馬可佳

　　正在“過冬”的體育品牌——匹克正在感受到雙重壓力。

　　一方面，在終端渠道方面，匹克門店相較2011年年末大幅關閉；另一方面，訂貨會也不容樂觀，根據日前發布的 2013年第二季度訂貨會情況，此次訂貨會訂單總額(按批發價格計算)與2012年同季相比下降幅度為20%至30%。

　　“體育運動品牌今年為什么這么慘？我認為是(品牌)精神的問題，所以要總結、反思、調整。”匹克體育用品有限公司(01968.HK，下稱“匹克”)董事長許景南日前在北京接受《第一財經日報》專訪時頻頻提出“需要反思”。

　　三大應對方法

　　在他看來，上市之后，被資本市場牽著鼻子走，盲目擴張開店，讓很多體育品牌都出現了很多問題、犯了很多錯誤。如今正是必須反思的時候。“用資本市場的錢開直營店，再打折，什么(品牌)精神也沒了。”

　　針對匹克未來發展，許景南提出了三大應對方法；第一是統一思想，保證經銷商和匹克一起走，創品牌是一個長期工作，不能讓經銷商有短期行為；第二個是建立標準，通過建立標準的“第七代門店”將匹克精神滲透到終端；第三是加大服務，包括產品數量增多、供貨效率提高等等。

　　據許景南透露，從明年第二季度開始，匹克將對經銷商調整折扣，公司3.5折供貨，零售商4.3折批發(此前是5折)，希望出讓利潤空間來促進公司發展。

　　雖然對這次“冬季”到來，許景南樂觀地表示，“是個機會”。但從許景南親手抓“統一思想”來看，匹克已經站在了變革的十字路口。

　　匹克歷史上曾經經歷過兩次大的變革。第一次是1997年亞洲金融危機。當時的匹克正處于高速發展時期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來，銀行銀根的突然收縮讓許景南一籌莫展，很多的發展計劃就此擱置。1998年以后，由于安踏等一大批運動品牌開始興起，競爭的加劇讓運動用品行業的渠道體系由“以商場為主”轉向了“以專賣店為主”。由于歷史包袱重，且缺乏相應的資金支持，在這一輪渠道轉型戰役中，匹克的步伐相對遲緩。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。

　　另一次則是匹克決定要走國際化道路。“一沒經驗二沒資源。當時很多老員工沒信心都走掉了，也有犯錯誤被辭掉。”

　　回顧當初匹克決定走國際化道路遇到的阻礙，許景南至今記得上市融資時，香港港交所登記的工作人員不肯把“以創國際品牌為宗旨”這句話寫上。“她擔心寫上了沒有機構肯買我們股票。”中國沒有一個真正的國際化品牌。做國際品牌成本高，風險大，但經過了幾年的發展，匹克已經在全球180個國家注冊了匹克品牌。

　　對于今年的這次調整和變革的影響，許景南坦言，不亞于決定走國際化道路。早在兩年前，許景南就想要優化渠道和統一標準，但由于匹克在渠道終端上依賴經銷商。因此進展緩慢。而對于未來“統一思想”同樣艱難，經銷商重視短期利益，害怕壓貨。因此出現了惡性競爭等打折現象。只有公司上下統一思想，才能杜絕價格不統一等問題，共同渡過難關。

　　“(匹克業績)明年能和今年保平就很不錯了。”許景南說。

　　加速國際化

　　今年匹克內貿銷售下降，外貿出口增加。許景南認為，提前布局國際化給匹克帶來了更多機會。

　　“全球勞動力密集型行業，20年一個大轉移。”許景南這樣告訴記者，過去我們已經看到勞動密集型行業從韓國、日本、中國臺灣地區逐漸轉移到中國大陸沿海地區，然后轉向內地。但是隨著勞動力的月收入超過500美元，這種產業的優勢就不存在了。

　　匹克于山東省菏澤市興建的另一個服裝生產設施(山東項目)，主體建筑工程已開始興建。“現在山東的人工價格比廈門低一些，但隨著勞動力月收入的增長，這種優勢馬上就不再。因此需要全球化采購和全球化布局。”據介紹，目前匹克在海外最大的市場是在中東地區。目前有70多個國家的30多名代理商已經與匹克展開合作。

　　“基本全球已經布局完了。以中國市場為依托，加速國際化。”許景南向記者介紹，目前從歐洲、非洲到亞洲，匹克都選擇了不同的當地專業球隊與之簽約。通過贊助體育賽事來打開當地市場。“我們有3個100計劃。在100個國家/地區注冊，在100個國家/地區銷售，銷售額未來超過100億。”

　　許景南表示匹克的戰略沒錯，中國對體育用品的市場需求也依舊在增加。“明年的情況依舊不理想，但我希望過了明年，匹克就能夠呈兩位數持續增長。”

　　港交所最新資料顯示，匹克主要股東許景南、吳提高、永聲發展于2012年11月20日，場內增持公司200萬股，耗資271.2萬港元，成交均價1.356港元，持股占比39.03%。