內容導讀：堪稱世界上發展速度最快的汽車生產商，它的“慢”經營哲學更值得中國同行尋味

　　位于北京三元橋附近的現代汽車大廈頂層，辦公室里成排的辦公桌干凈整潔，沒有一張凌亂，剛上任半年的徐承鉉從自己的工位走出來。他的位置在員工格子間的最后面，作為現代汽車(中國)投資有限公司營銷戰略部部長，他的桌子比普通工位寬松不了多少，唯一優厚的待遇是距離會議室很近。

　　自1991年加入現代集團，徐承鉉在這家韓國汽車公司一干就是二十二年。他在韓國現代汽車總部擔任過多個部門的要職，其中包括負責研究日本、中國等市場。帶著對業務的熟稔，徐2002年初來到北京，這是他第一次離開韓國。

　　2012年8月，徐承鉉把家人安頓在以韓國人聚集著稱的望京，那種住在酒店里的出差錯覺消失了。但他每天還會起得很早，“想著有很多會議要準備，便睡不著了。”

　　用兩個小時學習漢語，成了他每天必做的功課。“還好，早已習慣這樣的節奏”，徐說。現代汽車的高管遵循著比上班時間提前兩個小時的“現代時間”，看到管理層早上7點在辦公室里辦公并不是稀奇的事情。

　　沒有人能忽略這種自然而然的習慣。員工必須快速行動，才能跟上領導的步伐。

　　營銷戰略部經理吳雁冰，這樣回憶剛加入現代汽車看到的一幕：當上司叫到同事的名字，同事就會迅速小跑到上司面前。“至于嗎？”吳內心忍不住發笑。但現在，吳的工作狀態已如出一轍，“誰能說‘現代速度’與始終小跑著無關？”

　　并不是每個人都這么看。一位在現代汽車工作6年的中層管理者意外告訴記者，這家公司其實“比誰都慢”。

　　他經歷了三位韓國上司，第一位在任期間對他們提出的方案束之高閣，只是想讓大家明白“現代汽車是一家怎樣的公司”；第二位交給大家的唯一任務是“執行”，這位上司用四年時間只是想讓大家知道 “現代汽車要在中國做什么”；到了第三位才“真正開始讓大家做事”。

　　那些一直認為加入公司就是不折不扣“現代人”的員工承認，自己真正有了企業觀是在現代工作幾個年頭之后。大家不約而同認可了現代的價值觀并逐漸形成了工作態度。他們明白了“慢”的道理：當所有的行事方式都被統一成一種模式，事情就成了一半，所做的工作才不會與公司方向有偏差。

　　現代汽車的這種“慢”，像夯土一樣，一層一層把事情做扎實。把一件簡單的事情做到極致，把一種行為模式固定下，這種文化基因成為支撐起現代汽車黑馬奇跡的原因。

　　OWNER效應

　　從鄭周永到鄭夢九，經歷兩代領導人的徐承鉉，感受更多的是掌管者內在精神的傳承。在鄭氏傳記里，反復提及的一句話是“你試過嗎？”

　　回溯1998年，現代汽車收購起亞汽車。當時很多人認為起亞走上正軌至少需要五年，更有人認為起亞會拖垮現代。現代按照既定目標咬牙堅持了下來，在收購1周年之際，起亞汽車居然盈利了。

　　2000年代，作為最成功的學習者和追趕者，現代汽車完成了產品模仿和創新，并從技術輸入者變成輸出者。1970年代，現代汽車以三菱為師，引進全套技術，并在此基礎上開發了首款韓國汽車—Pony。消化吸收福特、三菱技術后，現代開始獨立開發小型發動機。1990年代之后，克萊斯勒開始購買現代的大型發動機。三菱4B1系列發動機、克萊斯勒GEMA系列發動機的核心技術來自現代Theta/Theta II系列。師傅與徒弟的角色戲劇化地顛倒了過來。

　　如果現代汽車“要在2010年之前打入全球銷量前五名”的戰略目標并沒有實現，那么“制定高不可攀的目標”也并不能算作現代汽車成功經營之道的一部分。

　　“沒有人會說：我做不到。”徐承鉉對《環球企業家》說：“決策層一旦確定一個目標，執行層200%要實現。”他說，用中國話表達就是“野狼精神”。這一點，深深地鐫刻在現代汽車公司文化中。

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　　對上級決策絕對地服從，表面看來很殘酷，卻讓指示每傳達一級都不會產生變化，公司戰略不折不扣地執行到末梢上。這背后是韓國企業特有的“家族領導人文化(owner模式)”。

　　和許多大型汽車廠商復雜的股權結構不同，韓國家族企業的股權高度集中，因此減少了利益紛爭，縮短了決策時間。這聽上去像家族集權的韓國企業模式，是一種見仁見智的模式：一方面的確有利于迅速捕捉機會，但必須依賴于家族掌管者的領導能力。

　　不僅是現代汽車，Owner模式也是一個民族獨立特質與企業專屬文化之間的必然聯系。過去十年，現代、三星[微博]成為各自領域上升最快的品牌。從產品更新速度來說，蘋果手機從iPhone4至iPhone5，所用的時間為27個月。在此期間，三星手機換代的頻率已讓人眼花繚亂。汽車相較于手機，通過外部供應商完成的比例更高，約達到80%，管理決策的環節更加復雜。這種情況下，美國人比原計劃提前了兩個月看到2011 新款索納塔，現代向市場推出新車型的速度做到了比計劃快。

　　現代的市場反應速度，也源于一個理念：差異化，而不是跟隨者。這有利于提前布局，迅速出擊。三星手機堅持研發蘋果手機沒有的技術，現代汽車也會去起初別人并不看好的市場。

　　譬如，現代進入印度市場比日本三大汽車廠商更早。當時通用、菲亞特在印度的工廠都不大，現代看到機會并判斷印度會成為穩定增長的市場。徐承鉉回顧此事說：“如果日本去哪個市場我們跟隨著肯定不行，所以做了相反的動作，先去日本不去的地方。”在新興市場成功后再回到歐美市場擴充，是現代汽車的戰略之一。

　　現代汽車可能賭對了。隨著現代巴西工廠在今年9月份竣工投產，現代汽車已在巴西、俄羅斯、印度、中國、美國、捷克、土耳其這7個國家建立生產基地，年產量368萬輛。其他海外工廠年產量超過300萬的汽車制造商只有豐田、通用和大眾。

　　慢的另一種解讀

　　從另一個角度看，“現代速度”也是在現代汽車最慢的時期奠定的。“現代過去的成功概括成一句話就是品質經營的成功。”徐承鉉是在現代汽車大廈底層一家餐館里，吃著傳統韓式午餐時和本刊記者說這番話的。這句仿佛輕描淡寫的閑談，卻是現代汽車歷史上最重要的一次減速。

　　歷史始于1967年的現代汽車，曾急于趕上有著百年以上歷史的汽車公司。其做法是大幅提高產量，然后便宜賣出，結果影響了產品質量并稀釋了品牌資產。直到上世紀末，現代汽車還是粗制濫造的代名詞。

　　1990年代至2000年期間，現代汽車主動放慢擴張腳步。從零部件供應商的管理，制造過程品質的控制，產品下線后進入市場之前的品控等方面完成品質系統管理。2000年現代汽車銷量排名在世界第十位，在海外僅有土耳其、印度兩家工廠。對現代汽車集團而言，主要競爭對手當屬日本汽車企業。當時日產公司在美國市場擴張加劇，現代汽車看到了勢頭良好，但還是選擇了先把品質做 好。

　　為扭轉品牌力薄弱的既有印象，現代在美國推出更有耐心的營銷策略。當其他車企推出五年保修，現代汽車推出十年核心部件的系統保障。在金融危機背景下的2008年，現代推出“失業者保障計劃”，如果分期付款的車主一年內失業，現代汽車將回購產品。在美國的十五年，現代汽車將市場份額從0.5%提升至5.1%，現代起亞兩品牌的銷量占市場份額9%。

　　在歐洲市場，現代汽車持之以恒推行體育營銷。從1999年開始，現代汽車為國際足聯主辦的13個國際性足球賽事提供贊助，目前，現代與歐足聯的合作協議延長已經至2017年。

　　“我們做法的唯一不同是‘決定長期投資’。”現代汽車(中國)投資有限公司營銷戰略部次長柳福奎說：“現代做事的風格就是認準一件事把它做純粹。”這正是一種“慢心態”的注腳。

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　　歐洲雖然是一個整體的市場，但每個國家作為獨立個體，市場環境不盡相同。德國、法國、英國等發達汽車市場已經達到飽和狀態，而歐洲新興市場的經濟相對不發達，消費能力受到限制。部分受益于體育營銷的影響力，在這樣殘酷背景下，“現代及起亞兩個品牌在歐洲的市場占有率已達到5.1%，超過豐田的3.8%。”現代歐洲營銷部Tae Hun Goo介紹。在2011年，現代汽車在當地的銷量增長了11.5%。

　　相對銷量而言，“品質經營”成為現代汽車最核心的經營理念。E-NCAP(歐洲新車安全評鑒協會)的資料顯示，現代的雅紳特車型原安全評級為1顆星。2011年，則為最高安全級別的5顆星。2011年，現代汽車全球的銷量為660萬輛，同比增幅15%。2012年，現代則將全年的目標增長率降至6%，目標定在700萬輛。之所以采取保守的“慢”策略，也是考慮到質量管理等條件與企業發展速度的匹配。

　　相信慢工才能出細活

　　在德國呂瑟爾斯海姆鎮，大量設計師涌進現代汽車投入5000萬歐元建成的歐洲設計和技術中心。他們很多是受到現代汽車“Baby項目計劃”的吸引。設計師視作品為自己的孩子，這個飽含情感因素的“Baby項目”，給設計師們提供了寬松的創作空間—他們可以天馬行空設計與工作不相關的作品，諸如設計宇宙飛船。也可以在設計中心放松的空間里悠閑地讀書，直到他們愿意的時候再回到辦公室勾畫設計。

　　這個設計團隊的管理者，是現代汽車歐洲設計中心首席設計師托馬斯·伯克爾(Thomas Burkle)，加入現代汽車已經七年，他的履歷中戴著大眾、豐田的光環。但托馬斯·伯克爾所做的卻不是模仿老東家的經典，而是制造了不同，形成了“流體雕塑”設計—現代汽車獨特的家族臉譜，并向更高級的品牌形象邁進。

　　一切得益于現代設計工作的“慢”節奏。托馬斯·伯克爾介紹，他的團隊成員有各種各樣的愛好，有人喜歡古董，有人喜歡賽車……他所做的就是最大化地讓每個人保持這種熱情。他批準設計師游山玩水或參加米蘭家具展等等，讓他們不僅從自然，也從人文方面汲取靈感。“當然，我們有計劃也有很多工作，但是當設計師需要放松時，我就讓他們休息來激發新的靈感，他們不必工作、工作、再工作。”托馬斯·伯克爾對《環球企業家》說。

　　托馬斯·伯克爾并不是那種熱情飛揚的設計師，他用不慍不火的語氣講述自己對設計慢節奏的理解。2008年，托馬斯·伯克爾第一次來到中國。他有幾天時間住在一家位于半山腰的酒店。托馬斯·伯克爾就獨自在山里行走，他看到巖石的花紋，懸巖邊上的松樹，“那些線條都成了我設計靈感的來源。”托馬斯·伯克爾回憶道。

　　還有一次參觀中國的一家瓷器博物館，托馬斯·伯克爾發現受不同時期文化的影響，瓷器的制作工藝和設計風格大相徑庭。他認為，中國的瓷器設計與現代汽車的設計理念非常相似，都是把藝術和自然的流線結合起來。在托馬斯·伯克爾眼中，北京故宮邊邊角角的設計、木質搭建用料，甚至中國的食物，都能給人很多想象的空間。他愿意營造“慢”環境以保證設計師的創造力。

　　同樣談到中國，徐承鉉認為中國人最自豪的是自己的文化，他打算在中國的市場營銷結合中國傳統文化開展。雖然在中國的銷量已經占到現代汽車全球的20%，但改變中國人對汽車品牌德、美、日、韓這種根深蒂固的排序并非易事。徐承鉉說：“變化是慢慢做出來的，這是一條很長的路。”

　　在徐承鉉的眼里，中文掌握起來并不容易。一有休息的時間，徐便拿出手機，播放里面的漢語聽力。在中國半年的耳濡目染，徐已經能夠看懂中文，他開始用中文簽署文件，“這樣很難被模仿。”言辭謹慎且略帶靦腆的徐承鉉告訴《環球企業家》。