16年代工合作終以決裂收場，一場來自中國的成本之戰，誰是輸家？

　　宋文明

　　“(宜家訂單)越來越像是雞肋，吃不到不甘心，吃到了消化不了。”黑龍江耐力木業集團(下稱“耐力木業”)董事局主席曹躍偉說。其為宜家代工16年，終以決裂收場。

　　在與宜家分道揚鑣之后，耐力木業聯合一些有著相似經歷的宜家前代工工廠，組建了一個全新的家居連鎖企業，從門店的裝修到產品的陳列，都像極了宜家。曹躍偉表示，“單飛”的原因在于宜家給代工企業的利潤空間越來越低，隨著各類成本的上升，代工企業已經無利可賺。

　　低價策略，是宜家從瑞典的一個鄉村走出來，逐漸成長為全球家具業巨頭的一大法寶，在中國也不例外。據宜家提供的數據，其在中國市場，產品的銷售價格平均每年需降低2%~3%，過去8年，宜家曾成功將全部產品的價格降低了超過20%。

　　“但我們不覺得已經將供應商的價格壓得太低。”宜家大中華區采購經理Peter Wisbeck回應稱，中國企業在效率和管理上，還有很大的利潤空間值得挖掘。

　　單飛的供應商們

　　宜家確實把供應商的利潤空間壓到了極致，曾在宜家采購部門工作的人表示，在與供應商談判時，在成本分析表上，宜家只能讓你在利潤一欄填5%。

　　“相同材質的窗簾，10年前，他們給我們的采購價是82元/平方米。現在成本漲了那么多，采購價卻縮水到了50元/平方米。”曹躍偉說，“10年間，木材價格翻了3倍，人工成本翻了10倍，這樣的訂單誰接誰虧本。”

　　耐力木業始建于1995年，專業生產木制百葉窗、透氣窗、家具等產品。曹躍偉稱，該公司生產的窗簾，曾占宜家該品類全球采購訂單的60%以上。

　　在此背景下，曹躍偉聯合一些OEM供應商和部分商業地產商，新成立了一個家居連鎖企業，并且已經在一個二線城市開出第一家門店，其股東中不乏耐力木業這樣的前宜家代工廠。這個店從裝修到產品布局極似宜家的連鎖門店，被業界稱作“影子宜家”。

　　“宜家確實把供應商的利潤空間壓到了極致，”曾在宜家采購部門工作，后又成為宜家供應商的厚成木業副總何力表示，“在與供應商談判時，在成本分析表上，宜家只能讓你在利潤一欄填‘5%’。5%的利潤，讓企業怎么活？很多時候只能通過一些其他辦法勉強維持。”何力說，比方說，木材原材料的市場價格是3000元/噸，企業通過一些熟人渠道拿到2800元/噸的貨。

　　對于合作多年供應商的指責，宜家有著自己的解釋。“很多時候，我們是通過改進工藝和流程，來降低商品價格的，而不是通過剝削供應商。”上海市奉賢區港文路上的宜家檢測培訓中心里，Peter Wisbeck舉著一個LED的燈具告訴《中國經營報》記者，在其與供應商的共同努力下，通過改造該LED產品的驅動裝置，生產成本降低了50%，其零售價也從199元調低到99元，而其銷售量則從原來的20萬件猛增到了200萬件。

　　“IWAY”的不同解讀

　　宜家的采購體系(IWAY)，是按價格、質量、貨品上架率、可持續發展四個角度去考核供應商的。就像一個椅子的四條腿，每一條腿都必須非常結實。

　　宜家的采購體系(IWAY)，是按價格、質量、貨品上架率、可持續發展四個角度去考核供應商的。而“IWAY”的執行與否，是宜家能否與該名供應商走到一起的根本所在。

　　“一開始，我們真覺得宜家管的范圍太廣了。” 宜家最大的床墊產品供應商紹興喜臨門家具股份有限公司(下稱“喜臨門”)國際業務總監張秀飛說。

　　2001年時，宜家開始對國內床墊廠商進行搜索，并在地圖上發現了喜臨門。“當時的工廠還是處于作坊階段。”張秀飛表示，雙方剛開始接觸，宜家就把一個涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的“IWAY”條款丟給了喜臨門，其中涉及工廠安全、環境保護、員工健康、保護森林資源等一系列標準。條款之繁瑣，讓喜臨門當時的負責人不知所措。

　　一個明顯的例子是，當時國內的工廠普遍扣押一線員工的身份證，喜臨門也不例外。喜臨門副總裁王珺華表示，宜家給了他們一年時間整改，直到2002年喜臨門達到了“IWAY”中規定的環保與勞工等方面的要求后，兩者才正式簽訂合同。王珺華表示，2002年的整改使得企業在后面上市時足以輕松應對環保審查。

　　但同樣的“IWAY”體系，在厚成木業的何力看來，卻有不同的解讀。今年1月，宜家突然通知厚成木業，告知其貨款被拒付了，理由是其工廠生產的產品有質量問題。

　　近年來，像厚成木業這樣被宜家取消供應商資格的廠商不在少數，而且很多是做實木家具的企業。何力表示，隨著宜家低價策略的開展，實木家具因價格偏貴逐漸不再受宜家青睞，其轉而選擇一些成本較低的板式家具。而實木供應商因設備的限制，轉型又很難，“宜家就隨便在‘IWAY’體系中找個理由，把供應商踢出局。”

　　“可以這么說，看誰不順眼，隨便拿‘IWAY’中的一項說事，比方說若環境不合規就可以關掉一個供貨商。”何力表示，宜家在自己的采購戰略發生變化時，就會以一個看上去無法辯駁的理由來關掉多余的供貨商，減少貨品積壓帶來的壓力。但對中國的供貨商而言，就面臨著工人下崗、工廠與工廠的下級供應商半成品及原材料積壓浪費、損失巨大的危機。

　　Peter Wisbeck表示，宜家對供應商有一個負責任的做法，那就是在確認它的供應商資質后，通過宜家全球采購的優勢，在一定年限內給該供應商足夠的產能協議去保證其利潤。事實上，為了幫助供應商改進工藝，宜家甚至會給供應商提供財務投資，用以購買自動化設備，從而降本增效。

　　Peter Wisbeck告訴記者，在過去一財年，宜家在中國的采購額為27億歐元，較其2009年剛到中國時已經增加了4億歐元，涉及的業務種類共17項。在被問到其采購未來是否會向更加低成本的東南亞國家轉移時，Peter Wisbeck明確表示，宜家未來在中國采購量仍會持續增長。

　　據記者了解，宜家目前在中國共有350家供應商，目前只是向少部分供應商開放了賣場及庫存數據。“而未來這一比例肯定會上升。”Peter Wisbeck表示。

　　記者觀察

　　宜家：“家長文化”需改矣

　　在一些事情上，宜家與供應商們有著不同的理解。供應商認為宜家給出的利潤空間，已經讓企業難以為繼。宜家則堅持認為，給出的利潤空間已經足夠多。在面對涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的宜家采購細則(“IWAY”)時，有供應商認為這促其理順了企業管理，另有供應商則認為，這只是宜家保持強勢對話權的一種方式。

　　雖然在進入中國零售市場時，宜家被貼上了“小資”的標簽，一度被認為“品牌和定價偏高”。但在宜家的文化里，“低價”是其得以生存發展的基石。為了做到商品低價，宜家在供應鏈的每一個環節，都可謂無所不用其極。

　　而且供應鏈上的一切都必須由宜家所掌控，包括設計和材料。宜家對材料的控制可以細小到一顆螺絲釘。如宜家有幾百種型號的螺絲，這些螺絲由專門的采購小組負責采購，然后發往商場和供應商。宜家希望通過對物料的控制來掌握產品的成本核算，進行更有效的價值供應鏈管理。為避免因產品專利而受制于供應商，宜家對每個產品都擁有產品設計的專利。

　　有不少和宜家決裂的供應商表示，讓他們感到不習慣的是宜家采購的強勢文化——決定權永遠在宜家。而且一旦宜家的采購戰略發生轉移，而供應商不能夠跟上宜家的變化時，他們隨時都會被拋棄。“我們希望能與宜家建立朋友般商業伙伴的關系，但它只愿意當家長，”一名中國供應商說，“當企業的規模達到一定程度后，供應商也有謀求更好發展的需求。他們需要有更多的對話空間，需要企業有更強的抗風險的能力。但作為一家單純的宜家供應商，這些要求都很難實現。”

　　于是，不少供應商尋找新的路徑。喜臨門的成長，可能具備一定的借鑒意義。在給宜家做OEM的同時，喜臨門創建了幾個不同定位的床墊品牌，并在全國開出了約800家零售門店，同時還直接找到了大量的四五星級酒店作為B2B的客戶。“現在OEM業務只占我們整體業務的30%。”喜臨門副總裁王珺華告訴《中國經營報》記者，宜家的訂單對他們企業依舊很重要，這塊利潤雖然偏低，但卻是長期穩定的。而隨著自己在設計、工藝及成本控制等方面的持續改進，宜家對他們的依賴程度也在加大。

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