■ 文 / 梁利崢

　　“根本原因是雙方利益一致，要學(xué)會妥協(xié)和承擔(dān)社會責(zé)任”，雷士照明創(chuàng)始人吳長江[微博]在2012(第六屆)中國CEO年會上道出了“雷士風(fēng)波”和解的原因。這也是他經(jīng)歷過這場投資人和創(chuàng)始人之戰(zhàn)后，首次在公開場合亮相。

　　“不能因?yàn)橥顿Y人和創(chuàng)始人個人的分歧，而不顧中小股東、員工和社會的利益。”經(jīng)歷內(nèi)訌后的吳長江對此深有體會，他告誡企業(yè)管理者吸取雷士風(fēng)波的教訓(xùn)，“要多交流和溝通，要主動和包容，就會少經(jīng)歷一些波折。”

　　“投”“創(chuàng)”之爭沒有贏家

　　投資人與創(chuàng)始人之間的戰(zhàn)爭沒有贏家。

　　吳長江沒有后悔引入投資者，也沒有后悔上市。“未來企業(yè)的競爭是一個綜合實(shí)力的競爭，雷士起步比較晚，而且在一個競爭十分激烈的行業(yè)生存和發(fā)展，引入投資者、上市都是做大企業(yè)的先決條件，要實(shí)現(xiàn)這個夢想就要學(xué)會整合資源。”吳長江解釋說。

　　強(qiáng)勢投資人趕走創(chuàng)始人并非個案，對于自己最終沒有像之前部分創(chuàng)始人一樣被趕走，吳長江認(rèn)為，“雷士照明跟其他投資人和創(chuàng)始人之間的矛盾并不一樣。大部分情況都是創(chuàng)始人沒有完成投資者當(dāng)初投資時的一些要求讓公司虧損，而雷士一直持續(xù)快速增長，讓所有股東都得到很高的回報。”

　　在外界看來，吳長江重新回到雷士照明，并即將重新坐上董事長的位置，無疑是這場投資人與創(chuàng)始人博弈的勝利者。其實(shí)，這場爭斗中沒有贏家。吳長江一直奉行著自己的帶著創(chuàng)業(yè)草莽江湖義氣的管理理念，他贏得了眾多“兄弟”的支持，也為此付出了代價，當(dāng)他在這場風(fēng)波后再次在公眾面前亮相時也顯得平和許多。

　　吳長江此前接受《經(jīng)理人》專訪時，就曾闡述了總結(jié)自己多年管理經(jīng)驗(yàn)的“樸素博弈論”。吳長江坦言，不敢于冒險的人不可能成為企業(yè)家，敢于下賭注的人才能在競爭中找到新路，否則永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)新和突破。他認(rèn)為，“管理企業(yè)就是做決策，包括變革、創(chuàng)新都是在做決策，做決策就是博弈，就是賭，賭是要看大勢，看基本面，賭的是前瞻未來的眼光。”

　　文化與規(guī)則的沖突

　　然而，引入投資者后，雷士企業(yè)文化與上市企業(yè)規(guī)則的矛盾凸顯出來。

　　吳長江一直打造老板文化，換言之就是“吳氏文化”。雷士人就是一家人，客戶、員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商認(rèn)不認(rèn)同老板文化，也就是老板的價值觀、世界觀和行為準(zhǔn)則，都會影響整個企業(yè)的行為。很多優(yōu)秀的公司上市后高管套現(xiàn)走人，雷士上市后沒有一個離開，這是吳長江引以自豪的。

　　但外界也有人認(rèn)為這種企業(yè)文化充滿了江湖義氣，在成熟的商業(yè)環(huán)境下，都要遵守游戲規(guī)則，當(dāng)江湖文化與商業(yè)規(guī)則發(fā)生沖突就會一敗涂地。“雷士內(nèi)訌”的導(dǎo)火索其實(shí)正是這種文化，而吳長江也是憑借著這種江湖文化一次次化險為夷。早在2005年發(fā)生雷士股東風(fēng)波時，吳長江視為兄弟的供應(yīng)商和經(jīng)銷商以及公司管理層的全力支持，讓他渡過了危機(jī)。

　　而這次與投資人之間的博弈，江湖義氣也再次成為吳長江最大的籌碼，經(jīng)銷商的力挺和高管層的舍生取義，再次讓吳長江回歸雷士照明。

　　公司治理不等于公司管理

　　吳長江對投資人堅持的企業(yè)精神予以理解，并做出了妥協(xié)，今后將按照上市公司的規(guī)范管理企業(yè)，這也是投資人提出的他回歸雷士照明的條件之一。

　　投資人多數(shù)是受西方教育，看重“白紙黑字”，而吳長江特別看重中國的人文文化，根據(jù)中國的文化和企業(yè)的發(fā)展需要對規(guī)則做一些調(diào)整。這樣的企業(yè)文化和管理的理解分歧，正是雙方矛盾的根源。

　　吳長江多次對媒體表示，把企業(yè)做好是最根本的，誰能夠給企業(yè)帶來更大的價值就由誰來把控，有誰敢說能讓雷士每年保持30%以上的增長，他可以讓賢。

　　有些企業(yè)家把自己的企業(yè)當(dāng)成自己的孩子，吳長江的觀點(diǎn)是，雖然對自己的孩子有感情，但是如果你沒有能力把孩子培養(yǎng)好怎么辦？要把孩子交給有能力培養(yǎng)成才的人。如果企業(yè)家的文化基因植入了企業(yè)，自己的企業(yè)就永遠(yuǎn)不會成為別人的。

　　“激進(jìn)”與“穩(wěn)健”的交鋒

　　吳長江的“激進(jìn)”與投資人的“穩(wěn)健”是一對“天敵”。

　　“作為創(chuàng)業(yè)者，我們看到的都是機(jī)會，而作為投資者特別是有些財務(wù)投資者，他們看的就是風(fēng)險，矛盾就產(chǎn)生了。”因?yàn)閰情L江始終堅持一個觀點(diǎn)，“天上不會掉餡餅的，做什么事情都有風(fēng)險的，不敢冒風(fēng)險的企業(yè)很難做大。”

　　“當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模投資者進(jìn)入時，可能更多希望公司能夠穩(wěn)健發(fā)展，沒必要做太多冒險的行為，這和我的性格就有一些沖突。”吳長江對此很無奈，“雷士照明在這兩年全球環(huán)境不太好時還能保持30%左右增長，去年底做的是50%增長規(guī)劃，最后董事會上確定了10%。”

　　“如何控制風(fēng)險并且能又快又穩(wěn)地發(fā)展是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該思考的問題。”吳長江認(rèn)為，“不能用慣性思維來指導(dǎo)現(xiàn)在做的事情，變革要循序漸進(jìn)，而且要控制風(fēng)險，因?yàn)樗�有變革都有風(fēng)險。很多企業(yè)在競爭中敗下陣來，被其他企業(yè)收購、兼并，失敗的原因可能是產(chǎn)品問題，也可能是管理問題，其實(shí)最重要的原因之一就是風(fēng)險沒控制好。”