一口甜血涌上喉頭。

　　京東的價值

　　2012年，京東的銷售額超過600億(97億美金)，較2011年(34億美金)增長率仍接近200%，這一點(diǎn)是國外投資人比較認(rèn)可的一點(diǎn)，雖然仍在虧損，但這種增長速度，依舊顯示了其比較大的想象空間。如果說以前還認(rèn)為京東是中國的亞馬遜[微博]有些飄渺，現(xiàn)在的形式則已經(jīng)變得十分明朗。

　　在大環(huán)境的蕭條下，京東這種依舊高速的增長凸顯了弱市場下的擠出效應(yīng)，同樣的事情也在團(tuán)購領(lǐng)域發(fā)生，在團(tuán)購倒閉大潮中，美團(tuán)的月銷售額卻創(chuàng)了七億新高。蕭條市場下，各電商網(wǎng)站的用戶紛紛向領(lǐng)頭羊集中，京東扮演了一個收割者的角色。越是弱勢的市場，領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢就越強(qiáng)，這也深刻闡述了“危機(jī)”一詞的含義。在市場高度繁榮的時候，百花齊放的時候，京東沒有一統(tǒng)江湖，在市場蕭條的時候，卻可以一舉奠定領(lǐng)軍地位，從戰(zhàn)略的角度來看，有很強(qiáng)的示范意義—-那就是正確的燒錢建立長期的優(yōu)勢。

　　普通意義的電商，說白了就是流量競爭，得流量者得天下。稍微有些頭腦的做做品牌，比如凡客。京東則下了很大的功夫在物流和供應(yīng)鏈上，這一點(diǎn)遠(yuǎn)見和耐心，是其他電商無可比擬的。雖然凡客也看到了這一點(diǎn)，并在如風(fēng)達(dá)上也做的不錯，但凡客的客單價和毛利率成了先天的制約，其實(shí)比較可惜。因?yàn)樽邔α耍瑳]堅持下去。其他人則死不足惜，屬于堅持的走錯了。

　　在京東深挖基礎(chǔ)建設(shè)的時候，大家都在沸沸揚(yáng)揚(yáng)的融資炒作買流量，在京東高舉高打品牌建設(shè)的時候，大家卻有些后繼無力支撐前行苦等京東倒下，而在寒冬中電商競爭的最后關(guān)頭，京東再次融資成功，而其他人卻已經(jīng)奄奄一息。本質(zhì)上，其實(shí)并不是一個融資多少的問題，卻有一個田忌賽馬的意味在里面。

　　良好的物流供應(yīng)鏈帶來了良好的用戶體驗(yàn)，低成本高效率，單月庫存周轉(zhuǎn)只有二十多天，是亞馬遜四十多天的一半，這些都不是一朝一夕可以建立起來的，而一旦建立起來，就是京東的價值，就是壁壘。

　　電商收官之戰(zhàn)

　　電商是趨勢，大家都知道，但做趨勢往往死的更快，因?yàn)楹芏鄷r候你分不清是形勢讓你起飛，還是本事讓你起飛。當(dāng)你錯把形勢當(dāng)本事的時候，形勢變了，自己就有可能會從高空跌落。所以決定勝負(fù)的，就是堅持，大家都快渴死了，突然競爭對手撿到一桶水，這種絕望比饑渴更可怕。想必當(dāng)當(dāng)強(qiáng)行從客戶賬戶中扣錢做活動促銷就是最后的涸澤而漁和堅持到底的殊死一搏。可惜在京東的融資成功下，涸澤是完成了，魚也生氣了，但卻并無法保證自己能夠堅持到底。

　　而這個時候，大部分人已經(jīng)喪失了反抗的能力，京東也進(jìn)入了收官階段，在內(nèi)在價值和外在資金都占有巨大優(yōu)勢的情況下，幾乎沒有人有能力可以翻盤。而阿里拿出的一千億去做物流，沒有三五年，也不會成型，而三五年后，是什么局面，誰又能預(yù)料呢？

　　蕭條環(huán)境之下的此消彼長尤為可貴，電商大戰(zhàn)到了最后基本也可以蓋棺論定，京東年前提出的“修養(yǎng)生息”戰(zhàn)略基本上已經(jīng)對這種情況做了預(yù)判，以現(xiàn)在的形式來看，能打敗京東的，也確實(shí)只有京東自己。

　　一點(diǎn)啟發(fā)

　　電商大戰(zhàn)到了最后，給我們的啟發(fā)其實(shí)也很簡單，那就是認(rèn)真的做價值遠(yuǎn)勝于喧囂的做場面。這一點(diǎn)放到其他行業(yè)也都成立，各行業(yè)最后剩下的往往就是堅持做價值的，而炒作一時爽的很多人往往會倒在最后一公里。

　　京東在戰(zhàn)略上的取舍精準(zhǔn)也很值得學(xué)習(xí)，無論是在對物流體系的用心上，還是在融資策略的強(qiáng)硬上(劉強(qiáng)東融資要求自己必須掌控董事會)，還是在每一個品類的開拓實(shí)際上，以及為了應(yīng)對高速發(fā)展，冗余員工體系的培養(yǎng)和管控上，實(shí)際上都可圈可點(diǎn)。很多人認(rèn)為電商就是燒錢，是完全錯誤的，要成功永遠(yuǎn)是要正確的燒錢。就好象同樣的幾千萬美金風(fēng)投，美團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)年銷售額六十億，24券則欠了一屁股帳倒閉了事。

　　所以對于CEO而言，最重要的能力還是駕馭投資的能力。