寶馬能否幫助復雜且孱弱的華晨賭贏決勝一局

祁玉民希望借助寶馬的力量變革華晨

　　文 | 本刊記者 馬吉英 編輯 | 襲祥德 攝影 | 鄧攀

　　【中國企業家網】即使捧著一個熱氣騰騰的水杯，英國人高博文(Chris Gubbey)仍舊雙手冰涼。因為鼻塞，他說話時還伴有濃重的鼻音。

　　這里是10月中旬的沈陽，最低溫度已到零度，但華晨汽車總部的辦公樓尚未供暖。高博文來這里任職還不到一個月，沒有名片，空曠的辦公室甚至連飲水機都沒有，只有幾件簡單的家具。這一切看起來跟他“董事長顧問”的身份極不相稱。

　　高博文是華晨汽車集團控股有限公司董事長兼總裁祁玉民最近延攬的一位重量級職業經理人。他曾在上海通用擔任執行副總裁，更早之前還有福特等多家跨國汽車公司的工作經歷。如果不是華晨目前正在進行的這場變革，高博文或許不會接受這個機會。

　　在目前的華晨總部，像高博文這樣的外國人隨處可見。不同之處在于，高博文是受聘于華晨，而其他人則多是德國寶馬的員工。他們從遙遠的德國趕來，出入華晨總部的辦公大樓，神情嚴肅，步履匆匆，除非寶馬總部授權，他們概不接受媒體采訪。他們共同的“使命”，是服務于“華晨振興項目”。

　　2005年底，曾任大連市副市長的祁玉民在一個風雪之夜赴華晨上任，首要任務是如何將瀕死的華晨拉出泥潭。近7年過去，喜憂參半。

　　今年8月份，華晨旗下的上市公司之一金杯汽車(600609.SH)摘掉了ST的帽子，而華晨中國(1114.HK)半年報顯示，2012年1－6月份，共實現凈利潤13.3億元人民幣，同比增長42%。前幾年由于工作強度大，祁玉民一直靠中藥調理身體，現在終于不用每天喝了。

　　但這并不意味著華晨已經擺脫自主品牌陣營里的邊緣者身份。2012年1－9月，華晨乘用車銷量僅為12.28萬輛，在自主品牌銷量排名中名列第十。剛剛過去的9月份，華晨的銷量還出現了小幅下滑。在自主品牌的高端突圍戰中，曾以“高舉高打”為口號的華晨也變得力不從心。

　　現在，祁玉民希望從合資伙伴德國寶馬那里汲取能量，這是目前華晨最為現實的選擇。華晨中國上半年13.3億元的利潤中，合資公司華晨寶馬就貢獻了13億。得益于中國豪華車市場的強勁增長勢頭，合資公司給華晨帶來的想象空間還在增大。這也是中國車企在發展自主品牌時不約而同的選擇，即母公司通過合資公司解決發展自主品牌所需的資金及人才培養等問題。

　　實際上，作為全球最大的豪華車廠商，寶馬已成為祁玉民乃至華晨手里被寄予厚望的一張底牌。通過“華晨振興項目”，祁玉民希望借助寶馬的力量實現研發、制造、銷售等環節的提升，盡可能打破束縛華晨發展的枷鎖。

　　這次祁玉民押對了嗎？

華晨汽車首席質量官高爾曼

　　外力破局

　　半年前，高爾曼正式來到華晨，其“悲慘”程度并不亞于高博文。

　　他的職位是華晨首席質量官。他在寶馬工作了38年直至退休，曾負責三大品牌—寶馬、MINI和勞斯萊斯的產品質量工作。為了邀他加盟，祁玉民往德國跑了兩次。

　　最終高爾曼接受了這個挑戰，朋友們也在好奇：他能憑借一己之力改變什么？

　　4月1日是他上班的第一天，沈陽剛停暖氣，他的辦公室在辦公樓陰面，沒有電腦，只有兩張桌子，陰冷無比。當關于華晨所有數據擺在眼前時，他開始真正明白華晨為什么如此急于得到寶馬的援助，以及他所面臨的任務有多艱巨。

　　他發現，華晨近兩年的問題曲線總體上是平的，并沒有隨著質量工作開展而呈現下降趨勢。這意味著盡管華晨在質量管理上投入頗多，但這些工作多是無效的。拿擰扳手來舉例，如果有段時間出現問題進行罰款，工人就擰得好一點，不罰款了問題又出來了。而關鍵在于，新來的工人可能并不知道要擰三下，或者說工具本身有問題，應該把工具換掉。“就像小孩子學習一樣，1+1算錯了你讓他改過來了，以后算2+2他還是不會算。”華晨內部一位不愿具名的人士稱。

　　權威調查機構的研究顯示，華晨的產品質量和性能從2009年到2011年沒有顯著提高。不僅如此，華晨經銷商網絡的銷售滿意度(SSI)和售后服務滿意度(CSI)也低于行業平均成績。

　　對此，祁玉民壓力可想而知。

　　作為中國自主品牌從高端發力先行者，華晨曾讓不少經銷商在早期賺了第一桶金。但好景不長，隨著產品質量問題頻出，曾經盈利的經銷商逐漸陷入困境，選擇退出，造成華晨經銷商體系呈脆弱之勢。“經銷商掙了兩年好錢，結果一下子有質量問題閃了一下腰，打擊了他們的積極性。”祁玉民向《中國企業家》坦陳。

　　在LMC Automotive亞太區汽車市場研究總監曾志凌看來：“華晨最開始就遇到了質量的可靠性問題，對中華品牌損傷很大。”

　　直接體現就是車型在市場上的銷量走勢。不管是2006年被寄予厚望的駿捷還是最近兩年上市的中華V5和H530，市場表現都是在短暫熱銷后步入下滑軌道。

　　高爾曼的到來隱含的新希望在于，他豐富的經驗使得任何錯誤都很難逃過他的眼睛。比如有人向他匯報單車質量成本是1000塊錢，他會馬上指出這個數字并不準確。他認為按照計劃產量和設備情況，單車質量成本不會低于10000塊。匯報的人進行重新計算后，果然如此。

　　實際上，高爾曼并不是華晨內第一個來自寶馬的“救兵”。2009年為了提振香港上市公司業績，祁玉民將虧損嚴重的中華品牌從上市公司剝離，與此同時，他也做出了一個大膽的決定，延攬寶馬老將阿茨勒出任中華品牌的總經理。

　　阿茨勒比高爾曼更瘦削，跟高爾曼的開朗熱情相比，阿茨勒有著典型的德國式嚴肅表情，語速緩慢，好像無時無刻不在思考。中華H530、中華V5等車型都是他在任時上市的新車型。一位經銷商告訴本刊：“530、V5品質感覺比原來的要好一些。原來駿捷FRV下雨可能會漏水，現在車主中出現這種反饋的已經比較少。”

　　從今年2月份開始，中華總經理職位由王暉擔任，而阿茨勒主要任務是把中華的經驗向全集團推廣。

　　華晨副總裁劉同富告訴本刊，現在就連車展上展臺如何布置，華晨也借鑒了寶馬的建議。在8月底成都車展上，華晨在寶馬的建議下重新設計了展臺和燈光效果，結果華晨接到的訂單數量超過了以往任何一次車展。

　　與此同時，祁玉民也開始有意識地模仿寶馬產品命名方式，來梳理中華的產品譜系。即用字母加數字的方式對應相應的細分市場。之前的H530、V5以及今年新上市的H230、H320就是例子。而其它自主品牌也在走類似的道路，比如上汽集團推出的榮威550、350和950等車型。

　　對于這場無所不在的寶馬熱，華晨內部開玩笑的說法是：“我們在傍大款。”

　　“大款”的算盤

　　在高爾曼加盟華晨的問題上，寶馬全球董事長雷瑟夫也充當了“說客”。

　　原因之一是，華晨曾希望購買寶馬已經淘汰的平臺打造自己的中高端車型，但其內部的管理和體系能力卻成為無法逾越的短板。華晨認為，這讓寶馬有些擔心，一旦基于寶馬平臺的中華車型打造失敗，也會讓寶馬蒙羞。

　　對華晨來說，當務之急就是“補課”。

　　老師是現成的。祁玉民希望寶馬能施以援手。為了說服寶馬，祁玉民曾跟雷瑟夫談過三次，前兩次并不順利。“如果華晨好了你就好了，如果華晨一出問題，你必然出問題，所以請你記住，一個越來越好的華晨符合寶馬的戰略意義。”祁玉民在第一次這樣說。按照祁玉民的說法，在華晨與寶馬簽署合資協議時，雙方曾承諾都不會與第二家外方或者中方公司合資。這意味著彼此是對方唯一的伙伴。

　　但雷瑟夫并沒有立即表態。

　　祁玉民認為，當時雷瑟夫剛上任，生產管理出身的他需要時間考慮戰略上的事情。而且，華晨在與寶馬的合作關系中一向弱勢。在這種背景下，“自己當時有點兒心急了，時機沒把握好”。于是第二次時，他按捺住焦急的心情，讓雷瑟夫琢磨琢磨。

　　這個過程中，中國汽車市場的爆發在某種程度上幫了祁玉民的忙。2009年，中國汽車產銷歷史性地達到1360萬輛，超越美國成為全球第一大汽車市場。其中豪華車的銷量增速尤為迅猛。

　　這大大超出了寶馬的預期。2003年華晨寶馬成立時，一期產能僅為3萬輛。隨后寶馬在中國的市場表現一度低迷。而到了2009年，寶馬在中國的銷量已經超過9萬輛。有數據顯示，到了2012年第一季度，中國市場已經超過美國，成為寶馬全球最大市場。“中國”兩個字越來越多地出現在雷瑟夫發言中，與華晨的合作關系也成為關乎寶馬中國[微博]乃至全球業績的重要一環。

　　而最終讓雷瑟夫點頭的，或許是中國政府對于合資自主的規定。所謂合資自主品牌，即合資公司通過購買、引進外方產品技術平臺，并在此基礎上重新開發出知識產權歸屬于合資公司的全新品牌。“寶馬不想這么干。”祁玉民說。

　　祁玉民的建議提供了另外的選擇。那就是，寶馬幫助華晨提升自主品牌，在華晨寶馬合資公司里，雙方在新能源車型方面開展合作，而不是像其它合資公司那樣，推出另外一個合資自主的傳統車型。

　　為了獲得政府認可，祁玉民努力說服發改委和工信部，“為什么在合資企業要求搞合資自主？不就想讓中方向外方學習嗎？華晨不在合資企業學，在中華的自主品牌學怎么就不可以？我學得更好、更簡單。”

　　雷瑟夫最終同意對華晨施以援手，并動員了品牌、管理等多方資源，除了高爾曼之外，還包括寶馬在全球兩家重量級合作伙伴麥格納和麥肯錫。其中，麥格納承擔中華品牌中高級車型方面的開發任務，而華晨戰略規劃、組織架構等內容則是麥肯錫的項目。甚至有說法稱，麥肯錫的費用也是由寶馬承擔，華晨自己“幾乎不花錢”。

　　與此同時，華晨寶馬第二工廠建設也開始步入正軌。在土地審批、基本建設等方面，華晨都扮演了重要的角色。

　　在曾志凌看來，華晨自主品牌中華跟寶馬的品牌差距非常大，這跟其它合資伙伴比如上汽與通用的關系完全不同。對通用來說，上汽自主品牌榮威對通用的雪佛蘭甚至別克品牌都有現實上的威脅，而中華跟寶馬的顧客群體并不相同，所以德國人在支持華晨時并不擔心會給寶馬帶來沖擊。這也是華晨能夠傍上寶馬這個“大款”的前提。

　　蛻變之難

　　在麥肯錫參與華晨振興項目之前，曾經找祁玉民談過好幾次。祁玉民被麥肯錫反復問到的一個問題是：“你是真干還是假干？”祁玉民的回答是：“真干。”

　　之所以這么問，是因為像華晨這樣的企業，麥肯錫還是第一次遇到—“企業不大，但事情挺復雜”(祁玉民語)。麥肯錫感受到了壓力。舉例來說，華晨旗下諸多企業存在著復雜的股權關系，由此伴生了華晨龐大的財務團隊。在別的企業一個會計負責的事情，在華晨往往要幾個人。

　　上述華晨內部不愿具名的人士稱，有時候麥肯錫提出的方案會直接被否掉，“因為華晨有幾塊硬板不能碰”。比如，華晨是國企，副總裁級別以上的高管都是由省政府任命。麥肯錫從外部找職業經理人空降到華晨擔任高管的思路很難行得通。

　　這也是對祁玉民的考驗。他是變革的堅定推動者，但又要平衡好各方利益，還需要跟省政府乃至國資委保持密切溝通。

　　很多時候他不得不扮演“兩面派”的角色。一方面，華晨已經有了既定的體系，這決定了麥肯錫所做的工作是優化、補充、提高，而不是在一張白紙上畫畫。另一方面，他跟華晨內部員工交代，華晨問題很多，不能拒絕麥肯錫的建議，要吸取長處。

　　“我也很累啊，”祁玉民無奈地笑了笑說，“我有時候也困惑。一個人的阻力好辦，千百萬人乃至大眾的阻力是可怕的。”事實上，寶馬的經驗與基因要注入華晨既要面對體制的羈絆，又必須克服內部的排異反應與既有規則。

　　高爾曼或許有同感。他提到的方案經常在會議上得到祁玉民的認可，但等到他準備大干一場的時候，才發現財務并沒有把資金撥給他，為了申請到經費，他還需要遞交一份報告，找一圈人簽字。

　　更大的落差在于，在寶馬，每年都會投入大量的人力、物力督促供應商進行整改，供應商合格后才會被納入寶馬的產品體系。但華晨在這方面幾乎無作為，有時甚至無法駕馭供應商，因為后者水平和能力可能在華晨之上。

　　與麥格納的合作就是一個例子。

　　有時，華晨認為麥格納設計方案中的技術參數幾乎無可挑剔，但高爾曼卻不這么認為。他可以根據生產線設備的情況指出參數中的不足。在經過了十余年之后，華晨的差距仍十分明顯。

　　這種實力上的差距在很大程度上也帶來華晨與寶馬在話語權上的懸殊。有一個小插曲是，中華V5本來是要在2011年4月的上海車展展出，但有寶馬高管在華晨看到這款車后，認為與寶馬X1太過相像，強烈反對V5在上海車展亮相。最終，中華V5只得推后上市時間，于2011年11月在廣州車展上市。

　　這或許是華晨傍大款必須做出的妥協。如果把目光放到2014年，祁玉民的心情會更加輕松一些。屆時受第二工廠的拉動，華晨寶馬的產能將得以補充，這意味著更多的利潤。華晨一直在布局的專用車業務也可能成為“搖錢樹”。2014年也是華晨醞釀已久的中華高端車亮相之時。“2014年真是一個好年景。那一年我55歲。”祁玉民長吁了一口氣。

　　其中他最擔心的是中華的高端車項目。用他的話說，就是“這個項目集中了世界頂尖的咨詢公司、制造公司和零部件公司的力量，如果到最后這款車賠了，華晨沒有辦法跟股東交待，沒有辦法跟國資委交待，也沒有辦法跟全體員工交待。”

　　注：本文詳見2012年第21期《中國企業家》雜志，未經授權，謝絕轉載。有意與中國企業家網站的內容轉載等業務合作者，請與市場部聯系。