夷施

　　在剛剛結束的倫敦奧運會上，李寧公司已全然沒有了四年前北京奧運會時的風采，董事長李寧正試圖讓公司“回歸體育本質”。

　　人們清晰地記得，自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高速增長，2009年收入更是達到了83.87億元。

　　2008年的北京奧運會更是一度把李寧公司推向高潮。李寧手舉火炬繞鳥巢一周引爆了全場的最高潮。那一刻，李寧公司的聲譽也達到了頂峰。

　　李寧公司一度超越全球排名第二的體育用品商阿迪達斯，成為僅次于耐克的國內第二大體育品牌。

　　眼下，庫存高企、管理層大換血、業績下滑……一系列問題困擾著這個曾經的龍頭企業。但李寧公司今年以來的一系列大力度變革，以及李寧本人的親自出馬，重振企業的決心表露無遺。

　　在接受《第一財經日報》書面采訪時，李寧說，預期未來三年內，中國體育用品市場競爭格局將出現新的變化�！拔覀冋J為行業本身的轉型和競爭格局的轉換不可避免，但李寧公司目前所進行的管理變革和策略調整，將幫助我們更有能力適應中國體育用品行業的長期發展。”

　　“我在今年7月份曾經說過，我們的目標是把李寧品牌打造成一個偉大的中國體育品牌、一個世界級品牌、一個在本質上忠于體育價值和體育內涵的品牌。”如李寧所言，今年以來李寧公司的一切改變正在朝著“回歸體育本質”這個方向邁進。

　　變革

　　事實上，不只是李寧一家企業，經歷了黃金十年發展的中國體育用品行業，正在經歷“內憂外患”的行業困局。

　　于內，正在面臨消費動力不足的現實壓力，加上早年普遍采用產品批發模式導致發展過快、渠道庫存過高、成本上漲等問題一一凸顯；于外，則是面臨耐克、阿迪達斯等國際品牌的正面“火拼”，以及這些品牌紛紛渠道下沉給國內品牌帶來的競爭壓力。

　　在這場驚濤駭浪中率先變革，無異于“試吃螃蟹者”，沒有現成答案可借鑒，只能靠摸索。

　　鞋服評論人士馬崗曾對記者說，事實上，這些問題，所有企業都存在，只是李寧最先觸碰到，當時安踏、特步等本土企業還聲稱自己沒有問題。

　　“過去，不論是品牌還是資源的獲取都很分散�！痹诶顚幑�司工作過七年、現任關鍵之道CEO的張慶這樣總結道，從品牌上看，從李寧到樂途，從艾高到新動等，分散了過多精力，這反映出李寧公司對市場環境以及企業前景過于樂觀的判斷。從戰術上看，是品牌重塑這種推廣行為的失誤，導致企業形象以及價值觀變模糊。

　　“我曾經講過我的夢想是要做一個偉大的中國體育品牌，但是要實現這一夢想在現實當中也是有很多困難的�！崩顚幪寡裕�“我常常給自己的鼓勵是：我也不是一開始練體操就成為世界冠軍的，也是一點點、一步步往前走，戰勝一個困難上一個臺階，再戰勝一個困難再上一個臺階，最后才走上奧運冠軍領獎臺的。只要我們的企業也這樣腳踏實地地一步步前進，我相信我的這個夢想也能夠實現�！�

　　修正

　　今年以來，李寧改革的大方向已經逐漸明確，回歸體育本質的路徑也愈加清晰。

　　對于前CEO張志勇以及CFO鐘奕祺等核心管理者的辭任，以及TPG的加入，公眾更多是秉懷贊同和對新鮮血液注入的期待。

　　從營銷戰略上看，與張志勇主政后期的營銷重點不突出相比，在李寧和TPG的主抓下，籃球成為李寧公司未來營銷的核心。尤其是倫敦奧運會后，李寧公司連續兩大舉措，巨資下注籃球。

　　除了簽約CBA 5年冠名贊助外，今年10月10日，李寧公司宣布簽約NBA當紅巨星韋德。按照ESPN透露的數據，李寧公司堪稱開出天價，30歲的韋德不僅與李寧簽約10年，每年還獲得1000萬美元代言費。

　　每一項都印證了李寧公司今年提出的“三個聚焦”戰略，即聚焦核心品牌李寧牌、聚焦核心業務體育用品業務、聚焦核心市場中國市場。目前已開始實行第一階段的短期措施，包括清理渠道存貨、改善產品和運營的成本結構、加強組織和執行能力、改善渠道效率及盈利能力等。

　　“不論是縮減開支，還是更換管理層，甚至是股權出售，都是企業對過去的修正。”張慶認為，“即使是改變的過程中，帶來了陣痛，那也是向上的痛�！�

　　從“體操王子”到企業家，對李寧來說，這是兩項艱苦而卓絕的營生，但也同時賦予他堅強的性格與充滿勇氣和夢想的胸懷。

　　在給記者書面回復的結尾處，李寧寫道：“不管是在競技場還是商場，成功與失意告訴我們讓別人改變或去懂得改變，首先要改變自我，勝人者有力而自勝者強。做一個運動員和做好運動員很不同，那時去做好一個運動員，現在要把企業做好。在不同的賽場，堅持都是應該的。每個人面對逆境的方式并不相同，我只是選擇了一條不同的路，在那時并不知道未來會怎樣；做出自己所夢想的選擇，嘗試未知是成功的選擇，但只有堅持和努力才能真正成功。”