孫宏斌曾被柳傳志評價為極少數“能審時度勢、一眼看到底”的人，10年前的順馳，煊赫一時，因擴張無度、風險失控而倒在了春天里，錯過了中國樓市的盛夏時節。

　　2013年一個普通的周末，在中國頂級豪宅上海玫瑰園會所內，長達兩個小時的采訪后，融創中國董事局主席孫宏斌有一些疲倦，他熟練地點起一根香煙，繼續傾聽記者們的一個個問題。

　　已到知命之年的孫宏斌已經平和、務實許多。時移世易，年輕的記者們已經很難從他的身上找到10年前“挑戰萬科”的地產駭客的影子；人們也無法把現在的孫宏斌與“曾經在輝煌一時悲壯跌倒的順馳”聯系在一起。

　　然而，在孫宏斌淡淡的笑容背后，有一些傷痛仍然不能輕易觸碰。

　　一個記者拋出一個世俗的問題：“融創在2012年拿地很多，有人說，這像以前的順馳，您認可嗎？”

　　坐姿有些傾斜的孫宏斌立刻精神了。他提高聲調強調說：“我不在乎別人說什么。我一聽到別人說順馳又來了，我就特煩。第一，我天天干的都是融創，你老說順馳。我都已經干新的事情了，你老在那指手畫腳，這是不對的。第二，順馳是做失敗了，我從來不矯情。但順馳也不是說全都不好，能把公司管到那個分上，能讓大家都有勁頭，順馳沒了大家還仍然說順馳好，這不是誰都能做到的。”

　　拿地“偏執狂”

　　孫宏斌曾有一段話：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。”

　　20年前，孫宏斌的夢想是“做一家全國性的大公司”，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優于常人的敏感——柳傳志評價他是極少數“能審時度勢、一眼看到底”的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。

　　1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨后，順馳在天津開始迅速擴張，并成為當地絕對的“大哥大”。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。

　　一切皆因“招拍掛”發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協議價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的“萊茵春天”就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。

　　2003年8月，在一次業內會議上，孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓后說道：“也就是要超過在座的諸位，包括王石。”坐在臺下的王石拉長臉予以反駁，“提醒”他要注意風險。

　　2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。

　　從2003年8月到2004年4月，順馳先后從華北、華東和華中等拍得10余塊土地，行動之迅速令人咋舌，“天價地制造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。“孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。”這是多年以后，一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。

　　5年之后，如孫宏斌所預測，中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳，仍然是老大萬科。也正如王石所預測，2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由于資金鏈過于緊繃，孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。

　　融創的紀律

　　關于順馳“災難性”的驟變，現任全國工商聯房地產商會名譽會長的聶梅生曾表示：“別人都用一個瓶子一個蓋或者兩個瓶子一個蓋地周轉，但孫宏斌是十個瓶子兩個蓋地玩，這能不出問題嗎？”

　　言語中，聶梅生流露出惋惜。“只要再撐一段時間，孫宏斌就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣，起死回生。”如今在業界叱咤風云的龍湖地產也曾徘徊在生死邊緣，龍湖一位內部員工向記者回憶道：“2008年，龍湖幾乎都發不出工資來，內部傳聞稱，高層已在談收購，但后來‘四萬億’刺激計劃一下子讓龍湖活過來，飛速發展至今。”有時候，地獄與天堂就在一瞬間。只不過，在順馳的前世，“幸運”沒有出現。

　　多年以后，再談起順馳，孫宏斌冷靜地說，中國MBA案例教學，幾乎每個大學都有順馳失敗的案例，這挺荒唐的。“順馳是有做錯的地方，但也不全是不好，現在的高周轉、招拍掛、現金流(管理)等，別人都是跟我學的。”

　　“我打心里覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之后真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以后是一個經驗積累。”痛定思痛的孫宏斌說，“這些坎坷之后，我的性格并沒有變，變的是我對做企業的認識。”

　　基于新的認識，東山再起的孫宏斌極度強調公司運營的安全性、穩健性和紀律性。正在快速成長的融創中國，目前賬面上有超過100億元的現金，銷債率(銷售額/凈負債)接近2，幾乎是行業的最好水平；2013年，孫宏斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不盲目爭搶“地王”。

　　2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由于央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產[微博]臨時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤身奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的“貼身肉搏”后，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束后一小時，孫宏斌更新了一條微博，公開回應“失地”稱：“我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。”

　　在瘋狂的搶地面前，孫宏斌選擇了克制。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低于30%。

　　鑒于順馳當年在全國攤子鋪得過快過大最后傾覆的教訓，在區域戰略上，融創開始堅持“區域深度聚焦”，只布局京、津、渝、滬、杭五大區域，縮短管理半徑，在一線城市回暖的2012年，區域聚焦的策略讓融創賺得盆滿缽滿。

　　“對我自己來說，沒變的是理想、激情，變了的地方就是要講究平衡，不走極端。但這并不意味著，企業不需要承擔風險。承擔風險和控制風險是一個矛盾。”孫宏斌說。

　　2012年12月31日，中國房地產企業2012年度銷售TOP50榜單出爐。融創中國全年銷售額為356億元，位列12位；2011年，融創中國位列18位；2010年，其排名還遠在30名之外。