冬天里的施正榮

　　曾經的中國首富與新能源教父，如今必須面對接踵而來的質疑。他會如何領導自己的公司振作精神，重新崛起？

　　文｜CBN記者 李翔

　　《探索》頻道的中國人物志成為對施正榮孤獨的贊美。

　　這組從2011年12月22日開始播出的系列人物記錄片，將施正榮和成龍、楊麗萍、鐘南山放在一起，視為中國夢的代表者和這個正在崛起的國家中成功人物之縮影。但從這部片子開始拍攝到它最終播出，施正榮的公司尚德電力，市值已經銳減了將近10億美元，從片中所稱的14億美元減少到目前的4.16億美元。它的股價也從巔峰時期一度超過85美元下跌到如今的2.5美元左右。

　　在這個糟糕的年份，似乎沒有比施正榮更好的代表—正像對于過去十年中國經濟的一路狂奔而言，也沒有比他更好的代表一樣。無論公正與否，作為太陽能電池產業的布道者、踐行者與領導者，繁榮時人們將榮耀歸功于他；凋敝時人們也無可避免要將衰敗的責任歸咎于他。

　　因為媒體報道的高管不斷離職，他被視為一個在管理上乏善可陳的失去人心者。一些傳言聲稱無錫尚德在申請破產，也有傳言說施正榮的公司要被韓國LG電子收購—隨后兩家公司都發表公告否認這個收購傳言。最后一擊是記者從它的三季度財報中找到計提1000萬美元人員遣散費用的信息，推測這家公司將迎來一波裁員浪潮。而尚德電力的CFO金緯稱，這只是正常的公司組織架構精簡所需，而且其中超過一半會用在海外市場。

　　“我的使命就會讓我遭到這些誤解。我經常這么想�！痹谡務摿怂�有這些灰暗的消息之后，施正榮說。而在旁觀者看來，他有些驚慌失措。一位出席了2011年年末由幾位光伏產業大亨參加的應對美國雙反調查發布會的記者說，當他向施正榮提問尚德如何應對目前的困局時，施正榮有些不耐煩地回答：“今天只談行業，不談尚德�！边@名記者評論說：“他不大會應對公眾，明顯有些惱火和失態。”

　　看到施正榮有時表現出的煩躁，他的家人既同情又無可奈何，尤其是他的妻子張唯：“英語里說 You work like a dog。狗給人的感覺，就是呼吸很急促，很迫切很累的樣子，他就是這樣。我看到他我就說，我挺可憐你的。”而施正榮的小兒子則逗他：“爸爸，有一天我把尚德買下來了，你會不會很生氣�。俊�

　　對于出生于1963年的施正榮而言，剛剛過去的2011年是尚德成立的十周年—在無錫新區尚德附近的街道上，尚懸掛著尚德為慶祝十周年所懸掛的橫幅“為價值歡呼”，也是他的第四個本命年，在中國的傳統中，人們總會認為在這樣的一年中會不太吉利。 但是在海外生活了14年的施正榮對這個說法絕口不提。正像很多貧苦出身而終于取得世俗成功的人一樣，施正榮有著對自己的強烈信念，而不是對他人或外部力量。他更相信自己。他無意中提及，從小到大，“有很多人問過我，你有沒有偶像……我沒有偶像。你要問我為什么，我也不知道。”

　　他的故事的確能夠成為一個經典而常見的勵志故事。他出生在江蘇揚中的偏僻鄉下，出生后就被和自己的雙胞胎兄弟分開，送給一戶姓施的人家。為了讓他能夠讀大學，他的父親施貫林讓另外的三個孩子全都退了學。而這個惟一完成學業的孩子也果然爭氣，在長春讀完本科后，他到上海讀了研究生，然后又取得了公費赴澳大利亞留學的資格。學業結束后他就已經成為家庭的驕傲，他取得了澳大利亞公民的身份，成為當地的太平洋太陽能電氣公司的研發團隊負責人。但是這還不夠，他需要的是一個更大的成功。他攜帶著自己的妻子張唯和兩個在澳大利亞出生的男孩返回中國內地，四處尋找創業機會，一度被人譏笑為騙子，而終于在現在的公司所在地無錫找到了知音。在無錫市政府的支持下，他在2001年創辦了尚德電力，然后在4年后將其在紐約證券交易所(微博)公開上市。上市沒有多久，在尚德電力的股票超過30美元時，以他持有的股票市值計算，他成為當時的中國首富，身價接近200億人民？幣。

　　這個過程中人們總是議論著他和政府的關系，人們甚至猜測這種關系會讓尚德無論遭遇多大的危機，都能因為政府的援助而得以幸免。后來施正榮干脆用兩句話來概括無錫市政府和尚德之間的早期關系：“無錫市政府誕生了尚德，又再生了尚德。”

　　在無錫市政府的強力支持下，無錫當地的8家國有企業，“七湊八湊湊了650萬美元，才使尚德能夠成立”。成立之后，施正榮把所有的精力先后投入在建廠、產品生產和市場銷售上，他畫了尚德產品的第一張圖紙，同時扮演著總工程師、總設計師和總經理的角色，通過低成本擴張的方式讓尚德在2004年進入了世界光伏企業的前十強。

　　所謂再生尚德，是指政府在尚德的控制權爭奪中站在了施正榮這一邊。第一次是使尚德第一任董事長、前政府官員李延人在任期結束之后退休。施正榮稱“我是把董事長作為父親去尊敬”，但也不能阻止這種說法，即施通過各種手段將李排擠出公司以便獨攬大權。這件事情對施正榮的最大教訓是，他開始明白了什么是公司控制權：“說實在的，在這個事情之前，我不知道什么叫公司控制權”。第二次則是在2004年8月的國有股東逼宮時，政府支持尚德順利實現了國有股退出，最終確定施正榮的公司領導者地位，并為尚德公開上市鋪平道路。

　　那是他最艱難的時刻。盡管在旁觀者看來當下的尚德與施正榮似乎問題重重，但在被問及同當下相比，哪段經歷會更讓他感覺艱難時，施正榮仍然認為，“那個時間段更艱難。” 他甚至說，相形之下，2008年的金融危機是“小菜一？碟”。

　　盡管施正榮宣稱自己并不是不能承受所有這些負面消息的重壓，但如果說他對那些宣稱他眾叛親離的質疑毫不在乎，顯然也是對他的誤解。當被問到他希望自己在公眾面前呈現的是怎樣一種形象時，他的第一反應是：“完美的形象。”隨后，可能考慮到如此的說法確有不妥，他修正為“真實的我”�！坝腥苏f我要面子，我不知道我會不會同意，可能潛意識里是這樣……可是我不知道有誰不要面子�！彼�反問。

　　在他最初列出的誤解清單上，“要面子”一說就這樣被他接受了。他重視榮譽，也渴望得到認可。這從一個例子就可看出。他曾經提出過一個觀點，經濟全球化的驅動力是便宜的能源和便宜的勞動力，而隨著能源價格與勞動力價格的上升，全球化會在物理層面慢慢消退，取而代之的是區域經濟的發展。正是在這種觀念的支配下，尚德在全球建立了多個工廠與銷售網絡。而隨后，他就自得地在包括《新聞周刊》和《經濟學人》上看到了表達類似觀點的文章，“當時我還把文章拷貝下來，你看，那么大的經濟學家的觀點都和我一致。”另一個例子是，在接受訪問之前，他讓他的同事傳過來一篇新近發表的文章，在這篇對施正榮不無批評的文章中，作者列舉出了施正榮對光伏產業的一系列判斷。讓施得意的正是，這些判斷最后都被證明是真的�！八�以為是我拍腦袋想出來的，其實那都是我的智慧。”施正榮說。

　　但是他會說，“我很低調”。雖然他也會得意地稱，在很多國際性的場合和聚會中，他往往是在場的惟一一個中國人—他舉的一個例子是克林頓召集的“全球暢想”行動—但他并不是一個社交動物。“高檔的酒會，跟名人相聚，我最不愿意去。有時候喝完雞尾酒我就會偷偷溜走，到旁邊跟幾個朋友喝點小酒，吃飯。那種感覺更好�！睂τ谒�而言，頻繁的旅行、演講和社交，為的是推廣這個產業，以及這家公司。

　　另一個讓施正榮耿耿于懷的看法是，人們在提到他時，總會認為他過于理想主義，而欠缺商業所需的實用主義，“好像現在出了問題都是我一個人的錯，我理想主義，沒把公司管好�！薄坝腥酥v制造是很辛苦的事情，是幾分錢幾厘錢在做，而我給人的感覺是談制造的細節不夠多……可我一直認為，我要看的是更大的方向�！彼�舉例說，大公司的毛利如果不超過30%會很難生存，而“毛利能達到30%甚至40%，這是你天天摳那幾分錢就能摳出來的嗎？”同時，他也并不認為自己是個忽視細節的人。他自認是個非常關注細節的人，也自豪于自己能夠隨時跟客戶探討太陽能電池的技術細節。跟隨他多年的下屬、如今主管著尚德5家電池與組件工廠的龍國柱說，施正榮會在到工廠轉悠時一發現問題就打電話給他，甚至包括像工廠地面不干凈這種事�！拔抑皇菑娬{，除了關注細節之外，還需要有大思路�！笔┱龢s說。

　　正是這種大思路牽涉到一直讓尚德和施正榮被人詬病的“戰略與決策失誤”。這些決策中最著名的則是尚德同MEMC簽訂的為期十年的多晶硅供應合同，協議價格為每公斤100美元左右。多晶硅價格在2010年和2011年的暴跌讓尚德的這份長單成為緊握在手中的一枚火炭，隨著時間推移似乎只會加劇疼痛—多晶硅價格跌破100美元之后，又迅速跌破50美元，然后更加迅速地跌破30美元。尚德最終在2011年以2億美元的代價終結了這份長期協議。做出這個決定正是源于施正榮的這種大思路：“我們的商業模式就是我不做上游，不做硅片。我的分析是，任何一個成熟的產業，不可能有一家公司是從頭做到尾？的�！�

　　在理論上，施正榮的信奉專業分工因而不做全產業鏈的選擇并無錯誤，但是現實讓他付出了代價。同MEMC的十年協議也成為施正榮事后反復思量的決定之一，“實際上正是這個合同導致后來做很多事情的方式的改變。如果這個合同不簽，我們很早就會做硅片”；“歸根到底，一切都是那個合同，那個合同改變了尚德。”

　　“我也做過反思，在一個產業沒有成熟的時候，甚至是非常初級的階段，全產業鏈是有一定優勢的。因為供應鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產業慢慢成熟，再轉向專業化可能會更合適�！苯涍^了這種反思與現實的昂貴教訓之后，尚德決定自己做50%的硅片，剩下的一半依靠采購，這樣既可起到調節作用，又能在將來轉向專業時保持一定靈活度。

　　同樣被質疑過的另一個決定也讓施正榮憤憤不平，即尚德開始做薄膜電池的行動。“有人說因為我原來是搞薄膜的，所以對這種技術情有獨鐘，”而施正榮則認為之所以開始建立薄膜生產線，是因為他判定用薄膜電池玻璃來取代目前的膜墻玻璃正是未來。“我甚至對我們的市場銷售人員說，開始時候你就跟客戶講，這只是帶有顏色的玻璃，當人們能夠接受它時，你再說，其實這種玻璃還可以發電�！边@種判斷也讓施正榮一開始投資就手筆不小，尚德建立的薄膜生產產品線有6平方米大，而不是通常的1平方米�！皬囊婚_始我就對華爾街講得很清楚。它不像有些人說的那樣，純粹是為了滿足我的個人愿望。”他辯解？道。

　　在這些后來被指為失誤的事件中，真正讓施正榮感到痛苦的是高管的離開，或者說高管的不得不離開。它最初讓施正榮感到困惑，后來覺得痛苦，而后又開始產生被誤解的委屈感，“好像我眾叛親離一樣。”

　　這種痛苦是由這家公司的高速增長帶來的。施正榮用了十年的時間將無錫尚德從零變成一家年銷售額超過30億美元的公司。即使是這種速度也不會讓他滿意。在探索頻道拍攝的中國人物志記錄片中，施正榮仍然在內部對自己的員工們說：“如果全球電力的5%是由太陽能電池提供的，那我們是沒有能力來完成這個需求的，所以我們的發展速度要非�？��！焙髞恚�他和他的首席技術官也都用這種巨大需求量的前景來說明，光伏產業并沒有飽和，冬天也終會過去。

　　高速的增長帶來的組織膨脹，讓施正榮開始意識到自己必須轉變從前那種事必躬親的管理方式，轉而依靠建立制度和高管團隊。2008年前后，他開始有意識地請咨詢公司來為尚德設計組織架構，并且請獵頭公司四處尋找新鮮血液加入尚德。這就是媒體經常提及的施正榮愛用空降兵的由來。“華為(微博)不也是一樣嘛。華為也是在十年左右的時候開始做這些事情�！笔┱龢s引用華為的例子來說明自己所經受的本就是公司成長的必經之路。

　　但是從自己培養的創業高管到從外部延請的高手，在隨后都有離去者。其中最經常被提及的就是尚德的CFO張怡和曾任施正榮助理的副總裁邵華千—其中，施正榮稱邵只是在休假。自稱平生最不愿意“負人”的施正榮自然對這種離去感到痛心疾首。

　　“誰不愿意讓跟你一起創業的人，從原來的經理做到副總裁，再到高級副總裁？大家一起走過來，那多好�。　笔┱龢s感嘆道。但是他也知道，“不一定每個人都能成功走出這條路�！�

　　痛苦也由此產生：“如果有些管理者不能跟著公司成長，我必須要請別人來做。如果這些管理者能夠把自己的位置定位好，那就比較好。但如果雄心很大，又滿足不了這個位置的要求，就比較痛苦了�！倍�施正榮在這方面又是個優柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到他們滿意的位置�！�

　　盡管不斷有人離開，但是施正榮仍然為他新近引入的高管自豪，其中就包括談判結束MEMC十年長單供應鏈的管理高級副總裁羅鑫和CFO金緯。他甚至稱這兩個高管是“十全十美”。“他們也教會我，不該我管的事情我就不要管。在他們身上，經過一些事情的處理后，我會覺得，以后我不要再管這些了�！敝�前施正榮有事必躬親的習慣，也有寫郵件同時抄送給多個負責人的習慣，而在羅鑫和金緯身上，他自覺地發現自己還是給予充分信任和充分授權為好。

　　所有人都更為關注的問題是，尚德如何度過整個行業的冬天。施正榮雖然拒絕了在公開場合回答這個問題，但是，現在他承認，目前對他形成最大困擾的問題，“當然是如何過冬了”，“首先度過冬天，然后在其中能夠抓住機遇，讓公司更強大�！�

　　他一直在提醒整個行業需要注意的產能過剩問題終于爆發，而尚德作為行業的領導者也未能幸免，盡管尚德剛剛上任半年多的首席財務官金緯強調說，尚德的出貨價格和出貨量仍然是全行業最高的�！叭绾闻まD整個行業目前的低利潤甚至無利潤情況”也成為施正榮反復思量的另一個問題。這個問題同“過冬”的問題糾纏在一起。一個常識正是：“如果整個行業上下游都不賺錢，那肯定不？行�！�

　　不能說他毫無準備。至少從渠道來看，尚德的成績讓人贊嘆。他已經可以很自豪地宣稱，尚德對歐洲市場的依賴已經被極大降低—歐洲市場的連鎖反應正是美方展開“雙反”調查以來整個行業最為擔憂的事情。在2011財年的第三季度，歐洲市場的銷售份額降低到了40%，施正榮從3年前開始進入布局的亞非中東市場上升到了超過30%，中國國內市場也提升到了12%。當然，也要考慮到，歐洲市場由于經濟不景氣導致的萎縮也是其份額降低的原因。

　　但這也是希望所在。尚德的首席技術官Stuart Wenham認為，需求只是由于經濟不景氣和銀行的謹慎放貸而被延緩和壓抑了，隨著宏觀經濟局面的改善，巨大的需求將會被釋放出來。

　　改變尚德自身不合理的資產負債表則是當務之急，這也是新上任的CFO金緯著手在做的工作。他希望通過和銀行談判來改變尚德目前短債與長債分布失當的問題。正如外界所預料的那樣，無錫市政府對尚德支持有加—“幫助它營造經營環境，幫它一起做做金融機構的工作。”無錫市副市長談學明說。施正榮則稱，政府的支持主要是在政策和信心上，至于金融資源的傾斜，“政府又不是開銀行的，怎么傾斜��？企業還是要靠自己！”

　　“最糟糕的狀況就是公司長期不能盈利，遲遲不能突圍�！笔┱龢s說。但他稱自己已經看到了希望。他在不止一個場合宣布，光伏行業有望在2012年走出低谷。當然，這需要金融資源的支持和政府在產業政策上的引導，讓這個行業實現有序競爭。

　　“我們已經看到市場在迅速集中，六大廠家在2011年第二季度占據了市場份額的55%，接下來還會更加集中。在產業和市場有序整合之后，我相信光伏行業的利潤能夠回歸。它不會像過去那么高，但至少合理�！彼�說。

　　尚德被質疑

　　尚德今天的困境，既有市場突變、產能過剩的外因，又有尚德多項決策失誤累積的內因。媒體、投資界(微博)對尚德質疑主要集中在市場變化、資本配置和內部管理等方面。

　　文｜CBN記者 蘭紅

　　無錫尚德在2011年可謂時運不濟。按其公布的2011年第二三季度財報，總計虧損達3.8億美元，是截至目前虧損額最大的光伏企業。

　　這是尚德創業十年來遇到的最大危機。

　　危機發端于市場之變。因為無法與中國廉價太陽能產品競爭，1/5的美國光伏產能在2011年破產或停產。這引發了美國政府對中國光伏企業的雙反(反傾銷、反補貼)調查。如果中國企業敗訴，它們將面臨49.88%至249.96%的關稅。同時，愈演愈烈的歐債危機，讓歐洲各國政府在2011年紛紛減少對光伏產業的補貼。甚至有消息稱，歐盟也將跟進雙反調？查。

　　這意味著，嚴重依賴出口的光伏企業，市場需求在大幅縮減。這個多年來瘋狂擴張的產業必須面對產能過剩的嚴峻問題。2001年施正榮創業時，中國光伏電池產量僅為3兆瓦；到2007年，中國光伏電池的產量已經達到1088兆瓦，居世界第一，6年增長了300倍。此后5年，行業的生產規模每年增長近150%。

　　此外，尚德的經營表現也不容樂觀。以出貨量計算，尚德是世界上最大的光伏企業。但其賺錢能力卻持續下降—凈利率在2004年達到23.2%之后便持續下跌。與此同時，尚德的資本負債率居高不下。截至2011年9月30日，無錫尚德持有的“現金和現金等價物”僅為4.584億美元，較一個季度前減少了1.9億美元，而其資產負債率則高達64.2%—債務高，且凌亂，短中長期債務之間的比例也不合理。

　　施正榮個人的經營能力也備受質疑。與MEMC之間簽訂的合同、對薄膜電池工廠的投資，對上游市場的兩項垂直整合，先后都宣告失敗。對人才的管理失誤，也屢被提及。在尚德內部，新人和老人的矛盾，國際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，使得尚德內部“溝通成本比其他公司多兩到三倍”。